Обработка анализ выработка рекомендаций принятие управленческих решений. Рекомендации по принятию эффективных управленческих решений на зао "компания "старый пивовар"

На сегодняшний день, в условиях рыночных преобразований в России, большое значение имеет потребность в обеспечении качественного управления различными процессами и явлениями. Одним из главных элементов управленческого процесса является разработка и принятие управленческих решений.

Среди огромного количества проблем современного менеджмента важнейшими из них являются этапы управленческого решения, представляющего собой основной инструмент управляющего воздействия. Эта проблема имеет серьезное значение, которое возрастает по мере усложнения хозяйственных ситуаций и управленческих задач, которые требуют управленческого решения. Об этом свидетельствуют и возрастающие масштабы потерь в результате даже небольших ошибок, допущенных в решении.

Разработка управленческих решений чрезвычайно важный процесс, который связывает основные функции управления: мотивацию, планирование, организацию, контроль. На каждом предприятии, управленческие решения определяют не только эффективность ее деятельности, но и возможность устойчивого развития, выживаемость в быстро изменяющемся мире. Важность процесса принятия решений была осознана человечеством одновременно с началом его сознательной коллективной деятельности. Следовательно, развитие теории управления проходило одновременно с развитием науки о принятии решений.

Основная часть работы менеджеров предприятия – это процесс принятия управленческих решений. Именно поэтому понимание всех тонкостей процесса принятия решений в различных условиях, знание и применение различных методов и моделей принятия решений играет значительную роль в повышении эффективности работы управленческого персонала.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Поэтому процесс принятия решений – центральный пункт теории управления. Наука управления старается повысить эффективность организации путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных, объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей и количественных методов.

Принятие решений непосредственно связано с целенаправленной деятельностью человека. В личной жизни каждый человек принимает решения об устройстве семьи, распределении бюджета, проведении отдыха, выборе профессии, т.п. Формированиеﻩ и выбор этих решений, как правило, производится эмпирически: путем логического мышления и интуиции. Параллельно с принятием личных решений человек рассматривает различные решения, возникающиеﻩ в процессе своей служебной деятельности. Данная деятельность характеризует труд, как менеджеров, так и труд руководителей, которые как лично принимают решения, так и организуютﻩ работу своих сотрудников по подготовке и реализации тех или иных решений.

В ходе производственно-финансовой деятельности любого предприятияﻩ часто возникают ситуации, когда существует необходимость в выборе одного из несколькихﻩ возможных вариантов действия. В результате данного выбора появляется конкретное и определенное решение.

Федеральное государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

Национальный исследовательский технологический университет «МИСиС»

Кафедра бизнес-информатики и систем управления производством

ЛАБОРАТОРНЫЙ ПРАКТИКУМ

По курсу УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ И КОНТРОЛЛИНГ

Выполнил: ___________

________________

Проверил: _____________________________

доцент, к.э.н. Виноградская Н.А.

Москва, 2011

Введение

Контроллинг, как система управления достижением целей, является неотъемлемой частью управления предприятием. Контроллинг управляет достижением стратегических и оперативных целей деятельности предприятия и включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный.

Целью стратегического контроллинга является обеспечение выживаемости предприятия и “отслеживание” его движения к намеченной стратегической цели развития. Он несет ответственность за обоснованность стратегических планов и включает проверку планов на полноту, взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий. По результатам проверки следует либо разработать систему контроля выполнения плана, либо приступить к разработке его альтернативных вариантов.

Для выбранного варианта стратегического плана разрабатывается система контроля над достижением целей. Для этого, прежде всего, необходимо выбрать области контроля:

Стратегические цели (как качественные, так и количественные);

Критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов;

Узкие и слабые места, выявленные в результате анализа стратегического плана.

При определении системы подконтрольных показателей необходимо соблюдать требования:

Объем показателей должен быть ограничен;

Показатели должны содержать данные по предприятию в целом и его подразделениям;

Выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными;

Показатели должны иметь характер раннего предупреждения;

При выборе показателей необходимо соблюдать их сопоставимость.

Анализ выбранных подконтрольных показателей включает в себя:

Сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений;

Выявление причин и виновников отклонений;

Определение зависимости между отклонениями и конечными результатами предприятия;

Анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты.

Аналитическая информация поступает с определенной периодичностью руководству предприятия для принятия управленческих решений.

Целью оперативного контроллинга является создание системы управления достижением текущих целей предприятия, принятия своевременных решений по оптимизации соотношения затраты –выручка - прибыль.В отличие от стратегического, оперативный контроллинг ориентирован на достижение краткосрочных целей. Система оперативного контроллинга способом принятия оперативных решений предохраняет предприятие от кризисного состояния.

Основные подконтрольные показатели:

Рентабельность капитала;

Производительность;

Степень ликвидности.

Разделы контроллинга

1. Установление целей - определение качественных и количественных целей предприятия и выбор критериев, по которым можно оценить степень достижения поставленных целей.

2. Планирование - превращение целей предприятия в прогнозы и планы. Первый шаг - анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и опасностей (swot -анализ). На основе анализа разрабатывают стратегию, а затем – план, позволяющий оценить, насколько реально достижение поставленных целей, что помогает, а что мешает их достичь. План - это количественное выражение целей и разработка путей их достижения по предприятию в целом и по каждому подразделению. Контроллинг участвует в разработке методики планирования, координирует деятельность подразделений в процессе планирования, оценивает планы, определяя, насколько они соответствуют целям предприятия, стимулируют к действию, насколько реально их выполнение.

3. Оперативный управленческий учет - отражение всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Как элемент системы контроллинга он принципиально отличается от бухгалтерского учета. Управленческий учет ориентирован на информационные потребности руководителей предприятия и подразделений, на поддержку принятия управленческих решений, а бухгалтерский учет направлен, прежде всего, на внешних пользователей (государственные органы, банки и др.).

4. Система информационных потоков - важнейший элемент системы контроллинга на предприятии - управлять, не владея информацией, невозможно. Сам процесс управления часто рассматривают как процесс преобразования информации: управленческие воздействия - это информация особого рода. В теории информации математически доказано, что существует некий минимальный объем информации, без которого эффективное управление невозможно. Причем чем более разнообразной может быть реакция объекта управления, тем больше нужно информации. Следовательно, чем более изменчива экономическая среда, чем сложнее внутреннее устройство предприятия - тем больше информации нужно для эффективного управления. Одна из задач контроллинга - информационная поддержка управления; решить ее можно только при условии четкого и слаженного функционирования системы информационных потоков на предприятии.

Информация - это совокупность сведений, уменьшающих степень неопределенности. Поэтому информация, которую поставляет система контроллинга, должна отвечать требованиям достоверности, полноты, релевантности (существенности); полезности (эффект от использования информации должен превышать затраты на ее получение); понятности; своевременности; регулярности. Этим требованиям должна отвечать любая информация, в том числе и традиционного бухгалтерского учета. Однако значимость требований может быть различной: если для бухгалтерского учета главное - это достоверность информации, то в системе контроллинга - релевантность информации (насколько она существенна для принимаемого решения), остальные требования в контроллинге играют подчиненную роль.

Релевантными для принятия управленческого решения можно считать только те сведения, которые непосредственно связаны с данным решением: условия, в которых принимается решение; целевые критерии; набор возможных альтернатив; последствия принятия каждой из альтернатив (что произойдет, если будет принято то или иное решение).

5. Мониторинг - отслеживание протекающих процессов в режиме реального времени; составление оперативных отчетов за наиболее короткие промежутки времени; сравнение целевых результатов с фактически достигнутыми. На основании сравнения делают выводы о сильных и слабых сторонах предприятия, динамике их изменения, благоприятных и неблагоприятных тенденциях развития внешних условий. Изменение условий влечет за собой пересмотр целевых параметров: проверку оптимальности поставленных целей в новых условиях, возможности ввиду произошедших изменений добиться поставленных целей. При необходимости корректируется план, и уже новый план воплощается в жизнь.

6. Контроль как функция контроллинга нацелен на перспективу - простое фиксирование прошлых фактов превращаются в систему перспективного, опережающего контроля, оперативного отслеживания текущих событий.

Предварительный контроль:

Контроль целей (правильность поставки цели, корректность построения дерева целей предприятия, отсутствие противоречий между разными целями, адекватность количественных критериев отражения качественных целей предприятия);

Контроль прогнозов (реалистичность, обоснованность, разрыв между целевыми и прогнозируемыми значениями, информированность, направленность на решение поставленных задач);

Контроль ограничений (внешние или внутренние условия мешающие предприятию достичь поставленных целей, какие тенденции существуют в развитии этих условий);

Контроль планов (насколько различные планы предприятия оптимальны с точки зрения достижения его целей, не противоречат ли различные планы друг другу и т.д.);

Бюджетный контроль (контроль над затратами подразделений путем разработки бюджетов).

Текущий контроль:

Контроль и мониторинг внешней Среды предприятия с целью выявления “слабых сигналов”;

Мониторинг внутренней Среды с целью раннего обнаружения проблем.

Заключительный контроль:

Контроль выполнения планов (расчет отклонений фактических значений от плановых, анализ причин этих отклонений).

7. Анализ в контроллинге служит для исследования планов, результатов и отклонений на основе данных предыдущих разделов. Анализ прошлого направлен на оценку результатов прошлой деятельности предприятия (добилось ли предприятие поставленной цели? что ему помогло, что помешало? Каковы сильные и слабые стороны предприятия?). Анализ настоящего помогает определить, что происходит на предприятии в настоящее время, и в каком направлении оно развивается. Анализ будущего оценивает: сможет ли предприятие добиться поставленных целей, какие возможности перед ним откроются, с какими рисками придется столкнуться.

8. Рекомендации для принятия управленческих решений вырабатываются на основе анализа. На основе настоящей ситуации и перспективных возможностей и рисков контроллинг определяет, какие альтернативы действий есть у предприятия в настоящее время, и оценивает эти альтернативы с точки зрения достижения целей предприятия. Эти рекомендации помогают руководителю принять оптимальное решение.

Символом взаимодействия стратегического и оперативного планирования может служить вращающееся зубчатое колесо:

- движение “наверх” означает поиск пути развития, обеспечивающего долгосрочное существование; выбранный путь формируется в виде цели;

- движение “вниз” означает реализацию целей с помощью различных мероприятий.

Если колесо вращается без проскальзываний, то это означает, что “зубчатое зацепление” рассчитано и спроектировано верно, то есть механизм взаимодействия стратегического и оперативного планирования отработан.

