Принятие предпринимательского решения. традиционные - неоднократно встречавшиеся ранее в практике управления, когда необходимо лишь произвести выбор из уже имеющихся альтернатив

3.1 Сфера принятия предпринимательских решений

Под сферой принятия предпринимательских решений следует понимать совокупность факторов, влияющих на их принятие. Они имеют пространственные, организационные, юридические и временные границы. Данную сферу целесообразно структурировать, разделив на внутреннюю и внешнюю среды.

Внутренняя среда – это пространственная сфера распространения прямого воздействия предпринимателя. Она сегментирована. Составляющие ее сегменты носят название внутренних переменных. Четкое представление о внутренних переменных – важный элемент деятельности предпринимателя.

1 Цель фирмы

2 Технология производства. Ее выбор определяется внутренней целью фирмы.

3 Организационная структура фирмы. Зная цель и технологию производства, можно определить структурные подразделения, необходимые для создания оптимальных условий в достижении наибольшего экономического эффекта и повышения управляемости процесса производства. За каждым фрагментом полученной структуры закрепляются соответствующие обязанности.

4 Штатное расписание. Это определение в каждом элементе структуры рабочих мест и должностей в их количественном и качественном аспектах.

5 Персонал (работники, которые займут рабочие места).

Следует отметить еще два элемента, которые не являются "чисто" внутренними. Они выполняют связующую роль между внутренней и внешней средами. Этими элементами является результат производства и рыночный сигнал.

Результат производства – конкретная форма материализации целей предпринимательской структуры. Он характеризует качество внутренней среды, указывая на возможность сохранения ее в прежнем виде, или диктует необходимость внесения в нее изменений.

Рыночный сигнал – практически внешний фактор, но "врощенный" во внутреннюю среду фирмы, он обеспечивает обратную связь (реакция потребителя на товар).

Таким образом, внутреннюю среду можно справедливо определять как механизм жизнедеятельности фирмы. Эта среда в теории получила название социотехническая система.

Следует отметить, что сам предприниматель является обязательным элементом этой системы. Он, по существу, представляет ее центр, воздействуя на все ее элементы.

Внешняя среда фирмы - это ее структурно-пространственное окружение. Фирма представляет собой открытую систему, внутренняя среда которой может видоизменяться под воздействием внешней среды, ибо конечный итог функционирования фирмы проявляется только во внешней среде.

Внешняя среда фирмы – это факторы, которые оказывают воздействие на функционирование предпринимательской структуры или от которых зависит сам процесс ее функционирования. Однако данные факторы неоднородны: одни из них оказывают прямое воздействие на предпринимательскую структуру (факторы прямого воздействия), другие же не оказывают такого воздействия, но их учет в деятельности фирмы может повысить эффект ее функционирования и, наоборот, их игнорирование может снизить этот эффект (факторы косвенного воздействия). Внешняя среда, таким образом, представляет собой совокупность факторов прямого и косвенного воздействия. По этой причине управление, с точки зрения предпринимателя, есть "подстройка" деятельности фирмы под факторы прямого воздействия и учет факторов косвенного воздействия (или сознательный отказ от их учета).

Внешняя среда фирмы по своей структуре достаточно сложна. К факторам прямого воздействия относятся:

· государственные органы (включая органы местного управления) и их предписания или законы;

· партнеры и партнерские связи, под которыми понимаются как поставщики (товаров, сырья, оборудования, вспомогательных средств, капитала, трудовых ресурсов), так и потребители ;

· источники "силового давления" на организацию;

· конкуренты;

· уровень компетентности, подготовленности, образованности предпринимателя, широта его мышления;

· имидж фирмы, т.е. представление о фирме, компании, банке, предприятии в сознании людей, не задействованных в деятельности такой организации, во внешней среде.

Под факторами косвенного воздействия понимаются внешние факторы, которые оказывают влияние на организацию лишь опосредствованно (через какие-то другие факторы) или в каких-то определенных ситуациях (условиях). По отношению к таким факторам предприниматель вырабатывает соответственную тактику их учета. К ним относятся:

· политические факторы;

· научно-технические достижения, достаточное представление о которых дает предпринимателю возможность использовать их в деятельности всей организации, если это сулит какой-то определенный выигрыш. Игнорирование таких достижений таит в себе угрозу отставания, проигрыша конкурентам, использующим такие достижения;

· состояние экономики страны – инфляционное состояние российской экономики, к примеру, затрудняет во многом деятельность российских предпринимателей, а экономический спад в государственном секторе расширяет возможности частного сектора;

· социокультурные факторы нации, т.е. культурный, образовательный, моральный уровень населения, его ценностные ориентации и жизненные установки;

· изменения на мировом рынке.

Для эффективного взаимодействия с внешней средой предпринимателю необходимо постоянно анализировать динамику этой среды (изменение структуры факторов). Трудности при анализе внешней среды фирмы сводятся к следующему:

· структура факторов довольно сложна и таких факторов достаточно много;

· уровень воздействия на предпринимательскую структуру каждого из факторов различен;

· одни факторы характеризуются постоянным воздействием, другие - носят краткосрочный характер;

· изменения во внешней среде носят подвижный, хаотический и достаточно бурный характер, что затрудняет процесс их отслеживания.

3.2 Технология принятия предпринимательских решений

Технология принятия решения есть особая форма ментальной деятельности, базирующаяся на необходимости выбора лишь одного варианта из всех имеющихся альтернатив путем соотнесения такой альтернативы с собственными возможностями и целевыми устремлениями.

Технология принятия предпринимательских решений представляет последовательность действий, объединенных в логичную систему, обеспечивающую анализ альтернативных вариантов и выявление наиболее эффективного с точки зрения поставленной цели с учетом потенциальных возможностей фирмы.

Обобщенную технологию принятия предпринимательского решения можно графически представить в виде блок-схемы:

Рис 1. Схема технологии принятия предпринимательского решения

Этапы принятия предпринимательского решения:

1. Принятие к рассмотрению возможных альтернатив (проектов);

2. Осмысление альтернатив – выявление их сущностных черт и логики;

3. Выявление по каждому проекту требований, которые необходимо соблюсти для его реализации (необходимость конкретных ресурсов, технологий, финансирования и т.п.);

4. Определение конкретных действия, необходимых для реализации проекта (форма привлечения средств, порядок реализации средств, порядок реализации производства и т.п.). Здесь производится и экономический расчет по стоимостной оценке этих действий;

5. Расчет вероятного экономического эффекта с учетом обоснованной худшей возможности развития событий.

6. Сравнение вариантов пессимистического и оптимистического расчетов экономического эффекта. Это сравнение показывает вероятный диапазон возможного эффекта.

7. Сравнение принятых к рассмотрению проектов – производится по всей совокупности выявленных на ранних этапах качественных и количественных характеристик;

8. Выбор одной из альтернатив – принятие решения о реализации выбранной альтернативы.

Следует обратить внимание на то, что с увеличением количества исходных альтернатив процесс принятия по ним решения сильно усложняется. Поэтому на этапе принятия к рассмотрению возможных альтернатив следует стремиться свести к минимуму их количество.

3.3 Экономические методы принятия предпринимательских решений

Основой экономических методов принятия предпринимательских решений является анализ таких категорий, как цена, издержки производства, финансы, и умение оперировать ими в практической деятельности.

Формирование цены товара .

В данном случае имеется в виду рыночная цена. Минимальный уровень этой цены может быть определен по следующей зависимости:

Ц т =И пф -П мд,

где Ц т - цена товара; И пф - фактические издержки производства; П мд - минимально допустимая прибыль.

Иногда определяемая таким образом цена выступает в качестве оптовой. Поскольку эта цена является расчетной для самого неблагоприятного варианта рыночной ситуации, то она становится коммерческой тайной.

Целесообразность выступления предпринимателя на рынке определяется тем, что ему удается сформировать минимально допустимую цену на уровне ниже рыночной цены.

Рыночная цена - это фактическая цена, по которой товар реально приобретается. Разница между рыночной ценой и минимально допустимой выступает в качестве сверхприбыли

СП=Ц р -Ц мд,

где СП - сверхприбыль; Ц р - рыночная цена; Ц мд - минимально допустимая цена.

Предприниматель имеет возможность управлять процессом ценообразования, если речь идет о ее минимально допустимом уровне. В этом случае управление ценообразованием связано с поиском путей минимизации издержек производства.

Второй метод воздействия на процесс ценообразования сопряжен с анализом рыночной цены. В этом случае предприниматель выявляет, какие товарные характеристики лежат в основе ценообразования, и как может измениться цена при каком-либо изменении товарных характеристик. В результате товару придаются, по возможности, характеристики, увеличивающие рыночную цену в большей степени, чем издержки.

Управление издержками производства

Следует различать экономические и бухгалтерские издержки. Предприниматель в основном имеет дело с экономическими издержками. Они связаны с возможной реализацией того или иного проекта. Под бухгалтерскими понимаются фактически понесенные фирмой издержки.

Между планированием затрат и моментом их осуществления существует временной разрыв. В связи с этим предприниматель при планировании издержек использует принцип "максимально возможных затрат". Это принцип, обратный принципу минимально допустимой цены.

При рассмотрении экономических издержек обычно оперируют понятием "валовые издержки".

Валовые издержки представляют собой совокупность постоянных и переменных издержек

И вал =И пост +И пер.

Постоянные издержки – те, которые практически не зависят от объектов производства. Сюда входят затраты на амортизацию, арендная плата, плата за кредиты, оплата труда управленческого персонала и т.п.

Переменные издержки – те затраты, которые практически напрямую зависят от объемов производства. К ним относятся затраты на сырье, материалы, комплектующие; затраты на оплату труда работников, непосредственно занятых выпуском товара, энергия на технологические нужды и т.п.

Из данных определений следует важный вывод: с увеличением объемов производства валовые издержки на единицу товара уменьшаются, и наоборот.

Следовательно, увеличение объемов производства, при прочих равных условиях, влечет увеличение прибыльности производства. Этот эффект может быть использован как средство увеличения прибыли или в качестве резерва снижения цены на дополнительный товар.

