Главная » Бланки » Материал по наставничеству на предприятии. Наставничество как идеальный метод адаптации новичков в коллективе Наставничество введение

Материал по наставничеству на предприятии. Наставничество как идеальный метод адаптации новичков в коллективе Наставничество введение

Наставничество на предприятии признано одним из лучших по эффективности и результативности методов, которые применяют для подготовки новых сотрудников.

Особенностью нынешней ситуации в мире бизнеса можно назвать серьезные сложности с подбором профессионального персонала. Найти готового специалиста, который сможет моментально приступить к работе, почти невозможно. Наставничество, как метод обучения персонала, позволяет практически воспитывать кадры со специфическими знаниями и навыками, актуальными для конкретной компании. Многие крупные предприятия переходят к такому способу формирования коллектива. Особенно важной данная методика становится в тех случаях, когда кадры предприятия - это молодые люди с минимальным

Что представляет собой наставничество

В зависимости от размера организации, а также от специфики и сложности хозяйственной деятельности (производство, торговля, услуги, консультации), руководитель может принимать на работу персонал с небольшим опытом или вовсе без такового. В процессе обучения (это и есть наставник) предоставляет новоприбывшему необходимую для работы информацию.

Также в его обязанности входит отслеживание процесса усваивания этих знаний, формирования нужных навыков и в целом желания работать. По завершении обучения молодой специалист сдает аттестацию и может быть допущен к выполнению трудовых функций.

Отличительными особенностями наставничества является то, что весь процесс проходит непосредственно на рабочем месте, затрагивает реально возникающие ситуации и иллюстрирует весь трудовой процесс. То есть такое обучение содержит минимум теории, акцентируя внимание ученика на практической стороне деятельности.

Внутренняя и внешняя школа в компании

Наиболее часто термин «наставничество» употребляют в связи с понятием «обучающаяся компания». Так называют организации и предприятия, которые с высокой скоростью и эффективностью отвечают на возникающие изменения в своей бизнес-сфере. Они создают новые технологии, изучают и овладевают умениями и знаниями, а также чрезвычайно быстро интегрируют новые разработки в производственный (торговый, консалтинговый или другой) процесс. Целью этих действия является преобразование основной деятельности для сохранения и повышения конкурентоспособности.

Неотъемлемой составляющей этого процесса становится постоянное повышение квалификации и профессионализма персонала. Для результативного и качественного обучения работников применяют две системы:

Внешняя школа предусматривает организацию своеобразного учебного центра на территории компании или вне ее стен. Здесь кадры предприятия, которые обучаются «с нуля» или повышают уровень своей квалификации, могут посетить тренинги, семинары или лекции, проводимые собственными тренерами компании или приглашенными специалистами.
Внутренняя школа - это более индивидуальный способ обучения. Молодой специалист пользуется инструкциями, советами и рекомендациями более опытного работника на своем рабочем месте. Преимуществом внутренней школы становится передача индивидуального опыта и наблюдений.

и каким он должен быть

Наставничество, как метод обучения персонала, предполагает предварительную подготовку самого инструктора. Им может быть выбран только тот руководитель, специалист или менеджер, который прошел отбор, был зачислен в группу наставников и отвечает ряду требований:

Когда на предприятии появляется нужда в подготовке новых работников, руководитель выбирает кандидатуру и подписывает приказ о наставничестве. В соответствии с этим документом позже выполняются все действия по закреплению стажера за конкретным инструктором, начислению последнему вознаграждения и по зачислению нового сотрудника в штат после его успешного обучения.

Как происходит зачисление в группу наставников

Исходя из того, что работа с персоналом представляет собой довольно сложный процесс, а ее результаты оказывают существенное влияние на продуктивность компании, к выбору и обучению наставников подходят с максимальной ответственностью. Наряду со способностями и желанием сотрудника, претендующего на роль наставника, решение о включении в группу принимает специалист по работе с персоналом в согласии с непосредственным руководителем работника.