Инструментом управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия служит бюджет - выраженный в экономических показателях результат оперативного планирования, требующий действий и управления. Бюджет составляется в рамках формального процесса планирования - бюджетирования , в основе которого лежат пять основных принципов:

- Принцип целесогласования требует, чтобы процесс бюджетирования начинался “снизу вверх”: нижестоящие руководители лучше знают ситуацию на рынке и обеспечивает реализуемость бюджетных величин. Далее путем согласования бюджетов между выше и нижестоящими руководителями обеспечивается их соответствие целям предприятия. Процесс меняет направление и реализуется по схеме “сверху вниз”.

- Принцип приоритетности в отношении задачи координации бюджетирования должен обеспечить использование дефицитных средств в наиболее выгодном направлении. В бюджете сознательно формируется направление “основного удара”, при этом расходы на другие направления сокращаются.

- Принцип причинности предполагает, что каждая плановая единица может планировать и отвечать только за те величины, на которые она может оказывать влияние.

- Принцип ответственности , концентрирующийся исключительно на величинах, подающихся воздействию, предусматривает передачу каждому подразделению ответственности за исполнение его части бюджета вместе с полномочиями вмешиваться в случае необходимости в развитие ситуации с соответствующими корректирующими мероприятиями.

- Принцип постоянства целей предполагает, что раз установленные базовые величины не должны быть принципиально изменены в течение продолжающегося контрольного периода.

Бюджет создается в результате совместных усилий контроллера, ответственного за применяемые методы и подходы к процессу бюджетирования, и менеджера подразделения с привлечением руководителей, ответственных за оперативную единицу (место возникновения издержек).

В рамках корпоративного управления бюджет - основа делегирования задач и ответственности за их выполнение. Бюджет является результатом общего поиска лучшего решения и документирует цели, которые предприятие желает достичь. Он должен быть всегда ориентирован на достижение целей предприятия и мотивацию менеджеров. Эти цели служат мотивирующим фактором при условии, что они ясны, привлекательны и достижимы. Достижение цели выступает в качестве критерия оценки выполненной работы. Бюджет составляется с учетом большого количества предположений и сценариев будущего развития, поэтому отклонения плана и факта следует рассматривать не в целях поиска виновного, а в качестве импульсов для управления.

Постановка задачи

На основе факторного анализа отчета о деятельности предприятия за два года (см. индивидуальные задания), резервов, узких и слабых мест, выявленных в результате анализа:

1. Установить цели предприятия на предстоящий период (1 год) и критерии, по которым можно оценить степень достижения поставленных целей. В числе целей в зависимости от результатов работы предприятия можно предложить: рост прибыли за счет увеличения объема реализации или снижения затрат на производство, изменения ассортимента продукции в пользу наиболее прибыльной.

2. Определить плановые задания по предложенным критериям на основе выявленных в процессе анализа резервов. В качестве критериев можно предложить: уровень материальных затрат, уровень затрат на оплату труда, уровень использования основных фондов и оборотных средств

3. Разработать систему показателей оперативной управленческой отчетности (то есть, факторов, оказывающих влияние на изменение критериев – например, материалоемкости, норм расхода сырья, уровня цен на сырье, уровня производительности труда и средней заработной платы и т.д.)

4. Разработать систему релевантной для принятия управленческого решения информации .

5. Определить формы оперативной управленческой отчетности в целях мониторинга протекающих процессов в режиме реального времени.

6. Разработать организационную структуру и области контроля: критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов

7. Выполнить анализ динамики показателей, сравнив плановые показатели с фактически достигнутыми

Лабораторная работа №1.

Прогнозирование бюджета продаж, целевого остатка готовой продукции и бюджета производства на основе анализа движения готовой продукции (4 часа)

Исходным пунктом процесса бюджетирования является план сбыта, из которого вытекают бюджеты производства, закупок, запасов, производственных мощностей, персонала, инвестиций. Базовые планы и бюджет служат основой для формирования планов по прибыли, финансам и ликвидности. В начале бюджетирования устанавливаются рамки экономических данных и других показателей относительно персонала, продукции, средств производства и материалов. План сбыта формируется как “сверху вниз” на базе стратегического планирования исходя из емкости рынка, доли на рынке, так и “снизу вверх”, принимая во внимание отдельных клиентов или продукцию. Такой подход повышает надежность планирования.

Контроллер отвечает за процесс формирования бюджета, заботится, чтобы бюджет планировался систематически, несет ответственность за подготовку и проведение процесса бюджетирования, следит, чтобы использовались единые методики и выдерживались временные рамки. Собственно планирование разделов бюджета проводит менеджер. Процесс планирования завершается представлением совместного разработанного бюджета руководству предприятия. Роль контроллера зависит от конкретных особенностей предприятий. Контроллер на предприятии - это, по существу, лоцман, помогающий “капитану” и “команде” предприятия достичь намеченных целей, минуя “рифы” и “мели” рыночной экономики.

Функции контроллера:

- координатор, ответственный за методы и организацию работ, коммуникацию, связь стратегического и оперативного планирования, сроки исполнения бюджета;

- модератор (умеряющий) и консультант, предлагающий услуги при поиске целей и путей решения проблем;

- интерпретатор бюджета в прозрачной и понятной форме.

Менеджер несет ответственность за принятые решения: определяет цели, средства и способы их достижения, но контроллер разрабатывает для него способы и методы решений, заботится об их ясности для всех сотрудников организации.

С точки зрения контроллера бюджет должен быть:

Напряженным, но достижимым. Сбалансированность мотивирует его соблюдение.

Действительным, обоснованным - теневой или аварийный бюджет недопустимы.

Обобщающим планом в натуральных и денежных единицах.

Разработан при участии лица, ответственного за исполнение бюджета.

Оставаться неизменным во время бюджетного периода.

При разработке прогноза объема продаж на бюджетный период в стоимостном выражении в разрезе отдельных видов продукции основываются, прежде всего, на анализе деятельности предприятия за предыдущие периоды и прогнозах продаж и объемов производства продукции в натуральном выражении.

Предположим, что исследованиярынка позволили компании составить прогноз продажна следующий год. При выполнении лабораторной работы необходимо самостоятельно выбрать и обосновать управленческие решения по поводу выбора варианта маркетинговой (рост объемов продаж или сокращение, отказ от какого-либо вида продукции или увеличение доли прибыльной продукции) или ценовой стратегии предприятия (рост или снижение цен).Следует отметить, что бюджет должен быть гибким: принятые на данном этапе управленческие решения могут быть скорректированы в процессе составления бюджета прибыли и убытков.

Наименование продукции	Динамика роста объема продаж, %	Динамика роста цен на продукцию, %
Тип А
Тип Б
Тип В

Порядок выполнения аналитических процедур:

1.1 По данным отчетности предприятия определить динамику и структуру реализованной продукции в натуральном и денежном выражении за 2 года, влияние экстенсивных и интенсивных факторов (объема продаж в натуральном выражении и цен на продукцию) на изменения объема реализации в денежном выражении.

Наименование показателя	Ед. измерения	Базовый период	Отчетный период	Структура	Отклонения
Базовый период	Отчетный период	Абсо-лютное	Относи-тельное
1.Реализация продукции
Тип А	тонн
Тип Б	,
Тип В	,
Итого:	,			100,00	100,00
2. Цена продукции	тыс. руб. за тонну
Тип А	,
Тип Б	,
Тип В	,
Средняя цена 1 т реализованной продукции	,
3. Объем реализованной продукции
Тип А	тыс. руб.
Тип Б	,
Тип В	,
Итого:	,			100,00	100,00
4. Изменение объема реализованной продукции под влиянием изменения реализации продукции в натуральном выражении	тыс. руб.
5. Изменение объема реализованной продукции под влиянием изменения цен на продукцию	тыс. руб.

1.2 Определить динамику изменения и структуру выпуска продукции в натуральном и денежном выражении, влияние экстенсивных и интенсивных факторов на изменение объема производства в денежном выражении. В случае падения объемов производства необходимо выявить причины изменений.

Наименование показателя	Ед. измерения	Базовый период	Отчетный период	Структура	Отклонения
Базовый период	Отчетный период	Абсо-лютное	Относи-тельное
1.Выпуск продукции
Тип А	тонн
Тип Б	,
Тип В	,
Итого:	,			100,00	100,00
2. Цена продукции	тыс. руб. за тонну
Тип А	,
Тип Б	,
Тип В	,
Средняя цена 1 т товарной продукции	,
3. Объем товарной продукции
Тип А	тыс. руб.
Тип Б	,
Тип В	,
Итого:	,			100,00	100,00
4. Изменение объема производства под влиянием изменения выпуска продукции в натуральном выражении	тыс. руб.			Доля влияния экстенсивного фактора:
5. Изменение объема производства под влиянием изменения цен на продукцию	тыс. руб.			Доля влияния интенсивного фактора:

1.3 Определить остатки готовой продукции на конец периода по каждому виду в натуральном и денежном выражении. Сделать выводы об изменении остатков по сравнению с началом базового периода и определить влияние основных факторов

Наименование показателя	В натуральном выражении, тонн	В денежном выражении, тыс. руб.	Средняя цена, тыс. руб. /тонну
1.Остатки продукции на начало первого года
Тип А
Тип Б
Тип В
Итого:
2.Выпуск продукции в течение первого года
Тип А
Тип Б
Тип В
Итого:
3. Реализовано продукции в течение первого года
Тип А
Тип Б
Тип В
Итого:
4. Остатки продукции на конец первого года (или начало второго)
Тип А
Тип Б
Тип В
Итого:
5.Выпуск продукции в течение второго года
Тип А
Тип Б
Тип В
Итого:
6. Реализовано продукции в течение второго года
Тип А
Тип Б
Тип В
Итого:
7. Остатки продукции на конец второго года
Тип А
Тип Б
Тип В
Итого:
8. Среднегодовые остатки готовой продукции
За 1 год
За 2 год
9. Коэффициент оборачиваемости остатков готовой продукции
За 1 год
За 2 год
10. Время оборота остатков готовой продукции
За 1 год
За 2 год

1.3 Исходя из предлагаемой и обоснованной Вами для своего предприятия стратегии формирования запасов, определить целевые остатки готовой продукции на конец бюджетного периода по каждому виду в натуральном и денежном выражении. Зная величину остатков готовой продукции на складе на начало бюджетного периода, прогнозный объем реализации готовой продукции и целевые остатки готовой продукции на конец бюджетного периода, при помощи построения товарного баланса определить прогноз объема производства продукции.

Похожая информация.

Санкт-Петербургский институт Управления и Права

Факультет “Международного менеджмента и туризма“

По дисциплине: Управленческие решения

На тему: Принятие решения, реализация, анализ результата.