В условиях рисковой поставки товара на рынок, когда уровень спроса точно неизвестен (например, на сезонный товар), предприниматель принимает за расчетный объем 75% фактического объема производства. Остальные 25% планируются в качестве дополнительно производимого товара. В случае нереализации их в сезон они могут быть проданы в ходе сезонной распродажи по более низкой цене, вплоть до уровня переменных издержек.

Разница между ценой товара и размером издержек называется величиной покрытия товара. Она составляет сумму средств, часть которых идет на покрытие постоянных издержек, а оставшаяся часть - на прибыль.

Определение границ объема производства . Минимально допустимый объем производства есть уровень безубыточного производства. Это такая программа производства, при которой издержки покрываются доходами.

Предпринимателю всегда важно определить для себя приемлемые границы производства - минимально допустимую и максимально возможную. Это связано с уровнем рыночного спроса.

Максимально возможный объем производства определяется с помощью производственной функции:

К м =f (Т, К),

где К м – максимально возможный объем производства продукции; Т – используемые в производстве ресурсы; К – используемый в производстве капитал.

Эта функция всегда ориентирована на определенную технологию. Если технология изменяется, то изменяется и функция f .

Но предпринимателю важно определить не только возможные пределы производства, но и его оптимальный объем.

Под оптимальным понимается такой объем производства, при котором разница между получаемым доходом и суммарными издержками минимальна.

Поиск оптимального варианта на практике осуществляется в двух вариантах – при заданной величине капитала и при нелимитированном капитале.

В первом случае, если подразумевать под основным капиталом оборудование, необходимое для нормального осуществления производственного процесса, то оптимальный объем производства связан с мощностью. Следовательно, исходя из стремления к уменьшению удельных постоянных издержек оптимальный объем производства будет равен производной мощности.

Такой подход характерен для начинающего предпринимателя.

Наивысший уровень эффективности производства будет достигаться при определенном сочетании объема производства и издержек. Если рассматривать для упрощения два фактора производства – капитал и труд, то на долю каждого фактора будет приходиться определенная доля другого.

Например, для обслуживания 5 станков нужно 10 рабочих, а для 10 станков - 20. Это можно отобразить в виде графической зависимости. Причем эту зависимость целесообразно представлять в стоимостной форме .

Если учесть, что возможны варианты приобретения дорогого производимого оборудования и дешевого производительного, то это приведет к различным затратам на труд. Рассматривая несколько вариантов, останавливаются на лучшем.

В случае определения объема производства при нелимитированном объеме капитала рассуждения аналогичны. Однако следует учитывать не два, а три фактора:

1)возможный объем производства;

2)требуемый размер капитальных затрат;

3) требуемый размер трудовых затрат.

Произведенные расчеты сводятся в таблицу и выбирается вариант с минимальными издержками.

Оптимальный с экономической точки зрения объем производства определяется исходя из предельных издержек.

Увеличение объема производства вызывает и рост издержек. Этот рост не всегда пропорционален объему производства. В этом случае применяют следующие правила выбора:

1) определяют средние валовые издержки на единицу продукции;

2) решение в сторону увеличения объема выбирается в случае, если предельные издержки дополнительно производимых товаров меньше или равны средним валовым;

3) следует отказаться от увеличения объема производства, если имеет место обратная 2 картина;

4) рассчитывают средние валовые издержки к новому объему производства.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ПРИНЯТИЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОГО РЕШЕНИЯ

1. Понятие, сущность и роль предпринимательского реш е ния

Предпринимательская деятельность постоянно связана с решением проблем, возникающих во внешней и внутренней среде предпринимательской организации: поиском инноваций, изменением видов продукции, приобретением производственных ресурсов, структурными сдвигами в производстве и многими другими проблемами.

Процесс предпринимательства можно рассматривать в его сущности, как процесс управления по созданию и функционированию объекта (системы) хозяйственной деятельности.

Между предпринимательскими и управленческими решениями нет противоречий, так как всякое предпринимательское дело связано с выполнением управленческих функций. В процессе выполнения функций управления предпринимателю, как и менеджеру, приходится принимать большое количество решений, осуществляя планирование, организовывая работу, мотивируя людей, занятых в организации, контролируя и координируя все происходящие в ней процессы. Так, создание предпринимательской организации связано с принятием таких решений, как формирование идей, постановка целей, определение необходимых ресурсов, выбор способов достижения целей и задач. Процесс организовывания неизбежно вызывает необходимость принятия решений по вопросам о структуре производства и управления, об организации производственного процесса, вспомогательных служб и обслуживающего производства, об организации труда рабочих и специалистов. Процесс контроля связан с принятием решений о том, что, как и когда контролировать, какие виды и формы контроля использовать, как производить анализ полученной информации и каким образом корректировать процессы в соответствии с данными контроля и т.д.

Таким образом, начальный импульс процессу принятия решений задает информация о состоянии контролируемых параметров управляемого объекта, а воздействие осуществляется после выработки и принятия соответствующего решения, которое в виде той или иной информации (команда, приказ, распоряжение, план и т. д.) подается на "вход" управляемого объекта.

Процесс принятия предпринимательских решений также носит циклический характер, начинается с обнаружения несоответствия параметров осмысленной идеи, плановым заданиям или нормативам и заканчивается принятием и реализацией решений, которые должны несоответствие ликвидировать. В центре этой циклически развивающейся деятельности находятся три элемента предпринимательского процесса: проблема, её решение и люди, участвующие в предпринимательском процессе на всех его этапах.

Под проблемой понимается несоответствие фактического состо я ния управляемого объекта (например, производства продукции) жела е мому или заданн о му (запланированному).

Весь процесс предпринимательства представляется как совокупность циклических действий, связанных с выявлением проблем, особенно инновационного характера, поиском и организацией выполнения принятых решений (рис. 1).

Таким образом, все проблемы требуют от предпринимателя продуманных решений по локализации или сглаживанию их влияния на управляемый объект и приведению его в заданное (желаемое) состояние.

Под предпринимательским (управленческим) решением понимается нахождение определенного варианта действий, сам процесс деятельн о сти и ее конечный результат. Когда говорят о решении проблемы, используют этот термин в трех значениях:

1) найденный, но еще не осуществленный вариант действий;

2) сам процесс реализации решения проблемы, т. е. устранение некоторых препятствий и трудностей на этом пути;

3) итог деятельности.

Рис. 1. Процесс принятия предпринимательских (управленческих) решений: М - моделирование состояния объекта управления (предпринимательской проблемы, дела, организации и т. п.); Р - разработка и принятие управленческих решений; В - организация выполнения принятого решения

Эту многозначность следует учитывать и при определении понятия "предпринимательское решение".

Иногда определение предпринимательского решения ограничивают лишь выбором возможного варианта действий. Такой подход обедняет содержание этой категории теории менеджмента и не соответствует ее сущности. Можно выбрать хороший вариант действий, но он останется лишь намерением, если не вести организационно-практическую деятельность для его реализации.

Во-первых, предпринимательское решение - это вид деятельности (работы), протекающей в предпринимательской (управляющей) системе и связанной с подготовкой, нахождением, выбором и принятием определенных вариантов действий.

Во-вторых, предпринимательское решение - это вариант воздействия управляющей системы на управляемую, формула воздействия. В этом смысле управленческое решение есть описание предполагаемых действий управляющей системы по отношению к управляемой.

В-третьих, предпринимательское решение - это организационно-практическая деятельность предпринимателя в управляемой системе. Делая акцент на этом важном аспекте, предпринимательское решение иногда определяют как акт организационно-практической деятельности предпринимателя-руководителя и аппарата управления, осуществляемой по заранее разработанному и сознательно выбранному варианту. Для правильного понимания предпринимательского решения нужно всегда учитывать все три его аспекта в единстве и взаимосвязи.

Определений предпринимательского решения, так же, как и управленческого, можно привести множество. Однако, с учётом сути предпринимательства, ограничимся следующим: решение в процессе предпринимательства (упра в ления) представляет собой комплексный логико-мыслительный, эмоционально-психологический и организационно-правовой акт, выполня е мый предпринимателем в пределах своих полномочий. Поэтому примем за основу некоторые определения. Предпринимательское решение - это фиксированный управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме и реализуемый для решения проблемной ситуации. Или другое определение. Предпринимател ь ское решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели предпринимательского дела.

Импульсом предпринимательского решения является необходимость снятия проблемы или снижения ее актуальности.

Принятие предпринимательского решения - это процесс выбора разумной альтернативы решения проблемы, являющийся ключевым моментом в системе не только предпринимательства но и менеджмента. Результаты реализации принятых управленческих решений служат наиболее объективной оценкой искусства предпринимателя. Для решения проблемы необходимо о т ветить на следующие вопросы:

* для чего делать (реализация идеи, решение проблемы);

* что именно (какие новые потребности покупателей необходимо удовлетворять, либо на каком качественном уровне необходимо удовлетворять старые потребности);

* как (по какой технологии);

* для кого;

* с какими производственными затратами;

* в каком количестве;

* в какие сроки;

* где (место, производственное помещение);

* кому поставлять;

* по какой цене и когда;

* что это даст предпринимателю, инвестору и обществу в целом?

2. Классификация решений

* стадия жизненного цикла товара (стратегический маркетинг, НИОКР, организационно-технологическая подготовка производства, реализация товара и др.);

* подсистема системы менеджмента (целевая, обеспечивающая и т. д.);

* сфера действия (технические, экономические и другие решения);

* цель (коммерческие и некоммерческие);

* ранг управления (верхний, средний и низший);

* масштабность (комплексные и частные решения);

* организация выработки (коллективные и личные);

* продолжительность действия (стратегические, тактические и оперативные);

* объект воздействия (внешние и внутренние);

* методы формализации (текстовые, графические и математические);

* формы отражения (план, программа, приказ, распоряжение, указание и просьба);

* сложность (стандартные и нестандартные решения);

* способ передачи (вербальные, письменные и электронные).

Основными факторами , оказывающими влияние на качество предпринимательских решений, являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления, мотивация качественных решений и др.

Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность. При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует "шестое чувство", своего рода озарение, посещающее, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ПВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, предприниматель, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности, и шансы его на правильный выбор не очень высоки.

Предпринимателю приходится принимать большое количество самых разнообразных решений, различающихся по содержанию, срокам действия и разработки, направленности и масштабам воздействия, уровню принятия, информационной обеспеченности и т.д.

С целью выработки и применения методов принятия решений последние классифицируются по критериям (табл. 1).

Таблица 1.

Классификация предпринимательских решений

Критерии	Классы решений
Степень структурированности	Слабо структурированные (не запрограммированные) Высоко структурированные (запрограммированные)
	Экономические, социальные, организационные, технические, научные и т. д.
Количество целей	Одноцелевые, многоцелевые
Длительность действия	Стратегические, тактические, оперативные (или долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные)
Лицо, принимающее решение	Индивидуальные, групповые
Уровень принятия решения	Предпринимательская организация в целом, её структурные подразделения, функциональные службы, отдельные работники
Глубина воздействия	Одноуровневые, многоуровневые
Направления решения	Внутрь организации как системы, за её пределы

3. Сущность основных научных подходов к разработке решений

В практике разработки предпринимательских решений могут применяться следующие основные научные подходы, от которых во многом зависят и методы принятия решений:

Системный подход;

Структурный подход;

Маркетинговый подход;

Функциональный подход;

Предметный подход;

Комплексный подход;

Нормативный подход;

Ситуационный подход;

Директивный подход и др.

Суть системного подхода заключается в том, что, во-первых, предпринимательский объект, по которому необходимо принять решение, рассматривается как система с взаимосвязанными и организованными элементами; во-вторых, алгоритм решения поведения системы для получения планируемого (заданного) результата не задан - его необходимо на основе системных представлений найти.

Сущность структурного подхода заключается в структуризации предпринимательского объекта, по которому необходимо принять решение, придании каждой структуре балльных оценок (приоритетов) и принятии по основным из них решения. Например, значимость факторов (показателей) достижения конкурентоспособности товара: качества, цены, затрат - у потребителя целесообразна следующей: 4:3:2:1, т. е. при принятии решения о распределении финансовых ресурсов при формировании предпринимательской стратегии приоритет целесообразно отдать качеству товара.

Маркетинговый подход предусматривает ориентацию сущности предпринимательского дела (выпуск товара) на потребителя и экономию у него и у самого предпринимателя дорогостоящих и, особенно, невоспроизводимых ресурсов.

В основе функционального подхода лежит рассмотрение потребности потребителя как совокупности функций, выполнение которых необходимо для удовлетворения потребности. Как правило, при функциональном подходе создается новый предмет (товар), удовлетворяющий минимуму совокупных затрат за жизненный цикл предмета на единицу его полезного эффекта. Цепочка развития объекта предпринимательства: потребности - функция - показатели будущего объекта - изменение структуры объекта.

Суть предметного подхода - в совершенствовании существующего предмета (товара), предпринимательского объекта.

Сравнительные характеристики предметного и функционального подходов приведены в табл. 2 и 3.

Таблица 2 .

Отличия функционального и предметного подходов к развитию структуры фирмы

	Предметный подход	Функциональный подход
1. Идея подхода	Совершенствование выпускаемой модели и действующих структур	Создание новых объектов и структур в соответствии с требованиями рынка
2. Форма организационной структуры фирмы	Линейно-функциональная или матричная	Проблемно-целевая или матричная
3. Уровень новизны (преемственности) организационной и производственной структур фирмы
4. Состояние основных материальных активов	Устаревшие
5. Принцип формирования штатного расписания	Адаптация структур подразделений к работающим сотрудникам	По параметрам вы хода (целевой под системы) фирмы, задачам и функциям подразделений
6. Удельный вес высококвалифицированных менеджеров и специалистов
7. Средняя заработная плата менеджеров и специалистов	Относительно невысокая	Примерно в 2 раза выше
8. Средний возраст менеджеров и специалистов
9. Эффективность и устойчивость функционирования фирмы
10. Конкурентоспособность фирм	Невысокая

Таблица 3.

Отличия функционального и предметного подходов к развитию продукции фирмы

	Предметный подход	Функциональный подход
1. Уровень маркетинговых исследований
2. Степень удовлетворения рыночной потребности в данной продукции	Неполная
3. Технический подход к совершенствованию продукции	На основе унификации с выпускаемой моделью	На основе создания совершенно новой продукции
4. База сравнения при планировании обновления продукции	Лучший образец конкурентов	Опережающая база сравнения, ориентированная на обеспечение конкурентоспособной продукции к моменту её выхода на рынок
5. Степень новизны (патентоспособности) продукции	Низкая, совершенствование выпускаемой модели	Создание качественно новой продукции
6. Трудоемкость разработки и освоения новой продукции
7. Степень новизны технологии
8. Преемственность организации производства и труда	Совершенствование существующей организации	Проектирование новой организации
9. Уровень освоенности рынка	Освоен полностью	Рынок может быть старым или новым
10. Конкурентоспособность продукции

Суть комплексного подхода заключается в том, что при разработке и принятии предпринимательского решения должны учитываться технические, экологические, экономические, организационные, социальные психологические и другие аспекты и их взаимосвязи (рис. 2).

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов выработки и принятия решений диктуется конкретной непредвиденной ситуацией. Эти ситуации могут изменяться по признакам:

- содержанию - технические, экономические, политические, организационные, психологические и др.;

- виду предпринимательского решения во времени - стратегические, тактические и оперативные;

- ресурсам и способам обеспечения реализации управленческих решений;

- методам реализации управленческих решений.

Сущность нормативного подхода заключается в обосновании решений нормами и нормативами по важнейшим элементам предпринимательства.

Сущность директивного подхода состоит в регламентации функций, прав, обязанностей, нормативов качеств, затрат, продолжительности элементов системы управления в нормативных актах (приказах, распоряжениях, указаниях, стандартах, инструкциях, положениях и т. п.). В основе директивного подхода лежат методы принуждения, которые опираются:

На систему законодательных актов страны и региона;

На систему нормативно-директивных и методических (обязательных к применению) документов фирмы и вышестоящей организации;

На систему планов программ и заданий;

На систему оперативного руководства (власти), граничащую с психологическими аспектами.

Рис. 2. Применение комплексного подхода к обоснованию предпринимательского решения

3.1 Общенаучные методы

Основу системы общенаучных методов, используемых в принятии предпринимательских решений, составляет общенаучная методология, предусматривающая системный, комплексный поход к решению проблем, а также применение таких методов, как моделирование, экспериментирование, конкретно-исторический подход, экономико-математические и социологические измерения и т.д.

Специфика предпринимательства, как одного из видов управленческой деятельности, оказывает существенное влияние на формы, масштабы и результативность применения общенаучных методов.

Системный подход применяется как способ упорядочения управленческих проблем, благодаря которому осуществляется их структурирование, определяются цели решения, выбираются варианты, устанавливаются взаимосвязи и зависимости элементов проблем, а также факторы и условия, оказывающие воздействие на их решение.

Так, системный подход к анализу проблемной ситуации позволяет выявить факторы и причины, приведшие к появлению проблемы в целом и ее составных частей. Он особенно важен при возникновении новых проблемных ситуаций, с которыми организация прежде не сталкивалась.

Комплексный подход является специфической формой конкретизации системности, так как его основу составляет рассмотрение проблем предпринимательства в их связи и взаимозависимости с использованием методов исследований многих наук, изучающих эти же проблемы. По мнению многих специалистов в области управления, в том числе и предпринимательства, комплексный подход является важнейшим условием эффективного решения проблем управления в многоцелевой открытой системе, активно взаимодействующей с внешней средой, каковым является и предпринимательство.

Моделирование имеет обширную сферу применения в процессах предпринимательства, особенно на начальной стадии проработки предпринимательского проекта, когда решаются сложные проблемы, требующие системного и комплексного подходов. Решение таких проблем немыслимо без применения моделей, под которыми понимается их представление в форме, о т ражающей свойства, взаимосвязи, структурные и функциональные параметры системы, с у щественные для целей решения.

Моделирование обычно осуществляется в несколько этапов, на которых уточняется постановка задачи, конструируется модель, проводится ее теоретический и (или) экспериментальный анализ на достоверность и после практического применения и анализа полученных данных осуществляется (в случае необходимости) корректировка с целью введения дополнительных факторов и данных, ограничений, критериев и т.п.

Примером моделирования может быть разработка организационной структуры, создание организации, доходности капитала и др.

При решении проблем управления предпринимательским делом наибольшее распространение получили модели теории игр, теории очередей, управления запасами, линейного программирования, имитационные, экономического анализа. Они позволяют решать большой класс задач управления с применением экономико-математических методов.

Экспериментирование , как метод, с помощью которого можно сравнительно быстро решать многие предпринимательские проблемы, получает все большее признание среди предпринимателей, руководителей и менеджеров. Многие управленческие нововведения, связанные с проводимой в стране реформой экономики и управления, требуют экспериментальной проверки. С помощью экспериментов ведется и сам поиск научно обоснованных нововведений, использование которых окажется полезным для решения целей и задач организации.

В изучении и решении проблем управления важная роль отводится конкретно-историческому подходу, в соответствии с которым каждое явление должно рассматриваться в динамике. В развитии любого объекта управления, например, можно выделить стадии его жизненного цикла: проектирование и создание; рост; зрелость; завершение. Очевидно, что цели, а следовательно, и проблемы управления на этих стадиях различаются, и довольно существенно. Это вызывает необходимость выбора из всего арсенала методов, наиболее соответствующих объективным условиям, отражающим циклическое (или "возрастное") состояние объекта. Поэтому при анализе проблем, связанных с управлением, важны такие параметры, как время образования организации и основные события развития (роста, объединения, разукрупнения, приватизации и т. д.). Если предпринимательский объект создается заново, необходимо ознакомиться с перспективами его развития, намерениями о вхождении в союзы, ассоциации и т.д.