Выполнила студентка:

Кононова Наталия Александровна

Заочное отделение

Проверил преподаватель:

Санкт-Петербург

Введение…………………………………………………………………………..……..3

Разработка, принятие и реализация управленческих решений………………….4

1. Определение целей предприятия…………………………………….…….4

   Необходимость и техника принятия решений……………………...……..7

Основные этапы принятия решений………………………………………………16

1. Этапы разработки управленческих решений……………………………..16

   Подготовка к разработке управленческих решений………………...……18

   Разработка управленческих решений……………………………..………24

Принятие решений, реализация, анализ результата…………………………...…27

Заключение……………………………………………………………………….....32

Список литературы…………………………………………………………………33

Введение

Каждый день в нашей жизни мы принимаем решения - большие и малые, связанные с бизнесом, с личными и общественными делами

Своевременное принятие правильного решения - главная задача любого менеджера. Неправильное решение может дорого стоить компании, иметь фатальные, непоправимые последствия. Поэтому важно, чтобы процесс принятия решений был хорошо известен любому менеджеру.

Процесс управления связан с непрерывной разработкой и принятием решений. Решения вырабатываются в каждом цикле управления, на всех его стадиях и при выполнении каждой функции. Задача по принятию решений, в конечном счете, сводится к согласованию целей отдельных исполнителей, координации их взаимодействий. Именно по средствам принятия и реализации решений осуществляется сам процесс управления.

Решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели.

Разработка решений предусматривает развитие объекта управления и выбор регулирующих воздействий на него с целью достижения определенных технико-экономических показателей.

Решение является результатом оценки ситуации путем обработки информации и выступает как продукт управленческого труда, а информация в этом случае становится предметом труда. Все решении должны быть подчинены главной цели - выполнению поставленных задач.

Разработка, принятие и реализация управленческих решений.

1. Определение целей предприятия.

Выбор цели является одним из наиболее ответственных моментов в процессе выработки и принятия управленческих решений. В соответствии с выбранной целью формируется стратегия развития предприятия, тактика, разрабатываются прогнозы и планы действий, оцениваются результаты принятых решений и предпринятых действий.

Иными словами, цель является тем стержнем, вокруг которого формируется управленческая деятельность.

"Цель - идеальный образ желаемого, возможного и необходимого состояния управляемой системы".

"Цель... определяет желаемое со стояние объекта".

"Цели - это конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых хотела бы добиться группа, работая вместе".

Различные определения понятия цель можно было бы продолжить. Однако и приведенного выше уже достаточно, чтобы выделить то общее, что содержится в них и наиболее адекватно характеризует цель.

Цель - это состояние объекта управления, к достижению которого стремится предприятие.

Действительно, деятельность предприятия направлена на достижение определенных результатов, которые бы изменили состояние объекта управления.

Это может быть и создание нового производства, и завоевание рынка сбыта, и увеличение прибыльности предприятия, и повышение рейтинга банка и т.д.

Безусловно, цели, стоящие перед предприятием, как субъектом управления, во многом определяют область деятельности.

Перед федеральным учреждением одни цели, перед заводом по производству автомобилей - другие, перед коммерческим банком - третьи, перед супермаркетом - четвертые, перед больницей - пятые и т.д.

На формирование системы целей управленца влияние оказывают, согласно достаточно распространенной терминологии современной психологии, и те игры, в которые они играют.

Естественно, что цели управленца, как члена предприятия, которому делегированы определенные права и обязанности, поставлены определенные задачи, предоставлены определенные возможности, и цели управленца как личности не всегда полностью идентичны.

Однако определение приоритетности целей зависит, в свою очередь, от системы ценностей и целей, которых придерживается управленец.

В то же время предприятие оценивает эффективность выполнения управленцем поставленных перед ним задач и оказывает соответствующие управленческие воздействия.

Отметим, что выбор цели, в особенности, стратегической, - одно из наиболее важных управленческих решений, принимаемых как предприятием в целом, так и отдельным управленцем.

Определение цели вбирает в себя:

Концентрированный опыт руководства предприятия;

Динамику изменения той области, в которой осуществляется деятельность;

Понимание основных факторов и механизмов, действующих в ней;

Систему ценностей тех, кто эти цели ставит.

Действительно, цели и стратегические, и тактические ставят конкретные люди - управленцы. Могут быть случаи, когда цели выбраны неверно, и это предопределяет неудачу в деятельности, от которой могут, подчас, зависеть судьбы и благополучие многих.

Лишь верное понимание ситуации, складывающейся в области деятельности, верно поставленная цель, верно выбранные способы и средства ее достижения, верно принятые и эффективно реализованные решения приводят к успеху.

Этапу определения целей предприятия предшествуют этапы определения миссии предприятия и системы ценностей, которых она придерживается.

Непосредственное влияние на выбор целей оказывает стратегия развития предприятия. Их результатом становится определение приоритетов, которых придерживается /предприятие при выработке целей, определяющих желаемoe состояние, к которому она стремится. Приоритеты позволяют выявить основные направления деятельности предприятия, которые она считает наиболее важными и которые стремится реализовать в первую очередь.

Определению приоритетов предшествует обычно работа то определению перечня наиболее важных направлений деятельности предприятия. Сначала, как правило, формируется предварительный перечень наиболее важных направлений деятельности предприятия.

Решающую роль в их формировании играет высшее руководство предприятия. В зависимости от ситуации и внутренней организационной культуры принимать участие в формировании целей предприятия и, следовательно, приоритетов, могут также ее работники, деловые партнеры, Специально приглашаемые специалисты-эксперты, потенциальные потребители и другие субъекты, которые могут влиять на выработку ее стратегии или которые заинтересованы в эффективной деятельности и процветании предприятия.

После определения предварительного перечня наиболее важных направлений деятельности предприятия рекомендуется проводить коллективную экспертизу, для участия в которой приглашаются лица, с одной стороны, обладающие необходимыми профессиональными знаниями и опытом в области предполагаемой деятельности предприятия, а, с другой стороны, непосредственно ее создававшие и заинтересованные в достижении ею ожидаемых результатов, в том числе, в достижении определенных экономических результатов.

Приоритетные направления деятельности предприятия непосредственно учитываются при разработке целей, к постижению которых предприятие стремится. Природа многих видов человеческой деятельности такова, что в ее основе лежит конкуренция.

Необходимость и техника принятия решений.

Часто спорят, как эффективно принимать решения - в одиночку или коллективно. Все зависит от критериев оценки, к которым относятся, например: качество решения; приемлемость решения для его адресатов; возможность реализации принятого решения при возникновении неожиданных трудностей; удовлетворенность решением; задержка принятия решения; длительность принятия решения; опыт, приобретенный в ходе выработки решения; адекватность процесса принятия решения общепринятым нормам и ценностным представлениям.

Самым сложным в принятии решения бывает выбор из двух или нескольких альтернативных вариантов. Здесь помимо точного расчета может помочь опыт.

Почему одно решение привело к ожидаемому результату, а другое нет? Возможно, в последнем случае в процессе его принятия была допущена одна из нескольких ошибок, к наиболее распространенным из которых относятся следующие:

было принято так называемое одностороннее решение;

принятое решение было обусловлено эмоциями;

отсутствовал системный подход к принятию решения;

при выборе вариантов предпочтение было отдано «привычной»

альтернативе;

рассматривались только положительные варианты, возможный риск не был учтен;

при принятии решения руководствовались предположениями подспудными желаниями и ложными предпосылками, а не достоверной информацией;

при принятии решения была допущена поспешность;

неправильно были истолкованы факты;

решение было принято импульсивно.

Подобные ошибки могут быть легко исправлены, если только к принятию решений подходить системно. При этом предпочтение лучше отдавать простым, а не сложным схемам (рис.1). Если речь идет о решении какой-либо проблемы, то рекомендуется организовать процесс принятия решения следующим образом.

Рис. 1. Схема принятия решения

Но самое главное заключается в следующем: важна не сама техника принятия решения, намного важнее системный, целенаправленный подход, правильный учет факторов, а не выбор самого легкого и удобного. Никогда не следует забывать, что принятие решения - это еще и ответственность.

Важными качествами решений являются: их научная обоснованность, четкая направленность и экономическая результативность. Решения будут обоснованными только тогда, когда при их разработке проведен достаточно широкий анализ конкретной производственной и социальной обстановки. Для этого при переработке достоверной информации применяются различные методы анализа с использованием экономико-математических методов.

Решения должны быть своевременными, т.е. соответствовать сложившейся обстановке к моменту их принятия.

Четкая направленность решений обеспечивается принятием их в пределах прав соответствующих руководителей, при этом каждое решение должно иметь точный адрес, быть понятным исполнителям и не допускать разночтений.

Характер решаемых задач видоизменяется с повышением иерархического уровня организации управленческой системы. На низших уровнях управления задачи носят, скорее, тактический характер. Это объясняется тем, что низовые звенья управления находятся в сфере объекта управления, могут своевременно получить детальную информацию о любых отклонениях от намеченного плана и быстро принять соответствующие решения. Решать долгосрочные задачи низовые звенья управления не могут, т. к. они располагают только кратковременными запасами ресурсов.

1. Стадии принятия решений

   Реферат >> Экономическая теория

   Управляющих воздействий. Принятие решений , реализация , анализ результата . 1) Коллективная экспертная оценка. При принятии важных управленческих решений целесо­образно использование...

2. Улучшение финансового состояния предприятия на базе системы принятия управленческих решений в ОАО "ММК имени Ильича"

   Дипломная работа >> Финансовые науки

   И РЕАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 2.1 Основные этапы разработки управленческих решений 2.2 Подготовка к разработке управленческого решения 2.3 Разработка управленческого решения 2.4 Принятие решения , реализация , анализ результата 3. АНАЛИЗ ...

3. Процесс разработки и принятия управленческих решений

   Курсовая работа >> Менеджмент

   ... . Принятие решения , реализация , анализ результата . В третий блок этапов разработки и реализации управленческого решения включены: коллективная экспертная оценка; принятие

Введение

Глава 1. Теоретические основы процесса принятия управленческих решений

1 Сущность управленческих решений, их классификация

2 Типология управленческих решений

3 Процесс принятия решений, принципы и этапы

Глава 2.Анализ процесса принятия управленческих решений

1 Процесс принятия управленческих решений в ООО «Бытовая техника»

2 Анализ типологии принятия управленческих решений

в организации

Глава 3. Предложения по повышению эффективности управленческих решений в деятельности предприятия

Заключение

Введение

Актуальность темы. Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. В решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Если коммуникации - своего рода «стержень», пронизывающий любую деятельность в организации, то принятие решений - это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считать управленческими. Некоторые специалисты относят к таковым, например, решение о поступлении человека на работу, решение об увольнении с неё и т.п. оправданной представляется точка зрения, согласно которой к управленческим следует относить лишь те решения, которые затрагивают отношения в организации.