Методы социологических исследований широко используются в решении проблем, связанных с работающими, их ролью в возникновении отклонений от запланированных целей, в выборе направлений действий и заинтересованностью в выполнении намеченного плана мероприятий. Социологические исследования проводятся путем сбора и обработки информации о потребностях и интересах персонала организации, о характере взаимоотношений между людьми и группами, о типе культуры, сложившемся под воздействием структурного состава кадров и других факторов развития организации. С этой целью широко применяют интервью и анкетные опросы, наблюдения и самонаблюдения, изучение документов и факторов группового поведения и др. Все это дает необходимую информацию, на основании которой можно прогнозировать реакцию персонала организации на те или иные решения, а также управлять поведением как отдельных индивидов, так и групп людей, чтобы обеспечить их реализацию.

Общенаучная методология составляет фундамент, на котором строится сложное здание арсенала методов управления. Подходы, способы, приемы, с помощью которых осуществляются различные виды управленческих работ, носят название конкретных или специфических методов. Они характеризуются большим разнообразием, отражая множественность, различную сложность и состав управленческих задач, решаемых менеджментом в предпринимательстве.

Классификация решений на высоко и слабо структурированные позволяет более эффективно организовать процесс путем разработки разных подходов и действий, обеспечивающих движение к поставленным целям. Решения, в высокой степени структурированные, известны также как запрограммированные. Они являются результатом реализации определенной последовательности действий или шагов (подобных тем, которые предпринимаются при решении математического уравнения). При этом число альтернатив ограничено и выбор делается в пределах направлений, заданных организацией, а также с учетом нормативов, стандартов, правил и т. д. В качестве примера можно привести задачу определения числа руководителей при заданной норме управляемости.

Выделение класса запрограммированных решений позволяет разрабатывать стандартные процедуры и программировать решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Слабо структурированные решения (незапрограммированные) принимаются в ситуациях, отличающихся новизной, внутренней неструктурированностью, неполнотой и недостоверностью информации, многообразием и сложностью влияния различных факторов. Это не позволяет находить решения путем построения адекватных математических моделей, и основную роль в поиске играет человек и его способность разрабатывать соответствующую процедуру, ведущую к решению задачи. Слабо структурированными являются решения, связанные с определением целей и формулировкой стратегии развития организации, с изменением ее структуры, с прогнозами работы на новых рынках и т.п.

Между двумя видами решений - запрограммированными и незапрограммированными - находится множество их комбинаций, и именно это множество является реальностью, в которой принимаются управленческие и предпринимательские решения. Программируемость решений повышается по мере продвижения сверху вниз по вертикали управления. Поэтому высшему звену управления и особенно учредителю предпринимательского проекта приходится иметь дело в основном со слабо структурированными решениями, на среднем уровне характер возникающих проблем требует принятия как запрограммированных, так и незапрограммированных решений (при этом надо отметить, что автоматизация труда в этом звене сопровождается ростом удельного веса решений, характеризующихся большей структурированностью), в низовом звене преобладают решения, принятие которых осуществляется по заранее разработанным правилам и процедурам.

Индивидуальное и групповое принятие решений . Лица, принимающие управленческие (предпринимательские) решения, называются субъектами решения. Это могут быть как отдельные предприниматели, так и группы работников, которые имеют полномочия для принятия решений. В первом случае говорят об индивидуально принимаемых решениях, во втором - о групповом или коллективном решении. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки.

Для индивидуальных решений, принимаемых отдельным субъектом, характерен более высокий уровень творчества; в них нередко реализуется много новых идей и предложений. Как правило, такие решения требуют меньше времени, так как не связаны с необходимостью их согласования на промежуточных этапах. Правда, это не относится к решению таких проблем, в процессе разработки которых приходится затрачивать много времени для сбора и анализа необходимой информации.

Индивидуальные решения чаще, чем групповые, оказываются неверными, в них значительно больший риск ошибок; не в последнюю очередь это связано с тем, что проблемы организаций становятся все более сложными и требуют многоаспектного рассмотрения, а следовательно, и разнообразных, нередко специализированных знаний.

Именно поэтому в настоящее время все возрастающее количество управленческих решений принимается на основе обсуждения, путем привлечения специалистов разных профилей или создания специальных групп (комиссий, комитетов, временных рабочих групп и т.д.).

Групповое принятие решений имеет ряд преимуществ по сравнению с индивидуальным. Групповой подход к принятию решений обеспечивает более высокую обоснованность и меньший процент ошибок, чему способствует сам механизм работы групп (взаимная корректировка решений в процессе групповой работы, создание атмосферы сотрудничества и соревновательности, взаимодействие между членами группы), а также многовариантность разработок.

Однако у группового принятия решений есть и отрицательные стороны. Это, прежде всего, более высокие затраты времени из-за необходимости формирования группы, ее ознакомления с проблемой и создания условий для нормального и эффективного взаимодействия членов группы. Согласовывание и координация различных взглядов на проблему и пути ее решения также требуют времени. Чем больше размер группы, тем больше времени уходит на координацию, а следовательно, увеличивается время выработки решения (существует мнение, что наиболее эффективно работают группы из пяти, максимум семи членов). Отрицательным фактором является и то, что групповые решения нередко принимаются под давлением большинства или людей, занимающих высокие посты в организации, а это снижает творческий потенциал остальных участников и группы (нелишне напомнить всем известную шутку - "Мы тут посоветовались, и я решил"). В группе обычно отсутствует четкая ответственность за принятие окончательного решения, и именно поэтому так трудно отыскать автора неверного решения при его коллективной разработке.

3.2 Методы процесса принятия решений

Если проблема несложна, а ситуационные факторы ясны и управляемы, процесс принятия предпринимательских решений может быть достаточно прост и скор. В этом случае после уяснения проблемной ситуации принимается решение, которое оказывает на нее прямое воздействие и приводит систему (управляемый объект) в состояние, соответствующее заданному. Например, если произошла поломка станка, на котором планировалось изготовление партии деталей, и известны факторы, приведшие к его выходу из строя (например, высокий износ оборудования), то при наличии в цехе аналогичного станка в исправном состоянии проблемную ситуацию (срыв выполнения плана производства партии деталей из-за неисправности станка) можно разрешить путем замены вышедшего из строя оборудования имеющимся в резерве.

При решении относительно несложных проблем часто используется интуитивный подход, который характеризуется такими чертами: субъект решения держит всю проблему в голове; по мере развития проблемы подход к ее решению может радикально меняться; возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов; может не соблюдаться последовательность этапов; качество решения основывается, прежде всего, на предыдущем опыте лица, принимающего это решение. Поэтому интуитивный подход не дает хороших результатов в тех случаях, когда опыт лица, принимающего решение, небольшой, а предыдущие ситуации не соответствуют новой. Кроме того, на качество интуитивных решений могут оказывать влияние недостаточно полное представление о текущей проблемной ситуации и неверная интерпретация ее сути.

Если проблемная ситуация не так очевидна, а ее решение неоднозначно, то процесс принятия решений требует структуризации, которая позволит определить этапы и процедуры, направленные на ее решение.

Самая простая, "идеальная" схема принятия решений (рис. 3) предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому; после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникновению, производится разработка решений, из которых выбирается лучшее. Количество разрабатываемых и рассматриваемых вариантов зависит от многих факторов, и прежде всего от имеющихся в распоряжении разработчиков времени, ресурсов и информации. Главным ограничителем является время, в течение которого должно быть принято решение. Поэтому параллельно с разработкой вариантов производится их оценка, а окончательное решение принимается путем выбора лучшего из тех, которые были подготовлены и рассмотрены в запланированный период времени.

Рис. 3. Этапы процесса принятия решений

В табл. 4 представлена более детальная структуризация процесса принятия решений, в которой наряду с выделением четырех этапов показан состав процедур, необходимых для реализации целевых установок каждого этапа.

Цель первого этапа - выявление и описание проблемы и проблемной ситуации; второго этапа - поиск возможных вариантов решений; на третьем этапе производится оценка альтернатив и выбор окончательного решения; наконец, на последнем этапе целью работ является организация, контроль и оценка результатов выполнения принятого решения.

Обязательными элементами процесса являются наличие поэтапного плана и методов решения, а также их информационное обеспечение.

Таблица 4.

Этапы и процедуры процесса принятия решения

	Процедуры
1. Постановка проблемы 2. Разработка вариантов решений 3. Выбор решения 4. Организация выполнения решения и его оценка	1. Возникновение новой ситуации 2. Появление проблемы 3. Сбор необходимой информации 4. Описание проблемной ситуации 5. Формулирование требований-ограничений 6. Сбор необходимой информации 7. Разработка возможных вариантов решений 8. Определение критериев выбора 9. Выбор решений, отвечающих критериям 10. Оценка возможных последствий 11. Выбор предпочтительного решения 12. План реализации выбранного решения 13. Контроль хода реализации решения 14. Оценка решения проблемы и возникновение новой ситуации

Этап формирования решений начинается со сбора и обработки информации, необходимой для выработки курса действий. Как правило, при решении сложных проблем не удается ограничиться только той информацией, которую предоставляют действующие системы отчетности; поэтому требуется время и ресурсы для информационного обеспечения решения проблемы.

На этапе выработки курса действий, т. е. разработки вариантов решения проблем, применяются различные критерии, позволяющие из множества проектных предложений выбрать допустимые, а из них - наиболее полезные или предпочтительные для решения предпринимательской цели организации. От того, насколько обоснованно они выбраны, зависит качество решений, а оно, в свою очередь, предопределяет конкурентоспособность организации, быстроту ее адаптации к изменениям хозяйственной ситуации и, в конечном счете, - эффективность и прибыльность.

Таким образом, выбор окончательного решения из множества допустимых и полезных осуществляется на основе взвешивания важности целей и обязательно учитывает как положительные, так и отрицательные последствия его реализации. Они могут быть социальными, экономическими, организационными, технологическими, политическими, т. е. могут затрагивать самые разные стороны деятельности организации.

Например, принимая решение о строительстве филиала предприятия, необходимо учитывать, как это отразится на его экономике, программах развития, какое влияние новое предприятие окажет на экономическую и социальную среду его обитания и т.д.

Сложность выбора предпринимательского решения и прогнозирования его последствий усугубляется тем, что этот процесс практически всегда осуществляется в условиях действия факторов неопределенности и риска, характерных для рыночной экономики. Это значительно повышает ответственность тех, кто принимает решения, предъявляет высокие требования к их компетенции и личностным качествам.

3.3 Организация выполнения принятого решения

Организация выполнения принятого решения - важнейший этап процесса управления. Решение должно быть доведено до исполнителей, которые получают четкую информацию о том, кто, где, когда и какими методами выполняет действия, связанные с ним. Важнейшая задача руководителя на этом этапе - преодоление объективных и субъективных препятствий и создание условий для реализации решения.

Наряду с методами прямого воздействия (приказ, распоряжение, административное давление и т. д.), используются меры материального стимулирования работников, воздействие путем авторитета и убеждения и т. д. Все они направлены на то, чтобы преодолеть сопротивление нововведению, изменить взгляды и повысить заинтересованность участников процесса реализации принятого решения, активизировать их деятельность и, в конечном счете, - решить проблему, стоящую перед организацией.

Большое значение имеет контроль выполнения работ, связанных с реализацией решения, так как он может выявить не только отклонения от плана выполнения, но и недостатки самого решения, требующие корректировки. Чтобы таких недостатков было меньше, контрольную функцию необходимо осуществлять на всех этапах процесса принятия решений.

4. Экономические методы обоснования и принятия решений

Экономические методы принятия решений, необходимых для разрешения предпринимательских проблем, представляют собой совокупности этапов и процедур, базирующихся на использовании экономических показателей. В предпринимательской практике, как отмечалось выше, выделяют следующие этапы решения проблем:

Постановки проблем;

Решения проблем;

Выбора решений;

Организации выполнения принятых решений.

Методы, используемые на этапе постановки проблемы , обеспечивают ее достоверное и наиболее полное описание, выявление и анализ воздействия внутренних и внешних факторов, дают возможность оценить ситуацию и сформулировать на этом основании проблемную ситуацию. В их составе существенная роль принадлежит методам:

- сбора, хранения, обработки и анализа информации;

- фиксации важнейших событий;

- факторного анализа;

- сравнения, аналогии, декомпозиции, моделирования и т.п.

Набор применяемых способов и приемов зависит от характера и содержания проблемы, уровня ее появления и решения, сроков и средств, которые выделяются на этапе постановки.

На этапе решения проблемы , т. е. разработки его вариантов, также используются методы сбора информации, но, в отличие от первого этапа, на котором осуществляется поиск ответов на вопросы типа "что произошло?" и "по каким причинам?", здесь надо уяснить, "как можно решить проблему?", с помощью каких управленческих действий. Поэтому информация должна иметь более действенный, конструктивный характер и обеспечивать поиск возможных решений.

При групповой работе раскрытию творческих способностей и неординарного мышления способствуют различные методы, стимулирующие воображение, свободу размышлений, обмен идеями и мыслями. К таким методам, например, относят метод номинальной групповой техники, метод Дельфы и метод мозговой атаки.

Метод номинальной групповой техники построен на принципе ограничений межличностных коммуникаций, поэтому все члены группы, собравшиеся для принятия решения, на начальном этапе излагают в письменном виде свои предложения самостоятельно и независимо от других. Затем каждый участник докладывает суть своего проекта; представленные варианты рассматриваются членами группы (без обсуждения и критики), и только после этого каждый член группы опять-таки независимо от остальных, в письменном виде представляет ранговые оценки рассмотренных идей. Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу решения. Особенностью данной техники и ее достоинством является то, что, несмотря на совместную работу членов группы, она не ограничивает индивидуального мышления и предоставляет каждому участнику возможность обосновать свой вариант решения.

Метод Дельфы чаще всего используется в тех случаях, когда сбор группы невозможен (например, если в состав участников решения проблемы включены специалисты из различных филиалов и подразделений организации, географически отдаленные друг от друга и от центрального аппарата управления). Более того, в соответствии с этой методикой, членам группы не разрешается встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы. Ее разработка осуществляется в следующей последовательности.

1. Членам группы предлагается ответить на детально сформулированный перечень вопросов по рассматриваемой проблеме.

2. Каждый член группы отвечает на вопросы независимо и анонимно.

3. Результаты ответов собираются в центре, и на их основании составляется интегральный документ, содержащий все предлагаемые варианты решений.

4. Каждый член группы получает копию этого материала.

5. Ознакомление с предложениями других участников может изменить мнение по поводу возможных вариантов решения проблемы.

6. Шаги 4 и 5 повторяются столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения.

Как и при использовании номинальной групповой техники, здесь обеспечивается независимость мнения отдельных членов группы. Однако затраты времени на разработку решений существенно растут, а количество рассматриваемых альтернатив сужается. Эти недостатки следует учитывать при выборе метода Дельфы для групповой разработки предпринимательских решений.

Суть м етода мозговой атаки заключается в предоставлении каждому участнику группы права высказывать самые различные идеи по поводу вариантов решения проблемы вне зависимости от их обоснованности, осуществимости и даже логичности. Принцип таков: чем больше разных предложений, тем лучше. С информацией о характере проблемы и проблемной ситуации члены группы знакомятся заранее. Все предложения выслушиваются без критики и оценки, а их анализ производится централизованно после завершения процесса заслушивания вариантов на основе сделанных записей. В результате формируется список, в котором все представленные предложения структурируются по определенным параметрам-ограничениям, а также по их результативности, т. е. по ожидаемой степени достижения поставленной цели.

На этапе выбора решения необходимо, прежде всего, определить методы формирования критериев выбора. Наиболее полно они разработаны для хорошо структурированных (запрограммированных) решений, где возможно использование методов количественного анализа и электронной обработки данных.

Применение экономико-математических методов к решению предпринимательских проблем позволяет использовать в качестве критерия выбора целевую функцию, которую обычно надо максимизировать или минимизировать. Такой выбор называют оптимизационным. Примерами оптимизационных критериев являются: максимизация прибыли, доходов, производительности, эффективности; минимизация затрат, потерь от брака или простоев и т. д. Выбор оптимального решения осуществляется путем сравнения количественного значения целевой функции по всем возможным вариантам; самым лучшим решением считается то, которое обеспечивает максимум или минимум целевого критерия. В отечественной литературе, рассматривающей применение экономико-математических методов на предприятиях и в организациях, достаточно полно представлены их возможности при решении большого класса задач (например, оптимизации загрузки оборудования, раскроя материалов, определения складских запасов и т. д.).

Для оценки вариантов слабо структурированных решений можно применить метод системы взвешенных критериев , который при определенных условиях обеспечивает неплохой результат. Рассмотрим возможности такого подхода к выбору наилучшего варианта на несложном примере.

Допустим, перед предпринимателем стоит проблема выбора фирмы - поставщика материалов, необходимых для производства готовой продукции. Имеется несколько фирм, производящих нужные материалы, и все они, как показали предварительные переговоры, высказали свое согласие сотрудничать с данной предпринимательской организацией, однако предлагают разные условия в отношении поставок, цен, скидок и т. д. Эти фирмы могут рассматриваться как возможные альтернативные решения проблемы поставок. Для выбора самого подходящего поставщика организация должна произвести сравнительный анализ предлагаемых вариантов, используя для их оценки критерии, которые имеют для нее наибольшее значение. Предположим, что в рассматриваемом случае в качестве критериев выбора приняты следующие показатели:

1) цена за единицу поставляемого материала;

2) размер минимальных поставок;

3) условия предоставления скидок и льгот;

4) качество материала;

5) географическое расположение фирмы-поставщика;

6) статус фирмы.

По своему значению для предпринимательской организации они не одинаковы, поэтому их необходимо "взвесить" по отношению к главному критерию. Предположим, что это цена на поставляемый материал, и ей придается максимальная числовая оценка, например, 10. Остальные оцениваются путем сравнения с наивысшей оценкой, и результат такого "взвешивания" отражают данные табл. 5. Они показывают, что наряду с ценой за поставляемый материал организация придает такое же значение географическому расположению фирмы-поставщика, что связано с высокими транспортными тарифами на грузовые перевозки. На втором месте по значимости стоит критерий скидок и льгот, которые предлагают фирмы при определенных условиях поставок, третье место в этой "табели о рангах" досталось качеству поставляемой продукции. Организация не очень озабочена по поводу размера минимальных поставок (вес этого критерия равен 4) и не придает решающего значения статусу поставщика, хотя и принимает его во внимание в процессе отбора.

Таблица 5.

Взвешивание критериев

По выбранным и взвешенным критериям оцениваются все возможные варианты решений. Предположим, что в данном случае рассматриваются четыре фирмы-поставщика, которые мы условно назовем буквами А, Б, В, Г. На самом деле их может быть значительно больше, но они или неизвестны, или не рассматриваются по тем или иным причинам, о которых знают лица, принимающие решения. На этом этапе производится сравнительная оценка каждой фирмы по каждому критерию (результат представлен в табл. 6). Так, наивысшую оценку по критерию цены за поставляемую продукцию получила фирма А (в данном случае максимальная оценка установлена равной 10), по условиям поставок фирмы А и Б оказались наилучшими, фирма В предлагает наивысшие скидки и льготы, а фирма Г получила оценку 10 по критерию дальности расстояния. Если суммировать все оценки, полученные фирмами по критериям, то результат окажется следующим: суммарная оценка фирмы А равна 40, фирмы Б - 38, фирмы В - 34 и фирмы Г - 37. Однако окончательное решение принимать рано. Необходимо учесть разную "весовую" категорию каждого критерия, и только после этого можно сделать выбор той фирмы, которая окажется предпочтительной.

Таблица 6.

Взвешивание вариантов по критериям выбора

Результаты этого этапа представлены в табл. 7, и они приводят к несколько неожиданному выводу: наивысшие суммарные оценки получила фирма Г, которая на предыдущем этапе расчетов не была в числе лидеров.

Использование такого подхода к выбору оптимального решения построено на концепции рациональности и на предположении, что субъект решения мыслит логически и объективно, имеет четкую цель и в процессе решения предпринимает действия, направленные на ее достижение (оптимизацию). Предполагается также, что имеется возможность определить все критерии и варианты решений, что известны приоритеты и что они носят постоянный характер, так же как и весовые значения, приданные им. При этих условиях выбирается вариант с максимальной оценкой. Но эти исходные условия редко существуют в реальной деятельности предпринимателя.