Управленческие решения принимаются в самых разных областях деятельности людей: политической, экономической, социальной, военной, административной, в области культуры, образования, здравоохранения и в ряде других принципиально значимых крупных областях. Особое место в деятельности менеджера, безусловно, принадлежит решениям, которые относятся к таким сферам экономической деятельности, как производство, коммерция, финансы и т.д.

Разнообразные типы решений, их разновидность и сложность взаимосвязей создают, на первый взгляд, современно необозримую и туманную картину. Но при внимательном анализе этой картины удается выявить как общие признаки, так и специфические особенности, присущие отдельным видам решений.

Целью данной работы является изучение организации принятия управленческих решений.

Для достижения цели был определен круг задач:

рассмотреть сущность управленческих решений, их классификация;

изучить типологию управленческих решений;

охарактеризовать процесс принятия решений, принципы и этапы;

провести анализ процесса принятия управленческих решений;

разработать предложения по повышению эффективности управленческих решений в деятельности предприятия.

Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

управленческий решения эффективность

Глава 1. Теоретические основы процесса принятия управленческих решений

1 Сущность управленческих решений, их классификация

Решение как результат выбора обычно фиксируется в письменной или устной форме и включает в себя план (программу) действий по достижению поставленной цели .

Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека.

Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества решений, принимаемых руководителями .

Понятие «решение» в современной жизни весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки понятия «решение» заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований.

Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов . В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение (ЛПР) с помощью определённых правил.

К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести:

Всестороннюю обоснованность решения;

Своевременность;

Необходимую полноту содержания;

Полномочность;

Согласованность с принятыми ранее решениями .

Всесторонняя обоснованность решения означает, прежде всего, необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы . Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и социально-экономической информации, то есть формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций .

Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально-экономической системы . Преждевременно принятое решение не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже «перезревших» задач и ещё более усугубляют и без того болезненные процессы .

Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития. В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать:

Цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;

Средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;

Основные пути и способы достижения целей;

Сроки достижения целей;

Порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;

Организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения .

Важным требованием управленческого решения является полномочность (властность) решения - строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления - постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования .

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать.

В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся ранее в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан прежде всего с генерацией новых альтернатив .

Значимость цели.

Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством, способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегические и тактические.

Сфера воздействия.

Результат решения может сказаться на каком-либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решения можно считать локальными. Решения, однако, могут приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным .

Длительность реализации.

Реализация решения может потребовать несколько часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдёт сравнительно короткий срок - решение краткосрочное. В то же время всё более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддается корректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы .

В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированные (принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределённости). Эти решения играют чрезвычайно важную роль при принятии решения. Детерминированные решения принимаются в условиях определённости, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, это позволяет ему точно знать результаты каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность его наступления близка к единице. Однако лишь немногие решения принимаются в условиях определённости. Большинство управленческих решений являются вероятностными .

Вероятностными называются решения, принимаемые в условиях риска или неопределённости. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется, как степень возможности свершения данного события и изменяется от нуля до единицы. Сумма вероятности всех альтернатив должна быть ровна единице. Вероятность можно определить математическими методами на основе статистического анализа опытных данных. Вероятность, рассчитанная на основе информации, позволяющей сделать статистически достоверный прогноз, называется объективной.

В ряде случаев, однако, организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности возможных событий. В таких ситуациях руководителям помогает опыт, который показывает, что именно может произойти с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности является субъективной.

Решение принимается в условиях неопределённости, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учёта факторы настолько новы и или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределённость характерна и для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определённой альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.

Сталкиваясь с неопределённостью, управляющий может использовать две основные возможности:

а) попытаться получить дополнительную информацию и ещё раз проанализировать проблему с целью снижения её новизны и сложности. В сочетании с опытом и интуицией это даёт ему возможность оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;

б) когда не хватает времени и/или средств на сбор дополнительной информации, при принятии решения приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию.

Метод разработки решения.

В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджера.

На практике большинство решений занимает промежуточное положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры.

Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию, то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворить одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным.

Форма принятия.

Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента всё чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решения. Необходимо также иметь в виду, что определённые решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных.

Так, например, определённые решения в акционерном обществе (о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решений, снижает оперативность управления и "размывает" ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам, злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора .

Способ фиксации решения.

По этому признаку управленческие решения могут подразделяться на фиксируемые, или документированные (т.е. оформленные в виде какого-либо документа - приказа, распоряжения, письма и т.п.) и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.

Таким образом, решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Управленческое решение должно охватывать цель (совокупность целей) функционирования и развития системы, средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей, основные пути и способы достижения целей, сроки достижения целей, порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями, организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения. Управленческие решения классифицируются по ряду признаков:

Степень повторяемости проблемы.

Значимость цели.

Сфера воздействия.

Длительность реализации.

Прогнозируемые последствия решения.

Характер использованной информации.

Метод разработки решения.

Количество критериев выбора.

Форма принятия.

Способ фиксации решения.

2 Типология управленческих решений

Управленческие решения характеризуются высокой сложностью и чрезвычайно широким разнообразием типов. Говорят, что решение принадлежит к определенному типу, если оно обладает каким-либо общим признаком, характерным для некоторого множества решений. Среди основных признаков, которые применяются для построения типологии решений, выделяют такие, как степень разработки, степень обоснования, возможность реализации и степень достижение цели управленческого решения. Основные типы решений по указанным признакам и их краткая характеристика приведены в табл. 1.1.

В зависимости от наличия или отсутствия стандартных методик разработки и принятия управленческих решений выделяют запрограммированные и незапрограммированные решения.

Таблица 1.1

Основные типы решений по указанным признакам и их краткая характеристика

Тип решения	Краткая характеристика
Запрограммированные решения	Принимаются с помощью стандартных процедур и правил
Незапрограммированные решения	Требуют разработки новых процедур или правил принятия решений
Интуитивные решения	Основаны на чувствах и ощущении человеком того, что эти решения правильные
Логические решения	Принимаются на основе знаний, опыта и логических суждений
Рациональные решения	Принимаются на основе объективного анализа проблемных ситуаций с использованием научных методов и компьютерных технологий
Допустимые решения	Удовлетворяют всем объективным ограничениям и могут быть реализованы на практике
Недопустимые решения	Нереалистичные решения, которые не удовлетворяют одному или нескольким ограничениям
Неразумные решения	Решения, не приводящие к достижению цели управления
Удовлетворительные решения	Решения, приводящие к достижению цели управления
Оптимальные решения	Решения, обеспечивающие максимальную степень достижения цели управления организацией

Запрограммированные решения принимаются в результате определенной последовательности шагов по стандартным методикам или правилам, которые разрабатываются заранее и применяются в типовых (обычно повторяющихся) ситуациях. Другими словами, решения «программируются» под типовые ситуации, которые могут возникнуть в деятельности организации. Использование определенных методик принятия решений в типовых ситуациях снижает вероятность появления ошибок и повышает оперативность выработки решений, поскольку исключается необходимость разработки новых методик всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому запрограммированные решения считаются наи6олее разработанными.

Очень важно, чтобы руководители организаций были уверены в том, что они используют действительно правильные методики, которые должны не только тщательно обосновываться, но и постоянно развиваться. Если для принятия решений в изменившихся условиях применяются устаревшие методики, то это может привести к нежелательным или даже катастрофическим последствиям. Поэтому процедуры принятия управленческих решений должны непрерывно совершенствоваться и обновляться, учитывая появление новых факторов и охватывая новые возможные ситуации. Кроме этого, крайне желательно обосновать методику принятия любых запрограммированных решений и убедить в ее правильности тех людей, для которых она предназначена, а не просто предложить или навязать ее для применения.

По степени обоснования можно выделить интуитивные, логические и рациональные решения. Обоснованность характеризует способ принятия решения и, как правило, предопределяет качество этого решения. В связи с этим необходимо отметить, что принять какое-либо решение всегда легко. Для этого необходимо лишь сделать выбор, т.е. указать одну из возможных альтернатив. Но дело в том, что трудно принять хорошее решение. Для этого необходимо не только сделать выбор, но также обосновать его для себя и других людей, от которых зависит исполнение принятого решения. Чтобы принимать хорошие решения, мы должны уметь их обосновывать.

Значительные достоинства интуитивных и логических решений - оперативность и «дешевизна» их принятия. Но наиболее эффективно такие решения «работают» лишь в сравнительно знакомых ситуациях. Однако часто реальные ситуации лишь кажутся знакомыми и простыми, но на самом деле они искажаются многими факторами, которые на первый взгляд незаметны. При этом всегда следует помнить об ошибках человеческого восприятия. Ситуации, которые представляются простыми, вполне могут оказаться предельно сложными. Если проблемная ситуация действительно уникальна и сложна, то логических суждений или интуиции может оказаться недостаточно для принятия качественного решения. «Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая в самом деле нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор» . В новой ситуации слишком много неизученных факторов, которые необходимо учесть, и «невооруженный» человеческий разум обычно не способен их определить и сопоставить. Кроме того, принимая решения, основанные только на суждениях, люди могут оказаться «в плену» у собственного опыта, который будет диктовать им привычные способы действий. Вследствие этого руководитель может упустить из виду новое, более эффективное решение. Кроме того, следуя накопленному опыту, руководители могут сознательно или бессознательно сопротивляться новым идеям, которые требуются в изменившихся условиях. Поэтому в новых или уникальных ситуациях вероятность успеха возрастает, если руководители принимают рациональные решения.

Рациональные решения, в отличие от логических, не зависят от прошлого опыта. Они основаны на объективном анализе сложных проблемных ситуаций с использованием научных методов и компьютерных технологий. В данном случае термин «рациональное» характеризует, прежде всего, способ разработки решения, а не его качество. Рациональные решения принимаются с помощью многоэтапного аналитического процесса, но они тоже могут быть ошибочными. Вместе с тем рациональный выбор не исключает использование логики и интуиции, которые всегда активно вовлечены в процесс принятия решений. Поэтому рациональные решения считаются наиболее обоснованными, так как в процессе их разработки и принятия используются все доступные человеку механизмы - интуиция, логика и расчет.

Все управленческие решения должны реализовываться в деятельности организации. Поэтому любое решение, прежде всего, должно допускать саму возможность практической реализации. По этому признаку выделяют два типа решений - допустимые и недопустимые.

Допустимые решения - это решения, которые удовлетворяют всем ограничениям и могут быть реализованы на практике. Любые решения всегда принимаются в условиях объективных ограничений - ресурсных, временных, правовых, организационных, этических и т.д. Именно в пределах заданных ограничений формируется область допустимых вариантов действий, т.е. множество альтернатив, предъявляемых для выбора. Чтобы в будущем не возникло трудностей с реализацией управленческих решений, необходимо заранее предвидеть влияние всех факторов внешней и внутренней среды организации, выступающих в роли ограничений. Анализ ограничений - один из важнейших этапов принятия решений. Если этого не сделать или упустить из виду некоторые ограничения, то можно принять недопустимое решение, которое не может быть реализовано и поэтому не имеет никакой практической ценности.

В процессе анализа ограничений не может быть «мелочей». Управленческое решение, являясь продуктом интеллектуального труда руководителя, выступает не как самоцель, а как средство для организации последующих действий. Поэтому уже в самом процессе поиска управленческого решения необходимо учитывать возможность его реализации и принимать во внимание все факторы, которые могут помешать или, наоборот, содействовать успешному выполнению решения.

По степени достижения цели управления можно выделишь неразумные, удовлетворительные и оптимальные решения. Допустимость или реалистичность принятого решения еще не означает его разумность. Решение может быть вполне допустимым по условиям ограничений, но не приводить к получению желаемых результатов. Такие решения будем называть неразумными. Поскольку недопустимые решения также не приводят нас к поставленной цели (они вообще не могут быть реализованы), то можно дать следующее определение.

Неразумные решения - это недопустимые решения или решения, не приводящие к достижению цели управления.

Любое решение имеет смысл лишь тогда, когда оно не только реализуемо, но и позволяет достигнуть желаемых результатов. Поэтому все управленческие решения должны оцениваться с точки зрения достижения цели управления, которая устанавливается руководителем организации и выступает как дополнительное, субъективное ограничение, определяющее разумный выбор. Следовательно, объективные ограничения и цели управления являются своеобразным фильтром, очищающим множество всех мыслимых и немыслимых альтернатив от неразумных решений.

Удовлетворительными решениями следует признать такие варианты действий, которые приводят к достижению цели управления организацией. Иначе говоря, эти решения удовлетворяют всем объективным и субъективным ограничениям одновременно и обеспечивают приемлемый, но не обязательно наилучший результат. Необходимо помнить, что оптимальные решения являются наилучшими не в абсолютном смысле, а лишь относительно конкретной цели управления, которая выбирается человеком. Оптимальные решения - это решения руководителя, которые обеспечивают максимальную степень достижения цели управления. Другими словами, это наилучшие компромиссы, найденные в результате тщательного анализа и сравнения всех альтернатив. Хорошо известно, что любое управленческое решение кроме полезного эффекта имеет и негативные последствия. Поиск разумного или наилучшего компромисса между ними и составляет суть процесса принятия решения.

С точки зрения инновационности рассматривают рутинные, селективные, адаптационные и инновационные решения.

Рутинные решения - это хорошо известные способы действий для разрешения возникшей проблемы. Они представляют собой лишь стандартную реакцию на типовую ситуацию и по сути своей решениями не являются. В отличие от них селективные решения предполагают выбор одной альтернативы из определенного набора способов действий. В этом случае предполагается, что множество альтернатив задано и хорошо известно лицу, принимающему решение. От него требуется всего лишь выбрать одну из них.

Адаптивные решения принимаются в условиях, когда ситуация изменяется и поэтому требуется некоторая модификация известных вариантов с учетом особенностей новой ситуации. Наиболее сложными являются инновационные решения, которые принимаются в условиях, когда проблема не может быть решена с помощью известных способов действий или их модификаций и требует разработки принципиально новых решений, не используемых ранее.

По масштабу изменений, вносимых в организацию, управленческие решения могут быть разделены на ситуационные и реорганизационные. Ситуационные решения не предусматривают каких-либо глобальных изменений и связаны с решением текущих проблем организации. В отличие от них реорганизационные решения подразумевают значительные изменения, например перестройку организационной структуры или выбор новой стратегии организации.

По времени действия выделяют стратегические, тактические и оперативные решения. Стратегические решения направлены на достижение долгосрочных целей организации. Тактические решения обеспечивают выполнение стратегических и преследуют достижение среднесрочных целей организации. Оперативные решения принимаются руководителями ежедневно для достижения краткосрочных целей и выполнения текущих работ в организации.

Перечисленные типы далеко не исчерпывают всего многообразия управленческих решений. На самом деле практически невозможно отнести то или иное решение к одному из указанных «чистых» типов. В действительности все решения, принимаемые в организациях, являются комбинированными, т.е. находятся внутри некоторого диапазона или континуума, расположенного между «крайними» типами решений. Например, лишь немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Любое запрограммированное решение не исключает полностью личной инициативы руководителя, который может отклониться от стандартной методики, если посчитает это необходимым. С другой стороны, даже в самых сложных ситуациях, возникающих впервые, могут оказаться полезными стандартные методики и правила выбора, применявшиеся ранее.

3 Процесс принятия решений, принципы и этапы

Рано или поздно руководители должны переходить от анализа происшедших событий к действию. В идеале, если действие мотивировано правильным анализом проблемы, поиск причин сужается до такой точки, когда можно с уверенностью приступить к решению проблемы. Важно, однако, помнить, что все действия мотивируются необходимостью реагировать на возникшую проблему. Опытные управленцы постоянно предпринимают действия по улучшению ситуации, повышают требования к работе и предотвращают возникновение проблем, которые могут угрожать срывом выполнения текущих планов .

Находясь в настоящем времени, руководитель выбирает действия (альтернативы), которые могут часто реализоваться в будущем. Проблема состоит в том, что иногда приходится даже сравнивать относительные последствия альтернатив, не имея обоснованных данных. Нельзя знать точно, что случится при выборе другой альтернативы. Управленец должен рассмотреть альтернативы, уверенно занять позицию и заявить, что, скажем, альтернатива А будет лучше отвечать поставленным целям, чем альтернатива В или С. Однако это сложный процесс продвижения к истине.

Существующая неопределенность в процессе принятия решений может создавать ряд ситуаций, при которых не исключается смешение понятий «решительность» и «принятие решений». На многих предприятиях управляющих оценивают и вознаграждают за то, насколько быстро и уверенно они принимают решения. Неопределенность в этом случае рассматривается как признак слабости . От менеджеров ожидается стремительность и решительность суждений и высоко оценивается их готовность осуществлять решения, не взирая на трудности. Теоретически это правильно, но на практике это не всегда лучший вариант действия.

В теории управления решительность рассматривается как способность принять решение и превратить его в жизнь. А принятие решения - это способность осуществить анализ важнейшей информации и сделать оптимальный выбор. Важно правильно сочетать обе эти способности. Парализовать себя нескончаемым анализом так же нежелательно, как и принимать решения по капризу, спонтанно.

Первый принцип - это принцип организационного соответствия. Форма организации должна быть приспособлена к бесперебойному осуществлению связей, что облегчает как процесс принятия решений, так и контроль за их выполнением. Нельзя не учитывать и того факта, что полномочия и ответственность все больше переходят "из рук в руки". Только возлагая на руководителей ответственность за результаты их решений можно подготовить лучшие руководящие кадры.

Второй принцип: политика, стратегия и цели должны быть настолько четко сформулированы, чтобы они позволяли принимать решения общего характера, касающихся новых видов деятельности, выходящей за пределы сегодняшних потребностей.

Третий принцип требует иметь достаточное количество надежных данных об изменяющейся обстановке, необходимых для поддержания эффективных связей между руководителями высшего уровня и более низкими уровнями функционирующих подразделений организации. Чрезвычайно важно производить отбор имеющихся данных таким образом, чтобы руководители высшего уровня имели в своем распоряжении только те факты, которые им действительно нужны, и не были перегружены не относящимся к делу фактическим материалом.

Четвертый принцип предусматривает гибкость, без которой могут остаться неиспользованными бесчисленные возможности. При идеальных условиях (наличие точных критериев, ясных целей и полной информации) потребность в менеджерах, принимающих решения, была бы невелика. ЭВМ смогла бы ответить на любой вопрос .

По своей природе перечисленные принципы являются универсальными и их необходимо придерживаться в управленческой и предпринимательской деятельности.

Руководители обычно принимают решения, которые сопряжены с определенными обязательствами и необходимостью претворять их в жизнь. Если решение принято, трудно его изменить. Процедура анализа по поводу альтернатив при принятии решений отличается от процедуры при причинно-следственном анализе .

Само решение может принимать ряд форм и представлять: стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив; бинарное решение (да или нет); многовариантное решение (имеется очень широкий спектр альтернатив); инновационное решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.

Наиболее распространенный тип решений - это стандартное решение. Аналитические шаги, необходимые для его принятия, применимы также и для остальных типов решений. При принятии любого типа решений опыт менеджера включается с первого шага и используется в ходе всего этого процесса. Если в причинно-следственном анализе необходимо опасаться «любимых причин» менеджеров, то при принятии решений можно стать жертвой «излюбленных альтернатив». В этом случае предпочтение «излюбленному варианту» может исказить весь анализ и привести к заранее известному выбору.

Как правило, для успешного осуществления процесса принятия управленческих решений руководителю необходимо пройти восемь основных его стадий.

На первой стадии главная задача состоит в правильной постановке цели решения. Любой процесс принятия решения должен начинаться с осознания необходимости его принятия. Важно, прежде всего, задаться вопросом о самом выборе, который предстоит сделать. Такие вопросы способствуют выполнению трех задач: показать связь решения с необходимостью сделать выбор; задают направление в поиске альтернатив; исключают альтернативы, лежащие за пределами поставленной цели.

Стремясь обеспечить правильность постановки цели решения, менеджер должен ответить на такие вопросы:

Какой выбор я пытаюсь сделать? Этот вопрос дает точку отсчета. Он будет уточнен двумя следующими вопросами.

Почему это решение необходимо?

Каким было последнее решение? Этот вопрос вытекает из концепции, что все решения образуют некоторую цепь. Поэтому очень важно найти место данного решения в ней. Например, предположим, что цель решения заключается в выборе программы подготовки кадров для осуществления мероприятий по улучшению условий труда. Прежде чем поставить такую цель, необходимо ответить на вопрос: «Уверены ли мы, что улучшение условий труда разрешит проблему улучшения морального климата в коллективе?» Если это так, то возникает новый вопрос: «Убеждены ли мы, что требуется программа подготовки кадров?» Только ответив на эти вопросы, можно двигаться дальше, исходя из того, что предшествующие решения получены в результате серьезного анализа .