Таблица 7.

Выбор варианта решения по критериям

Суммарное взвешивание вариантов по критериям выбора
Критерии выбора
Цена за материал
Размер минимальных поставок
Скидки и льготы
Качество материала
Дальность расстояния
Статус фирмы
Суммарная взвешенная оценка

В предпринимательской практике условия для принятия оптимальных решений существуют также редко. Процесс протекает в условиях неопределенности, субъект решения не всегда может объективно установить критерии оценки, приоритеты в их значимости, тем более, что и сами значения не могут рассматриваться как неизменные. Информация также ограничена, что не позволяет использовать в процессе принятия решений все возможные варианты и оценки. Поэтому на практике нередко используется модель, позволяющая принимать не оптимальное, а удовлетворительное решение, которое считается "достаточно хорошим", так как отвечает поставленным ограничениям и обеспечивает улучшение проблемной ситуации.

Упрощенная модель описывает наиболее значимые черты проблемы без охвата всей ее сложности, использует ограниченное число критериев (чаще всего те, которые уже испытаны и в прошлом давали неплохие результаты). Предположим, решается проблема снижения себестоимости продукции. В задании разработчиками предложены три критерия выбора: сокращение затрат на единицу продукции не менее чем на 3 %; доля заработной платы в общей себестоимости не должна превышать 14 %, косвенных затрат - 28 %. Сравнение предлагаемых разработчиками вариантов осуществляется последовательно по указанным критериям до тех пор, пока не будет найден вариант, отвечающий всем трем условиям отбора. Именно он и будет выбран как удовлетворительное решение проблемы.

При таком подходе очень важна последовательность, в которой рассматриваются варианты (в отличие от оптимизационной модели, в которой последовательность не имеет значения, так как оцениваются все возможные альтернативы). И даже если просмотр возможных вариантов продолжается, это делается чаще всего лишь для подтверждения обоснованности уже сделанного выбора. Прошлый опыт при этом становится решающим фактором выбора, поэтому предпочтение отдается тому решению, с которым субъекты решения знакомы или сталкивались в собственной практике.

После завершения процедуры выбора решений, отвечающих критериям, производится оценка возможных последствий их реализации. Она должна быть многосторонней, т. е. охватывать экономическую, социальную, техническую, политическую и организационную сферы, на функционирование которых могут оказать воздействие выбранные решения. Так, выбор в качестве возможного поставщика фирмы Г в примере, приведенном выше, должен подтвердиться детальным анализом последствий реализации этого решения с точки зрения воздействия на такие параметры, как прибыль, складские запасы, загрузка автотранспорта и др. Нелишне также продумать вопрос о тех проблемах в отношениях с другими организациями, которые могут наступить после того, как вы измените поставщика материалов.

Только на основании такого анализа производится окончательный выбор предпочтительного решения, причем он не всегда в точности соответствует оптимальному варианту, полученному по критериальному отбору.

Этап организации выполнения решения начинается после его принятия и утверждения. Методом доведения принятого решения до исполнителей чаще всего является составление плана реализации, которым предусматривается система мер, обеспечивающих успешное достижение поставленных целей. Одним из механизмов планирования на этом этапе может быть так называемое дерево решений, позволяющее путем декомпозиции выбранного варианта представить всю совокупность целей и задач, необходимых для его реализации.

Допустим, например, что в процессе решения проблемы выбора стратегии организации на перспективу были определены главные стратегические направления, обеспечивающие достижение цели, поставленной руководством: выжить в тяжелых кризисных условиях, сохранить и упрочить свои позиции на рынке конкурентоспособной продукции, создать предпосылки для дальнейшей интервенции на рынке, а также для максимального использования и наращивания потенциала организации. Эти направления сформулированы следующим образом:

1. Сконцентрировать усилия на выпуске конкурентоспособной продукции А, Б и В, использовав как внутренний, так и внешний рынки сбыта продукции.

2. Разработать и реализовать программу кооперации с другими предприятиями и организациями, прямо или косвенно связанными с производством продукции А, Б и В, с целью привлечения долевых капиталовложений.

3. Изменить систему управления организацией с целью повышения ее гибкости и создания максимально благоприятных условий для развития творчества и применения бригадных структур.

...

Подобные документы

Сущность управленческого решения. Логика построения и корректировки систем управления. Критерии исследования и причины патологий управленческих систем. Механизм принятия, специфика реализации и показатели оценки эффективности управленческих решений.

реферат , добавлен 19.01.2012


Сущность, основные этапы разработки и реализации управленческого решения. Методы оценки последствий реализаций управленческих решений на предприятии на примере ООО "Шатер Девелопмент". Расчет экономического обоснования принятия управленческого решения.

курсовая работа , добавлен 29.10.2015


Теоретические основы принятия управленческих решений в строительстве. Их понятие, классификация и роль в управлении. Последовательность включения объектов в поток, соотношение квартир в застраиваемом микрорайоне. Оптимальное распределение ресурсов.

курсовая работа , добавлен 15.02.2016


Обратимость экономических решений и инвестиции. Гибкие и негибкие решения с точки зрения их обратимости. Значение определения точки отсчета. Обратимость в социальной сфере, а также в экономической жизни. Выгоды от принятия решения и необратимые затраты.

контрольная работа , добавлен 14.11.2011


Сущность маржинального анализа и его место в управлении затратами. Использование маржинальной концепции в финансовом анализе для принятия решений по ценообразованию в ЗАО МПБК "Очаково"; оценка зависимости между затратами, объемом производства и прибылью.

дипломная работа , добавлен 17.11.2012


Сущность предпринимательского риска и его классификация. Объективные и субъективные причины предпринимательских рисков. Определение и функции предпринимательского риска. Классификация предпринимательских рисков. Методы смягчения риска.

курсовая работа , добавлен 03.05.2003


Понятие фирмы, ее сущность и роль. Принятие фирмой решения о вступлении в отрасль. Издержки производства, валовой доход и прибыль фирмы. Основные проблемы функционирования фирм в России. Государственная поддержка малого и среднего предпринимательства.

курсовая работа , добавлен 25.11.2014


Значение предпринимательского фактора и его роли в экономике Беларуси. Нормативно-правовая база, регулирующая предпринимательскую деятельность в РБ. Развитие предпринимательского сектора. Проблемы, препятствующие развитию предпринимательства в стране.

дипломная работа , добавлен 07.06.2010


Понятие инвестиций, их источники. Инвестиционные решения и их типы. Формирование эффективного инвестиционного портфеля предприятия. Оценка и прогнозирование макроэкономических показателей развития инвестиционного рынка. Принятие инвестиционных решений.

контрольная работа , добавлен 17.12.2015


Методика принятия эффективного предпринимательского решения путем взвешивания вариантов по критериям выбора. Маркетинговая оценка затрат на освоение новой продукции, конкуренции в данном сегменте рынка, ожидаемого потребительского спроса на товар.

Эффективная работа предполагает не только наличие у предпринимателя капитала, но и рациональное распоряжение деньгами, материальными и трудовыми ресурсами с целью извлечения прибыли. Предпринимателю необходимо четко ориентироваться в складывающихся на рынке условиях и принимать верные решения. Процесс принятия решения включает следующие этапы: зарождение идеи; оценка реальности идеи; проведение расчетов; экспертная оценка расчетов; окончательное принятие решения.
Зарождение идеи - процесс непростой, и хотя на данном этапе определяются лишь общие условия инвестирования денежных средств, предприниматель должен иметь достаточные представления о рынке, чтобы определить возможные направления своей деятельности. Прежде всего он исследует соотношение между спросом и предложением товара. Причем предпринимателя интересует не гипотетическое желание потребителя приобрести тот или иной товар, а его готовность к покупке и возможность такой покупки.
Реальный спрос зависит от реальной покупательной способности и цены на товар. Соотношение между спросом и предложением проще определить по товарам, которые традиционно поставляются на рынок, например по хлебу. Предприниматель должен оценить спрос не только на текущий момент, но и на перспективу.
Значительно сложнее определить реальный спрос на товар, который еще не поставлялся на рынок. Спрос в этом случае может значительно опережать предложение. В этой ситуации необходимо спрогнозировать период, в течение которого произойдет насыщение рынка, продукт морально устареет и перестанет отвечать требованиям покупателей. Это нужно для того, чтобы вовремя перестроить производство, усовершенствовать технологию или переключиться на выпуск нового товара.
Труднее всего предусмотреть спрос на потребительские товары, так как на рынке этих товаров часто действуют факторы, сложно поддающиеся прогнозированию: мода, вкус потребителей и др.
Спрос можно прогнозировать различными методами. Можно исходить из того, что тенденция спроса будет подвержена влиянию отдельных факторов, например изменению покупательной способности населения. В любом случае лучше составлять несколько вариантов прогноза и разрабатывать различные программы практических действий. Это даст возможность выбора и маневра.
Следует учитывать уже сложившееся предложение товара другими производителями. Сделать это можно путем изучения справочных и рекламных изданий, статистических отчетов, в процессе личных контактов с предпринимателями.
Выяснив перспективность идеи и возможную прибыльность производства, следует определить реальность ее осуществления, исходя из имеющихся возможностей.
Прежде всего, следует оценить конъюнктуру рынка. Известно, что предпринимательской деятельности в отдельных сферах производства свойственна цикличность. В связи с этим важно выбрать не только сферу предпринимательской деятельности, но и время ее начала.
Ситуация на рынке может существенно меняться не только во времени, но и в пространстве. Это наиболее характерно для сельского хозяйства, где возможны резкие колебания урожайности культур в различных регионах.
Предприниматель должен также установить, насколько монополизирована отрасль, в которую он решил осуществить инвестиции. Известно, что в монополизированной отрасли найти свою нишу и не оказаться банкротом сложнее, чем в конкурентной. В то же время не менее сложно осуществлять предпринимательскую деятельность в отрасли с очень высокой и жесткой конкуренцией. Это относится, например, к цветоводству: существуют большой спрос на цветы и многочисленные их предложения.
Таким образом, предпринимателю лучше начинать деятельность в отраслях, где всегда можно найти нишу при небольшом риске. К таким отраслям в сельском хозяйстве относятся производство зерновых, молочно-мясное скотоводство. Приоритетность отрасли должна устанавливаться с учетом природно-климатических (годовая сумма осадков, плодородие почвы и др.) и экономических (наличие дорог, расстояние до ближайшей железнодорожной станции, возможность привлечения наемных работников и др.) условий.
Определив приоритетную отрасль, предприниматель должен установить, насколько производство товара, который он решил поставлять на рынок, соответствует его возможностям: наличию производственных ресурсов, технических средств, рабочей силы, финансовых средств. Он должен учесть возможности и условия приобретения сырья, техники, других основных и оборотных средств, получения кредитов банка, налаживания связей по сбыту готовой продукции, налоговую политику государства. С этой целью должны быть выполнены все необходимые расчеты.
Предприниматель должен возможно точно спрогнозировать цену на свой товар. Учитывая, что в прогнозе есть риск ошибки, в расчетах за основу следует принимать не усредненную цену на рынке за несколько лет и не ту цену, которая сложилась на момент оценки, а предельно низкую для данного рынка. В этом случае будет гарантия, что при любых условиях предприниматель получит прибыль. Следует учитывать и другой фактор, влияющий на размер прибыли, - собственные расходы предпринимателя. Желательно сделать многовариантные расчеты этих расходов и наиболее приемлемый вариант включить в бизнес-план.
На следующем этапе должна быть проведена экспертная оценка выполненных расчетов с определением экономической эффективности проекта, то есть технико-экономическое обоснование (ТЭО), которое дает представление о наиболее важных показателях, влияющих на принятие предпринимательского решения. К их числу относятся: валовая прибыль, чистая прибыль (за вычетом налогов), уровень рентабельности, срок окупаемости инвестиций др. ТЭО позволяет найти оптимальный вариант осуществления предпринимательской деятельности: в какой форме лучше ее осуществлять (самостоятельно или совместно с партнером), на каких условиях строить взаимоотношения с поставщиками сырья, других ресурсов и т. д.
Технико-экономическое обоснование (ТЭО) является основой для разработки бизнес-плана и дает возможность предпринимателю аргументировано убедить партнеров, инвесторов в том, что его проект позволит эффективно вкладывать средства и обеспечит достаточную прибыль.

234kb. 07.03.2007 15:34 251kb. 07.03.2007 15:34 594kb. 07.03.2007 15:35 397kb. 07.03.2007 15:37 253kb. 07.03.2007 15:37 149kb. 25.01.2007 19:23

Глава_6.doc

6. ПРИНЯТИЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОГО РЕШЕНИЯ

6.1. Понятие, сущность и роль предпринимательского решения

Предпринимательская деятельность постоянно связана с решением проблем, возникающих во внешней и внутренней среде предпринимательской организации: поиском инноваций, изменением видов продукции, приобретением производственных ресурсов, структурными сдвигами в производстве и многими другими проблемами.

Процесс предпринимательства можно рассматривать в его сущности, как процесс управления по созданию и функционированию объекта (системы) хозяйственной деятельности.

Между предпринимательскими и управленческими решениями нет противоречий, так как всякое предпринимательское дело связано с выполнением управленческих функций. В процессе выполнения функций управления предпринимателю, как и менеджеру, приходится принимать большое количество решений, осуществляя планирование, организовывая работу, мотивируя людей, занятых в организации, контролируя и координируя все происходящие в ней процессы. Так, создание предпринимательской организации связано с принятием таких решений, как формирование идей, постановка целей, определение необходимых ресурсов, выбор способов достижения целей и задач. Процесс организовывания неизбежно вызывает необходимость принятия решений по вопросам о структуре производства и управления, об организации производственного процесса, вспомогательных служб и обслуживающего производства, об организации труда рабочих и специалистов. Процесс контроля связан с принятием решений о том, что, как и когда контролировать, какие виды и формы контроля использовать, как производить анализ полученной информации и каким образом корректировать процессы в соответствии с данными контроля и т. д.

Таким образом, начальный импульс процессу принятия решений задает информация о состоянии контролируемых параметров управляемого объекта,
а воздействие осуществляется после выработки и принятия соответствующего решения, которое в виде той или иной информации (команда, приказ, распоряжение, план и т. д.) подается на «вход» управляемого объекта.

Процесс принятия предпринимательских решений также носит циклический характер, начинается с обнаружения несоответствия параметров осмысленной идеи, плановым заданиям или нормативам и заканчивается принятием и реализацией решений, которые должны несоответствие ликвидировать. В центре этой циклически развивающейся деятельности находятся три элемента предпринимательского процесса: проблема, её решение и люди, участвующие в предпринимательском процессе на всех его этапах.

^ Под проблемой понимается несоответствие фактического состояния управляемого объекта (например, производства продукции) желаемому или заданному (запланированному).

Весь процесс предпринимательства представляется как совокупность циклических действий, связанных с выявлением проблем, особенно инновационного характера, поиском и организацией выполнения принятых решений (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Процесс принятия предпринимательских (управленческих) решений:

М – моделирование состояния объекта управления (предпринимательской проблемы, дела, организации и т. п.); Р – разработка и принятие управленческих решений; В – организация выполнения принятого решения

Таким образом, все проблемы требуют от предпринимателя продуманных решений по локализации или сглаживанию их влияния на управляемый объект и приведению его в заданное (желаемое) состояние.

^ Под предпринимательским (управленческим) решением понимается нахождение определенного варианта действий, сам процесс деятельности и ее конечный результат. Когда говорят о решении проблемы, используют этот термин в трех значениях:

1. 
   найденный, но еще не осуществленный вариант действий;
2. 
   сам процесс реализации решения проблемы, т. е. устранение некоторых препятствий и трудностей на этом пути;
3. 
   итог деятельности.

Эту многозначность следует учитывать и при определении понятия «предпринимательское решение».

Иногда определение предпринимательского решения ограничивают лишь выбором возможного варианта действий. Такой подход обедняет содержание этой категории теории менеджмента и не соответствует ее сущности. Можно выбрать хороший вариант действий, но он останется лишь намерением, если не вести организационно-практическую деятельность для его реализации.

Во-первых, предпринимательское решение – это вид деятельности (работы), протекающей в предпринимательской (управляющей) системе и связанной с подготовкой, нахождением, выбором и принятием определенных вариантов действий.

Во-вторых, предпринимательское решение – это вариант воздействия управляющей системы на управляемую, формула воздействия. В этом смысле управленческое решение есть описание предполагаемых действий управляющей системы по отношению к управляемой.

В-третьих, предпринимательское решение – это организационно-прак-
тическая деятельность предпринимателя в управляемой системе. Делая акцент на этом важном аспекте, предпринимательское решение иногда определяют как акт организационно-практической деятельности предпринимателя-руково-
дителя и аппарата управления, осуществляемой по заранее разработанному
и сознательно выбранному варианту. Для правильного понимания предпринимательского решения нужно всегда учитывать все три его аспекта в единстве
и взаимосвязи.

Определений предпринимательского решения, так же, как и управленческого, можно привести множество. Однако, с учётом сути предпринимательства, ограничимся следующим: решение в процессе предпринимательства (управления) представляет собой комплексный логико-мыслительный, эмоционально-психологический и организационно-правовой акт, выполняемый предпринимателем в пределах своих полномочий. Поэтому примем за основу некоторые определения. Предпринимательское решение – это фиксированный управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме и реализуемый для решения проблемной ситуации. Или другое определение. Предпринимательское решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели предпринимательского дела.

Импульсом предпринимательского решения является необходимость снятия проблемы или снижения ее актуальности.

^ Принятие предпринимательского решения – это процесс выбора разумной альтернативы решения проблемы, являющийся ключевым моментом в системе не только предпринимательства но и менеджмента. Результаты реализации принятых управленческих решений служат наиболее объективной оценкой искусства предпринимателя. Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы:

Для чего делать (реализация идеи, решение проблемы);

Что именно (какие новые потребности покупателей необходимо удовлетворять, либо на каком качественном уровне необходимо удовлетворять старые потребности);

Как (по какой технологии);

Для кого;

С какими производственными затратами;

В каком количестве;

В какие сроки;

Где (место, производственное помещение);

Кому поставлять;

По какой цене и когда;

Что это даст предпринимателю, инвестору и обществу в целом?

^ 6.2. Классификация решений

Стадия жизненного цикла товара (стратегический маркетинг, НИОКР, организационно-технологическая подготовка производства, реализация товара и др.);

Подсистема системы менеджмента (целевая, обеспечивающая и т. д.);

Сфера действия (технические, экономические и другие решения);

Цель (коммерческие и некоммерческие);

Ранг управления (верхний, средний и низший);

Масштабность (комплексные и частные решения);

Организация выработки (коллективные и личные);

Продолжительность действия (стратегические, тактические и оперативные);

Объект воздействия (внешние и внутренние);

Методы формализации (текстовые, графические и математические);

Формы отражения (план, программа, приказ, распоряжение, указание
и просьба);

Сложность (стандартные и нестандартные решения);

Способ передачи (вербальные, письменные и электронные).

^ Основными факторами , оказывающими влияние на качество предпринимательских решений, являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления, мотивация качественных решений и др.

Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность. При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует «шестое чувство», своего рода озарение, посещающее, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ПВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе
с приобретением опыта, предприниматель, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности, и шансы его на правильный выбор не очень высоки.

Предпринимателю приходится принимать большое количество самых разнообразных решений, различающихся по содержанию, срокам действия и разработки, направленности и масштабам воздействия, уровню принятия, информационной обеспеченности и т. д.

С целью выработки и применения методов принятия решений последние классифицируются по критериям (табл. 6.1).