Вторая стадия связана с установлением критериев решения. Так как о решениях судят прежде всего по полученным результатам, то с их рассмотрения разумно и начать процесс выбора. Эти результаты именуются «критериями решения» и представляют собой основу фактически осуществляемого выбора. Руководителям важно четко представлять, чего они хотят достичь. Ключевой вопрос в данном случае таков: «Какие факторы следует учитывать, делая выбор?» Этот вопрос порождает ряд факторов, которые должны быть учтены при выборе решения. В ситуации группового принятия решения постановка такого вопроса предполагает, что лица, на деятельность которых должно повлиять данное решение, будут иметь возможность высказать свои предположения, требования.

На третьей стадии руководитель проводит разделение критериев по принципу их важности для организации. Критерии имеют различное значение. Например, одни критерии представляют собой обязательные ограничения, тогда как другие просто фиксируют желательные характеристики. чтобы принять достаточно эффективное решение, следует разделить критерии на жесткие ограничения и желательные характеристики, без которых можно было бы и обойтись. Затем важно проранжировать критерии, отнесенные к категории желательных. В принятии управленческих решений, конечно, неизбежны и компромиссы. Например, предпочтете ли вы более быстрой поставке более низкую цену? Готовы ли вы пожертвовать скоростью ремонта ради лучшего качества обслуживания?

На четвертой стадии осуществляется выработка альтернатив. При обсуждении стандартных решений это не составляет проблемы. Например, при сравнении различных мест расположения нового пункта питания. При рассмотрении других типов решений, особенно новаторских, этот шаг более сложный.

Пятая стадия выделяется для сравнения выработанных на предыдущей стадии альтернатив. Квалифицированное принятие решений требует выработки ряда альтернатив, сравнивая их и выбора наилучшей. Иногда все варианты решения выглядят хорошими и ни одно не кажется преимущественным. Поэтому, чтобы сделать выбор, управленец нуждается в определенных средствах для сравнения альтернатив .

Без достаточных данных об альтернативах вряд ли можно сравнить их относительные достоинства. Собранная информация поможет измерить степень удовлетворения требований по каждому из критериев. Сбор данных является спланированным процессом, а не произвольной реакцией на информацию по мере ее появления. После того как руководитель четко определит альтернативы, на первое место может выйти вопрос: «Как систематизировать и сравнить данные?» Здесь необходимо придерживаться следующего основополагающего принципа: "Всегда сопоставлять варианты решения с критериями, никогда не сравнивать один вариант решения с другим. Важно избежать «ослепления решениями», недуга, поражающего тех руководителей, которые беспрерывно сопоставляют между собой альтернативы и в конце концов теряют из виду цели и конечные результаты принятия решения.

На этой же стадии поиска эффективных решений может случится и другой недуг - аналитический «паралич». Он возникает тогда, когда сбор информации об альтернативах становится самоцелью. Принятие решения - это ведь процесс нахождения лучшего варианта, основанного на наилучшей и доступной информации. Между тем, вряд ли можно достичь такого положения, чтобы в наличии были все факты, данные, необходимые материалы для выработки решений. Процесс сопоставления альтернатив с критериями является попыткой помочь лицу, принимающему решение, сосредоточится на ключевых источниках информации. Оба названных «недуга» принятия решений могут быть «излечены» концентрацией внимания преимущественно на критериях, а не на альтернативах .

Критерий оценки последствий различных вариантов определяется обычно целью решений. При этом существует необходимость в измерении степени, до которой определенное событие способствует достижению цели. Для разрешения конфликтов нужна общая единица измерения последствий. Без нее нельзя, например, сравнить альтернативу, ведущую к минимизации затрат за перевозку товаров, с альтернативой, позволяющей минимизировать время доставки. Чтобы сравнить последствия этих альтернатив, нужно чтобы они принадлежали к одному классу. Как перевести измерения по одной шкале (стоимость доставки), в последствия по другой шкале (время доставки) или измерить и те и другие по третьей шкале? Кроме того, мы должны знать, как соотнести приросты по разным шкалам.

Применительно к экономике можно сказать, что, к сожалению, нельзя выразить все последствия в виде их влияния на издержки и прибыль, поэтому использование денег в качестве всеобщей единицы измерения может оказаться затруднительным

На шестой стадии определяется риск, которому может быть подвергнута фирма в случае выбора конкретной альтернативы. В предпринимательской деятельности выявление риска может варьировать от сложного вероятного анализа в моделях исследования операций до чисто интуитивных догадок, которые можно представить вопросами типа: «Как вы думаете, что они (покупатели или же производители-конкуренты) предпримут, когда мы объявим о повышении цен?» нас интересует рабочий инструмент менеджеров, которым можно пользоваться быстро и эффективно и который не требует сложного математического аппарата.

Чтобы правильно определить область риска, следует рассматривать альтернативы поочередно и пытаться предсказать трудности, с которыми можно столкнуться в случае реализации каждой из них. Отклонения, связанные с принятием одной альтернативы, как правило, не имеют ничего общего с возможными отклонениями в случае реализации других альтернатив.

На седьмой стадии разрабатывающий решение делает оценку риска. Знать о существовании риска важно, но недостаточно. Необходимо определить его значимость. При оценке риска учитываются такие факторы, как вероятность и серьезность. При помощи фактора вероятности формируется суждение о том, что то или иное событие действительно произойдет. Фактор серьезности позволяет сформировать суждение о степени влияния события на ситуацию, если оно произойдет.

На восьмой стадии принимается решение. Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованное решение. Ведь эти данные позволяют сравнивать показатели эффективности альтернатив. Следует отметить, что показатели степени риска прямо не связаны между собой, пока нет такой формулы, которая позволила бы их сравнить. Обычно руководители не стремятся минимизировать риск, а идут на риск приемлемый и контролируемый. Делая выбор, руководитель анализирует, взвешивает целый ряд суждений. Очень важно эти суждения четко рассортировать. Ведь решение, которое нужно принять, основывается на определенной сумме оценочных суждений .

Таким образом, принятие решения - это способность осуществить анализ важнейшей информации и сделать оптимальный выбор. В основе процесса принятия решений по управлению фирмой лежат четыре основных принципа:

Как правило, для успешного осуществления процесса принятия управленческих решений руководителю необходимо пройти восемь основных его стадий: правильная постановка цели решения, установление критериев решения, разделение критериев по принципу их важности для организации, выработка альтернатив, сравнение выработанных альтернатив, определение риска, оценка риска, принятие решения.

Глава 2.Анализ процесса принятия управленческих решений

1 Процесс принятия управленческих решений в ООО «Бытовая техника»

Решение проблем управленческого характера в ООО «Бытовая техника», как и управление, - процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель ООО «Бытовая техника» заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанном и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы мы представляем как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой (рис. 2.1.).

Рис. 2.1 Этапы процесса принятия управленческих решений

в ООО «Бытовая техника»

Диагностика проблемы.

Первый шаг на пути решения проблемы - определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Поступая так, вы сглаживаете отклонения от нормы.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно органики) информацию. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы с работниками ООО «Бытовая техника» о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения. Например, мастер может обсудить проблему производительности с рабочими и передать полученную информацию наверх.

2.Формулировка ограничений и критериев принятия решения.

Когда руководитель какого либо подразделения ООО «Бытовая техника» диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации ООО «Бытовая техника» не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить.

Ограничения варьируют и зависят от ситуации и конкретных руководителей подразделений ООО «Бытовая техника». Некоторые общие ограничения - это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения.

Существенным ограничителем всех управленческих решений в ООО «Бытовая техника» является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации, то есть менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.

Определение альтернатив.

Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель ООО «Бытовая техника» редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу из-за постоянных командировок. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель ООО «Бытовая техника», как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Оценка альтернатив.

При выявлении возможных альтернатив необходима определенная предварительная оценка. Исследования показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

Это означает, что только после составления списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель ООО «Бытовая техника» определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия.

При оценке возможных решений руководитель ООО «Бытовая техника» пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения ООО «Бытовая техника» и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска.

Выбор альтернативы.

Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение, сравнительно просто. Руководитель ООО «Бытовая техника» просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Как показано на рис.2.2, процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

Рис. 2.2. Реализация и оценка решения: фазы, следующие за принятием решения и относящиеся к разрешению проблемы

Иногда руководитель ООО «Бытовая техника» может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять.

Бывают ситуации в ООО «Бытовая техника», когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.

Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения на ООО «Бытовая техника» и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь, т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения, позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством ООО «Бытовая техника» выполняется прежде всего с помощью функции контроля.

Таким образом, ООО «Бытовая техника» динамично развивающееся предприятия. Процесс подготовки и принятие решений происходит поэтапно.

Существующие проблемы в процессе принятия решений в ООО «Бытовая техника»:

Недостаточность у организации ресурсов для реализации принятых решений;

Недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт, в частности менеджеров по продажам;

Существенным ограничителем всех управленческих решений в ООО «Бытовая техника» является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации, то есть менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом;

Руководитель ООО «Бытовая техника» часто вынужден принимать решение, не консультируясь с другим персоналом организации.

2 Анализ типологии принятия управленческих решений в организации

Принятие управленческих решений основывается на определенной документации. Процесс принятия решений отражается на всех аспектах управления.

Анализ типологии управленческих решений приведена в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Анализ типологии управленческих решений

Оценка качества принятия решений

Пояснения

Директор

Главный бухгалтер

Финансовый директор

Коммерческий директор

Проявляются попытки творческого подхода, ограничен властью директора

Начальник отдела кадров (делопроизводитель)

Решения шаблонные, опираются на указания генерального директора

Директора подразделений

Решения шаблонные, не рассматривает другие альтернативы и возможности

Итак, как видно из процесса принятия управленческих решений у лиц принимающих решения частично проявляются попытки творческого подхода, но в основном весь процесс реализован на выполнении конкретного решения поставленного генеральным директором. Процесс руководства принятия решения в фирме ООО «Бытовая техника» авторитарный. Принятие управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в фирме ООО «Бытовая техника» принимает только один человек генеральный директор.

Проведен анализ типов принятия решений генеральным директором за три года 2011-2013 гг.

Таблица 2.4

Типология по степени участия руководителей разного уровня и специалистов за три года 2011-2013 гг.