Таблица 6.1

Классификация предпринимательских решений

Критерии	Классы решений
Степень структурированности	Слабо структурированные (не запрограммированные) Высоко структурированные (запрограммированные)
Содержание	Экономические, социальные, организационные, Технические, научные и т. д.
Количество целей	Одноцелевые, многоцелевые
Длительность действия	Стратегические, тактические, оперативные (или долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные)
Лицо, принимающее решение	Индивидуальные, групповые
Уровень принятия решения	Предпринимательская организация в целом, её структурные подразделения, функциональные службы, отдельные работники
Глубина воздействия	Одноуровневые, многоуровневые
Направления решения	Внутрь организации как системы, за её пределы

^ 6.3. Сущность основных научных подходов
к разработке решений

В практике разработки предпринимательских решений могут применяться следующие основные научные подходы, от которых во многом зависят и методы принятия решений:

• 
  системный подход;
• 
  структурный подход;
• 
  маркетинговый подход;
• 
  функциональный подход;
• 
  предметный подход;
• 
  комплексный подход;
• 
  нормативный подход;
• 
  ситуационный подход;
• 
  директивный подход и др.

Суть системного подхода заключается в том, что, во-первых, предпринимательский объект, по которому необходимо принять решение, рассматривается как система с взаимосвязанными и организованными элементами; во-вторых, алгоритм решения поведения системы для получения планируемого (заданного) результата не задан – его необходимо на основе системных представлений найти.

Сущность структурного подхода заключается в структуризации предпринимательского объекта, по которому необходимо принять решение, придании каждой структуре балльных оценок (приоритетов) и принятии по основным из них решения. Например, значимость факторов (показателей) достижения конкурентоспособности товара: качества, цены, затрат – у потребителя целесообразна следующей: 4: 3: 2: 1, т. е. при принятии решения о распределении финансовых ресурсов при формировании предпринимательской стратегии приоритет целесообразно отдать качеству товара.

Маркетинговый подход предусматривает ориентацию сущности предпринимательского дела (выпуск товара) на потребителя и экономию у него и у самого предпринимателя дорогостоящих и, особенно, невоспроизводимых ресурсов.

В основе функционального подхода лежит рассмотрение потребности потребителя как совокупности функций, выполнение которых необходимо для удовлетворения потребности. Как правило, при функциональном подходе создается новый предмет (товар), удовлетворяющий минимуму совокупных затрат за жизненный цикл предмета на единицу его полезного эффекта. Цепочка развития объекта предпринимательства: потребности – функция – показатели будущего объекта – изменение структуры объекта.

Суть предметного подхода – в совершенствовании существующего предмета (товара), предпринимательского объекта.

Сравнительные характеристики предметного и функционального подходов приведены в табл. 6.2 и 6.3.

Предпринимательский успех зависит от многих факторов. К ним относятся разработка обоснованного бизнес-плана, внедрение новых технологий, предвидение рисков, организация работы коллектива, предпринимательский талант руководителя, продуманные и своевременные управленческие решения.

Функцию принятия решений реализует каждый из нас ежедневно и, как правило, не задумываясь. Это касается повседневной жизни. Однако в предпринимательской деятельности необдуманные, неосмысленные решения руководителя могут не только не принести никакого результата, но и стать причиной финансовых потерь. От того, насколько своевременными, продуманными и эффективными будут принимаемые решения, зависят успешное функционирование и развитие организации.

Как правило, при принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.

При принятии интуитивного решения руководитель основывается на собственном ощущении того, что выбор правилен. Как правило, интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, поэтому к принятию таких решений более склонны топ-менеджеры. Однако доверяясь только «шестому чувству», руководитель становится заложником случайности и не исключается вероятность ошибки в выборе решения.

Решения, основанные на суждении, сходны с интуитивными. В их основе лежат знания и осмысленный опыт прошлого. При таком подходе руководитель стремится действовать преимущественно в традиционных, хорошо знакомых направлениях, тем самым рискует не разглядеть новые возможности. Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места и поэтому опыта ее решения просто нет.

Рациональные решения принимаются на основании обоснованного экономического анализа. Рациональное решение удовлетворяет определенным ограничениям: ресурсным, правовым, морально-этическим.

При разработке и принятии управленческих решений предприниматель должен, прежде всего, реализовывать цели фирмы. Обобщенной характеристикой решения является его эффективность, то есть достижение цели. Решение тем эффективнее, чем больше степень достижения целей и меньше затраты на их реализацию.

Принятие решений называют процессом . На практике не существует единой технологии, по которой этот процесс происходит; каждый предприниматель имеет свою индивидуальную технологию разработки и принятия решений, и чем сложнее принимаемое решение, тем, как правило, более многоэтапным и индивидуальным оказывается процесс его разработки и принятия.

При приятии рационального решения можно выделить следующие этапы :

• · определение проблемы;
• · формулировка ограничений и критериев принятия решения;
• · определение альтернатив;
• · оценка альтернатив;
• · выбор альтернативы;
• · реализация и контроль за выполнением решения.

Следует также обратить внимание и на то, что результаты всех этапов разработки и принятия управленческих решений в значительной мере зависят от личности того или тех, кто участвовал в их подготовке. Руководители по-разному реагируют на существование и серьезность проблемы и диагностируют ее. Это, в частности, зависит от места работы, должности, опыта, личных пристрастий, сложившихся в коллективе отношений. Каждое решение характеризуется определенным уровнем фантазии, творчества, интеллекта и осмотрительности и т.д.

Особый интерес в области основ управления представляет японский опыт. Принятие управленческих решений в японских фирмах основывается на культурных и структурных особенностях японских организаций, поэтому адаптировать японские методы в российских условиях было бы трудно. Но в то же время для наших условий можно было бы рассмотреть некоторые идеи японского подхода к принятию управленческих решений, включая следующие:

• 1. Эффективность и продуктивность процесса принятия решений определяется наличием полной и достоверной информации о проблеме, уровнем подготовки и компетенции команды, принимающей решения, и ее слаженной работой. Для японцев более эффективной считается коллективная работа, поскольку одной из особенностей японской культуры является стремление команды прийти к согласию при выборе того или иного решения. При принятии группового решения создаются причастность и обязательство членов группы по отношению к окончательному управленческому решению, а это облегчает его реализацию. Кроме того, принятие решений группой обеспечивает выбор наилучшего варианта управленческого решения, поскольку в результате увеличения числа участников расширяется и объем рассматриваемой информации.
• 2. Контроль за уровнем издержек. Здесь целью является общая минимизация издержек. Издержки, понесенные при планировании и организации, на этапе предварительной проработки в процессе принятия решения оказываются минимальными по сравнению с издержками, понесенными от непродуманного решения или неудовлетворительной реализации решения.
• 3. Детальное планирование является ключом к повышению эффективности и контролю за уровнем издержек. Риск принятия неверного решения повышается, когда планирование строится на предположениях и допущениях. А предположения и допущения делаются из-за отсутствия информации или недостатка времени на уточнение данных. Следовательно, руководство должно ввести в практику проверку всех деталей, относящихся к издержкам, срокам, ресурсам, координации деятельности, и на основе имеющейся информации разрабатывать планы действий.
• 4. Совершенствование горизонтальных связей. Структура японской модели строится на отличных горизонтальных связях. Смена работ дает возможность ознакомиться с различными аспектами деятельности фирмы и установить личные контакты, облегчающие горизонтальный обмен информацией.

Одной из альтернатив решению проблемы горизонтальных связей является использование новейшей информационной технологии. Все более сложные информационные системы создают такие горизонтальные связи, которые позволяют менеджерам получать информацию от всех уровней организации. Внедрение этих систем помогает улучшить обмен информацией. Имея доступ к информации, управляющий может выявить перспективы порученного дела.

Необходимо пересмотреть бюрократический подход к управлению. В принципе, речь идет о том, что управляющие должны полагаться на помощь своих коллег в рамках организации.

5. Увеличение сроков. Механизмы, которые улучшают горизонтальные связи, одновременно замедляют процесс принятия решений до их реализации. Руководство должно учитывать такое увеличение сроков, которое позволило бы в итоге повысить результат при реализации предложения.

Затягивание начальных стадий процесса принятия управленческого решения может дать некоторые преимущества. Во-первых, в это дополнительное время возрастает объем информации, которую можно учесть при принятии решения. Это улучшит качество принимаемых решений. Во-вторых, увеличение времени ведет к большей степени участия сотрудников. Большая степень участия обеспечивает заинтересованность в процессе, что, в свою очередь, повышает результат. Следовательно, перед управляющими стоит задача таким образом направлять процесс, чтобы время не считалось затраченным впустую.

В отличие от японского, для американского менеджмента характерен более индивидуализм, чем коллективизм в принятии решений.

Американский стиль менеджмента - это не настоящее для будущего, а будущее для настоящего. Организация фирмы и процесс управления в американских фирмах ориентированы на потребителя, на его запросы и вкусы.

Важнейшими областями принятия решений являются определение политики капиталовложений и внедрение новой продукции. Принятие решений в области капиталовложений в США предполагает проведение предварительных расчетов их окупаемости и эффективности. Если окупаемость или эффективность предполагаемых капиталовложений выше нуля, то инвестиции целесообразны, так как увеличивают капитал фирмы. При этом необходимо учитывать результаты анализа окупаемости и эффективности других, альтернативных, вариантов инвестирования, выбирая из них высший показатель.

Эффективное управление и продуманные управленческие решения - необходимое условие современного бизнеса. Для предпринимательских структур возникла необходимость в постановке регулярного процесса принятия управленческих решений. Поэтому необходимо формировать критерии, принципы, методы и направления принятия управленческих решений. Именно грамотные управленческие решения помогают любой организации адаптироваться во внешней среде.

В дальнейшем представляется целесообразным изучать закономерности и особенности принятия управленческих решений в предпринимательских структурах. Большое количество научных трудов об управлении предприятиями относится к крупным производственным предприятиям, торговым организациям и посредникам. Вместе с тем, разветвленная система управления и контроля за последствиями принятых управленческих решений, необходимая крупным предприятиям, не в полной мере подходит малому предприятию. Поэтому, опираясь на зарубежный и российский опыт в этой области, необходимо разработать модель принятия управленческих решений, учитывающую все нюансы предпринимательской деятельности, в том числе и малого бизнеса.