Типология по степени участия руководителей разного уровня и специалистов
коллегиальные	Открытие новых кредитных программ	Разработка новой структуры отдела маркетинга с ведением новых должностей, внедрение новой системы оплаты труда	Расширение отдела продаж, контроля финансовых расходов, разработка стратегического плана
коллективные	Разработка программы премирования сотрудников	Введение новых программ материально и морального стимулирования	Проведение коллективных мероприятий и выпуск корпоративной газеты
индивидуальные		Приказы определение кадровой политики,	Приказы (например, о назначение на должности, увольнения и др.)

Итак, мы видим, что в 2011-2013 гг. были приняты коллегиальные решения (экспертные и по согласованию); коллективные (демократические) и индивидуальные (единоличные).

Таблица 2.4

Типология по уровням планирования и времени реализации мероприятий за 2011-2013 гг.

Типология по уровням планирования и времени реализации мероприятий
стратегические	Разработка стратегического плана выход на новые региональные рынки	расширение деятельности (заключение контрактов с новыми поставщиками и марками)	изменение ассортиментной политики (увеличение ассортимента офисной техники)
тактические		Оптимизация работы коллектива, Разработка и внедрение системы скидок и льгот для крупных заказчиков
оперативные	Проведение ремонта секции офисной техники	замена кассового оборудования	Ремонт и расширение склада магазина

Итак, мы видим, что в 2011-2013 гг. были приняты стратегические, тактические и оперативные мероприятия.

Таблица 2.5

Типология по содержанию управленческого процесса за 2011-2013 гг.

Типология по содержанию управленческого процесса
социальные	Разработка программы премирования сотрудников, Провести модернизацию комнаты отдыха	Разработка кодекса сотрудника ООО «Бытовая техника»	выпуск корпоративной газеты, по результатам работы премирование путевками в санаторий	Снижении издержек за счет продажи бракованных и испорченных товаров со скидками	Введение новых программ стимулирования	Сокращение штатных единиц грузчиков
организационные	Общее собрание сотрудников, Выбор начальников групп продаж	Общее собрание сотрудников, перераспределение полномочий, с целью исключения дублирования функций	Общее собрание сотрудников, обновление должностных инструкций некоторых штатных единиц
технические	Замена стеллажей под кухонной посудой	Обновление программного обеспечения	Замена униформы сотрудников

Итак, управленческие решения различны по содержанию, временным параметрам, уровням планирования, однако все они, - неотъемлемая составляющая процесса управления. Эффект их реализации напрямую зависит от способности менеджера прогнозировать ситуацию, предвидеть последствия принятых решений, умения использовать не только собственный потенциал, но прежде всего возможности группы и коллектива в целом.

Глава 3. Предложения по повышению эффективности управленческих решений в деятельности предприятия

Успешно применявшиеся pанее пpоцедуpы планиpования и упpавления становятся малоэффективными. Отсутствие рациональной, целенапpавленной политики пpиводит к экономическим потеpям, к снижению темпов научно-технического пpогpесса.

Существуют две пpичины, пpепятствующие использованию более совеpшенных методов и пpоцедуp пpинятия pешений. Пеpвая из них связана с тpадиционными пpедpассудками сотpудников администpативного аппаpата, пpивязанностью к пpивычным фоpмам подготовки pешений. Втоpая - с несовеpшенством стиля и методов pаботы консультантов, с недостаточным учетом ими человеческих фактоpов.

В настоящее вpемя пеpед специалистами по методам пpинятия pешений, пеpед консультантами-аналитиками стоят сложные пpоблемы. Многие pеальные пpоцессы, пpотекающие в администpативном аппаpате, гоpазда сложнее тех, для котоpых уже pазpаботаны аналитические подходы. Есть, напpимеp, случаи, когда интеpесы pазличных частей оpганизации или pазных оpганизаций не совпадают. Это далеко не всегда плохо - именно в конфликте выpабатывается компpомиссное pешение, учитывающее многие pеальные огpаничения. Часто pешения пpинимаются коллективом pуководителей. Пpи этом возникают пpоблемы кооpдинации политики влиятельных членов этого коллектива, согласования пpотивоpечивых интеpесов.

Пеpечисленные пpоблемы исключительно сложны с методологической точки зpения. Hа мой взгляд, в настоящее вpемя нет пpактичных констpуктивных методов пpинятия гpупповых pешений или pешений в условиях пpотиводействия пpи многих активных участниках. Далеки от своего удовлетвоpительного pешения многие относительно более пpостые пpоблемы пpинятия индивидуальных pешений.

Как видно из предыдущего примера многие решения принимаются с участием высшего руководства либо по согласованию с ним, что замедляет реализацию данных решений (широко применяется в Японии). Поэтому необходимо расширить возможности руководителей структурных подразделений по принятию управленческих решений, то есть делегировать им соответствующие полномочия (широко применяется в США).

Для того чтобы избежать недобросовестного либо корыстного принятия и исполнения управленческих решений, необходимо усилить контроль и ответственности за нарушения. При этом также предлагается разграничить принимаемые управленческие решения как по уровням, так и по функциональным обязанностям.

Кроме того, на предприятии слабо развита оценка результативности принимаемых решений. Она носит скорее формальный характер и не имеет широко практического применения.

Поэтому необходимо обеспечить разработку критериев, по которым будет оцениваться эффективность принятия того или иного управленческого решения.

Например, такими критериями могут стать: рост технико-экономических показателей; повышение качества продукции; экономия трудовых и материальных ресурсов; облегчение работы персонала; повышение заинтересованности в работе; снижение травматизма; улучшение климата в коллективе. То есть в зависимости от вида принимаемого управленческого решения к нему будут применяться те или иные критерии.

Главный недостаток в управленческой деятельности - это не плохое решение, а отсутствие решения. Можно выделить следующие причины некачественных решений: значительный объем принимаемых решений, что не позволяет каждое из них тщательно разрабатывать и обосновывать; несогласованность вновь принимаемых решений с ранее принятыми, что вызывает дублирование, рассогласование действий и конфликтность; принятие «расплывчатых» решений, не носящих конкретного содержания, отражающих только общую установку: обратить внимание, повысить, принять необходимые меры (таких решений в практике управления до 10 %); недостаточное информационное обеспечение, следствием чего является выработка слабых решений, реализация которых не снимет сути той или иной проблемы.

Субъекты, принимающие управленческие решения, должны ориентироваться в главных организационных предпосылках, которые могут помочь повысить качество решений, тем самым способствовать повышению эффективности управления в целом.

Чтобы обеспечить эффективность процесса разработки и принятия решений, предлагаются следующие рекомендации:

‾ люди предпочитают не брать на себя ответственность добровольно, и этого ждать от них не следует;

‾ нельзя пускать на самотек процессы согласования на всех этапах, включая совещания и заседания;

‾ нельзя во всем полагаться на память, многое рекомендуется фиксировать в записной книжке или иных материальных носителях;

‾ необходимо осваивать и пополнять знания по теории разработки управленческих решений.

Важную проблему составляет низкая мотивация исполнителей управленческого решения. Для решения этого вопроса в настоящее время рекомендуется своевременно доводить решения до исполнителей для предупреждения потери принятым управленческим решением своей актуальности; повысить мотивацию через расширение привлечения населения территорий, городов и районов к разработке концепций, парадигм, ключевых положений, стратегий, а не только путем согласования с ним сформированных решений; формировать общественное мнение по проблемам через средства массовой информации, проводить конференции, семинары, симпозиумы; создавать системы кадрового обеспечения реализации решений; организовывать контроль за исполнением решения, что позволит руководству города, района вносить своевременно необходимые коррективы. Правильным на все времена решение быть не может, так как любая социально-экономическая система движется во времени и пространстве, меняется ситуация внутри нее. В новой ситуации возникают иные проблемы, стратегический курс корректируется, принимается новое решение. Так начинается очередной управленческий цикл. Поэтому необходимо стремиться к гибкости управления и принятия управленческих решений.

На эффективность управленческих решений значительное влияние оказывает информационное обеспечение, которое должно быть комплексным и охватывать весь процесс принятия решений.

Важная роль также принадлежит системе планирования. Распространение данного процесса на все уровни управления гарантирует прозрачность деятельности подразделений, позволяет установить характеристики результативности работы. Планы должны лечь в основу оперативных совещаний, оценки деятельности подразделений и их руководителей, анализа объема исполняемых функций, эффективности использования бюджетных средств и т. д.

Поэтому необходимым является повышение эффективности управленческих решений, что является главной предпосылкой рационального управления.

Заключение

В ходе написания курсовой работы по теоретической части были сделаны следующие выводы:

Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека.

Управленческое решение должно охватывать цель (совокупность целей) функционирования и развития системы, средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей, основные пути и способы достижения целей, сроки достижения целей, порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями, организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения.

Управленческие решения классифицируются по ряду признаков:

Степень повторяемости проблемы.

Значимость цели.

Сфера воздействия.

Длительность реализации.

Прогнозируемые последствия решения.

Характер использованной информации.

Метод разработки решения.

Количество критериев выбора.

Форма принятия.

Способ фиксации решения.

Принятие решения - это способность осуществить анализ важнейшей информации и сделать оптимальный выбор.

В основе процесса принятия решений по управлению фирмой лежат четыре основных принципа:

Принцип организационного соответствия, политика;

Стратегия и цели должны быть четко сформулированы;

Достаточное количество надежных данных об изменяющейся обстановке;

Гибкость, без которой могут остаться неиспользованными бесчисленные возможности.

Как правило, для успешного осуществления процесса принятия управленческих решений руководителю необходимо пройти восемь основных его стадий: правильная постановка цели решения, установление критериев решения, разделение критериев по принципу их важности для организации, выработка альтернатив, сравнение выработанных альтернатив, определение риска, оценка риска, принятие решения.

Итак, варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по следующим факторам:

Фактор времени (время осуществления проектов или вложения инвестиций);

фактор качества объекта;

фактор масштаба (объема) производства объекта;

фактор освоенности объекта в производстве;

метод получения информации для принятия управленческого решения;

условия применения (эксплуатации) объекта;

фактор инфляции;

фактор риска и неопределенности.

Сопоставимость вариантов по перечисленным восьми факторам обеспечивается, как правило, при обосновании технических, организационных или экономических мероприятий, направленных на улучшение частных показателей целевой подсистемы системы менеджмента (показателей качества и ресурсоемкости продукции, организационно-технического уровня производства, уровня социального развития коллектива, проблем экологии), а также развитие обеспечивающей, управляемой или управляющей подсистем, улучшение связей с внешней средой системы.

В каждом конкретном случае варианты управленческого решения могут отличаться не по всем факторам. Задача специалиста, менеджера или лица, принимающего решение, заключается в проведении комплексного анализа конкретных ситуаций с целью обеспечения сопоставимости по максимальному количеству факторов. Чем меньше учтенных факторов, тем меньше точность прогноза эффективности инвестиций.

Основные правила обеспечения сопоставимости вариантов управленческого решения:

Количество альтернативных вариантов должно быть не менее трех;

в качестве базового варианта решения должен приниматься наиболее новый по времени вариант решения. Остальные альтернативные варианты приводятся к базовому при помощи корректирующих коэффициентов;

для сокращения времени, повышения качества решения и снижения затрат рекомендуется шире применять методы кодирования и современные технические средства информационного обеспечения процесса принятия решения.

Список использованной литературы

1. Асаул А.Н. Основные направления повышения качества и эффективности разработки и принятия управленческих решений в предпринимательских структурах // Экономика Украины. Киев. 2012 г. № 11, -С.29-37.

2. Асаул А.Н. Система показателей поэтапной эффективности разработки и принятия управленческого решения // -<Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. -2012. - №10. С.53-61. >

3. Байе М. Управленческая экономика и стратегия бизнеса. М., 2007.

Барышев В. А. Исполнение управленческих решений в организациях (социально- ориентированный аспект). // Преподаватель XXI век.- 2009-№ 3.- С.370-374.

5. Барышев В. А. Некоторые подходы к разработке эффективных управленческих решений. Материалы межвузовской конференции по социологии и социологии образования.: Сборник научных трудов.- М.: Изд-во «Спутник +» 2009.-С. 89-95.

Барышев В.А. Оптимизация принятия управленческих решений / Социо-гуманитарные науки: XXI век: Сборник научных трудов. Вып. 1. М.: Изд-во «Спутник +», 2009. - С. 17-22.8. -См. на стр.171.

7. Бочкарев А., Кондратьев В. и др. 7 нот менеджмента . Настольная книга руководителя. Москва ЗАО «Журнал Эксперт », ООО «Издательство ЭКСМО», 2009, 656 с.

8. Варфоломеев В.И., Воробьёв С.Н. Принятие управленческих решений. М., 2008.- 288с.

9. Добреньков В.И., Жабин А.П. , Афонин Ю.А. Управление человеческими ресурсами: социально психологический подход. Уч. пособие. - М., 2009. - 360с.

Зайцева М.Г., Варюхина С.Е. Методы оптимизации и принятия решений. -М., 2008.

Коваль О. С. Система показателей определения эффективности принятия управленческих решений в предпринимательских структурах // Новые тенденции развития социально-экономических процессов в предпринимательской среде. Сб. науч. статей профессорско-преподавательского состава, аспирантов и студентов / НовГУ им. Я. Мудрого. - Великий Новгород, 2010. - С. 203-205.

12. Коваль О.С. Технология процесса разработки и принятия управленческих решений в предпринимательских структурах // Теория и практика общественного развития [Электронный ресурс]. 2012. № 9. Режим доступа: http://teoria-practica.ru/-9-2012/economics/koval.pdf

Коваль О.С. Классификация и анализ факторов, определяющих эффективность управленческих решений в предпринимательских структурах // Экономическое возрождение России. -2012. -№3(33). -С.124-130.

Коваль О.С. Методологические аспекты разработки и принятия управленческих решений в условиях неустойчивой внешней среды // Экономика и управление. -2012. -№6 -С.56-61.

Коваль О.С. Совершенствование процесса разработки и реализации программы повышения эффективности управленческих решений в предпринимательских структурах // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. -2012. -№ 10. -С. 83-89.

Лафта Дж.К. Управленческие решения. Учебное пособие - М.: Центр экономики и маркетинга, 2007 - 304 с.

Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. М.: Издательство: ДЕЛО. - 2011. - 392 с.

Павленков ME Разработка технологии управленческого решения: Монография. -Изд-во Волго-Вятской академии гос. службы. Н.-Новгород, 2009.

Планкетт Л., Хейл Г. Выработка и принятие управленческих решений. М.: Экономика , 2005.

Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур. //Проблемы теории и практики управления.- 2008.-№5.

21. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012 - 271 с.

22. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений.- М., 2010.- 271 с.

Спицнадель В.Н. Теория и практика оптимальных решений.- СПб., 2012.

Управление это наука и искусство: А.Файоль, Г.Эмерсон, Ф.Тэйлор, Г.Форд,- М., 1992.- 376 с.

Учитель Ю.Г. Разработка управленческих решений. М.: ЮНИТИ. - 2007. - 383 с.

Совершенствованию процесса принятия управленческих решений можно осуществлять с помощью экспертных методов.

Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то её целесообразно применять при решении стратегических и тактических задач. Оперативные задачи должны решаться с применением, как правило, простых, эвристических методов.

Число всевозможных конкретных методов почти также велико, как и число проблем, для разрешения которых они были разработаны. Самые распространенные будут описаны ниже.

Мнение жюри. Этот метод заключается в соединении и усреднении мнений экспертов в релевантных сферах. Неформальной разновидностью этого метода является «мозговой штурм», во время которого участники сначала пытаются генерировать как можно больше идей. Только после прекращения процесса генерирования некоторые идеи подвергаются оценке. Этот может отнимать много времени, но зачастую дает полезные результаты, особенно когда организация нуждается во множестве новых идей и альтернатив.

Совокупное мнение сбытовиков. Опытные торговые агенты часто прекрасно предсказывают будущий спрос. Они близко знакомы с потребителями и могут принять в расчет их недавние действия быстрее, чем удастся построить количественную модель. Кроме того, хороший торговый агент на определенном временном отрезке зачастую «чувствует» рынок по сути дела точнее, чем количественные модели.

Модель ожидания потребителя. Прогноз, основанный на результатах опроса клиентов организации. Их просят оценить собственные потребности в будущем, а также новые требования. Собрав все полученные таким путем данные и сделав поправки на пере- или недооценку, исходя из собственного опыта, руководитель зачастую оказывается в состоянии точно предсказать совокупный спрос.

Метод экспертных оценок. Этот метод представляет собой процедуру, позволяющую группе экспертов приходить к согласию. Эксперты заполняют подробные вопросник по поводу рассматриваемой проблемы. Они также записывают свои мнения о ней. Каждый эксперт затем получает свод ответов других экспертов, и его просят заново рассмотреть свой прогноз, и если он не совпадает с прогнозами других, просят объяснить, почему это так. Процедура повторяется обычно три или четыре раза, пока эксперты не приходят к единому мнению.

Разработка практических рекомендаций по совершенствованию процесса принятия управленческих решений

Для предприятий, численность персонала которых менее 100 человек может использоваться инициативно целевая технология разработки и принятия управленческих решений.

Как уже было сказано ранее компания ООО «Лидер» работает на рынке оптово-розничной торговли и с учетом миссии организации, а именно расширение сбытовой сети, необходимо все функции касающиеся принятию решений по освоению нового товара и продвижение его внутри своей сбытовой сети передать другому подразделению.

При освоении нового товара компании необходимо разработать технологию, в условиях которой мы должны принять решение о том, как организовать поставку товара и его реализацию. Для разработки технологии мы используем алгоритм разработки технологии выработки и принятия управленческих решений приведенный на рисунке 2.

Рис. 2 - Алгоритм разработки технологии выработки и принятия УР

Прежде всего, рассмотрим процесс разработки с помощью инициативно-целевой технологии разработки и принятия управленческих решений. Эта технология основана на выдаче заданий для разработки и принятия управленческих решений, без указания средств и методов их выполнения.

Она рассчитана на инициативного и профессионального исполнителя, будь то менеджер или конкретный работник. Технология предусматривает разработку руководителем только конечной цели управления и сопутствующих ей задач, а также срока выполнения без указания механизма ее достижения. Для этой технологии свойственны следующие характеристики:

· управленческое решение разрабатывается для персонала компании численностью не более 100 человек, чтоб возможные неудачи не приносили больших убытков компании;

· время выполнения задания не должно превышать одного месяца со дня его выдачи, также во избежание убытков;

· наличие высокого уровня профессионализма персонала или большого доверия к нему со стороны руководителя;

· производство новых товаров, услуг, информации или знаний;

· наличие устойчивых неформальных отношений в коллективе, для ускорения получения помощи в процессе выполнения задания.

И так, руководство компании приняло решение привести нового товара. Задачи:

· выведение нового бренда на уже существующий рынок;

· обеспечить представление этого товара в сетевых магазинах и сетевых ресторанах;

· создание положительного мнения о новом товаре.

Используя инициативно - целевую технологию, руководство компании доводит эту цель до менеджеров, соответственно не сообщая каким образом поставленная цель-задача должна быть выполнена. В такой ситуации действия менеджера сводятся к разработке собственного процесса решения поставленных задач.

Моделируем ситуацию. Нам нужно начать работать с крупной сетью магазинов. Для этого менеджер самостоятельно разрабатывает план действий и реализует его. Предположим, что у нас есть два способа:

1. Выступить в непосредственные переговоры с руководством этой сети, что зачастую довольно проблематично. И в ходе переговоров выбрать вариант сотрудничества, который устроил бы обе стороны.

2. Имея контакты с дружественными - партнерскими компаниями, у которых уже есть действующие контракты с сетями предложить новое пиво им, так как в такой ситуации мы теряем часть своих доходов, так как цена, по которой мы отдаем пиво не на прямую в магазин, а через дистрибьютора ниже, но получаем присутствие пива в сети магазинов, что и является нашей конечной целью.

Мы выбрали первый вариант и готовы самостоятельно вступить в переговоры с дирекцией сети магазинов. Для этого мы составляем предварительное коммерческое предложение, подготавливаем описание продукта с указанием его свойств и уникальных особенностей, готовим образцы.

Если процесс переговоров прошел успешно, то мы, выполнив цель, начинаем заниматься вопросом контроля выполнения обязательств сторон. Используя некоторые возможности мерчандайзинга мы отслеживаем движение продукта, его выкладку, проводим исследования потребительского спроса. Для улучшения качества продаж проводим рекламные компании и мероприятия по продвижению продукта на более обширный потребительский рынок..За счет своих профессиональных навыков менеджер самостоятельно моделирует ситуацию и ищет способы решения.

Ответственным за реализацию принятого решения в данной компании является менеджер, он определяет:

· сроки и параметры выполнения решения, при использовании инициативно целевой технологии это время ограничено месяцем;

· ресурсы по средствам которых будет реализован проект;

· результат решения должен полностью соответствовать тем целям, которые были поставлены начальством.