Это происходит при изучении начальником заявки, поданной самим сотрудником в письменной или электронной форме (это зависит от того, как организован корпоративный портал). Кроме того, руководитель может самостоятельно выбрать и рекомендовать определенного работника, также кандидат в наставники имеет шанс быть зачисленным в группу по результатам ежегодной оценки персонала.

Находясь в группе, наставники проходят обучающие курсы, направленные на систематизацию и гармонизацию процесса наставничества. Им излагают содержание, стиль и правильный порядок подачи учебного материала.

За что наставников исключают из группы

Находясь в числе инструкторов, сотрудники должны выполнять возложенные на них обязанности на должном уровне, иначе их ждет исключение. Причинами для такого радикального действия со стороны руководителей могут быть следующие факторы:

Сотрудник не демонстрирует личный прогресс, его компетенция не развивается.
Более 20% новых сотрудников компании, которых курировал данный наставник, не прошли программу адаптации.
Специалист не способен качественно выполнять свои прямые должностные обязанности.
Более 30% стажеров пожаловались на данного сотрудника в течение одного года.

Заинтересованность наставника

Наставничество, как метод обучения персонала, накладывает на инструктора и стажера определенные обязанности, но также им предоставлена возможность использования ряда прав.

Кроме реализации своих устремлений и способностей, специалисту, за которым закреплен ученик, выплачивают денежное вознаграждение. Однако чтобы получить эти деньги, наставник должен хорошо выполнить все свои функции и дождаться, когда процесс обучения персонала закончится и будет пройдена аттестация. Обычной практикой считается выплата вознаграждения через два месяца после того, как HR-специалист оценил знания нового сотрудника и одобрил его зачисление в штат.

Такие меры вполне оправданы, ведь цели наставничества заключаются в передаче опыта и воспитании полезного для предприятия работника. Компания не заинтересована в потере денег из-за некомпетентности наставников, нерадивости, лени или небрежности учеников.

Значение правильной постановки целей

Одной из важнейших задач, которые в роли наставника выполняет высококвалифицированный специалист - это формирование в сознании и воображении стажера образа результата.

От того, насколько доступно и понятно будет донесена цель, зависит реальность ее достижения для ученика. Кроме того, правильная формулировка способна вдохновить адаптируемого сотрудника к выполнению более сложных задач.

Актуальность и адекватность поставленных целей можно оценить, соотнеся их со следующими критериями:

Конкретность.
Измеримость.
Достижимость.
Значимость.
Привязка к конкретному сроку.

Конкретные цели

Для любого руководителя или наставника работа с персоналом, в первую очередь, базируется на принципе конкретности при формулировке заданий, обязанностей и требуемых результатов.

При этом, наряду с конкретностью, цель ставят с позитивной позиции. Например, неправильной была бы просьба изготовить макет титульного листа без использования красного и черного цветов.

В противовес этому - задание по изготовлению нескольких вариантов макета по шаблону, который хорошо знаком сотруднику, будет более правильным.

Наставничество, как метод обучения персонала, должно базироваться на позитивных утверждениях без частицы «не». Доказано, что она не воспринимается подсознанием, поэтому существует серьезный риск получить на выходе именно тот результат, которого так хотелось избежать (макет в красном и черном цвете).

Вместо того чтобы говорить о том, как не нужно поступать, хороший наставник дает стажеру правильный и четкий курс.

Что значит понятие «измеримая цель»

Характеристикой правильно поставленной цели становится возможность ее количественного или качественного измерения. Для этого используют самые разные параметры и меры: штуки, листы, проценты, рубли, метры.

Примером неправильно сформулированного задания становится известный анекдот, соль которого в финальной фразе армейского прапорщика: «Копайте отсюда и до рассвета».

Адекватной целью можно назвать ежедневное совершение десяти холодных звонков или проведение переговоров с тремя людьми.

Достижимость цели: так ли это важно

Формирование уверенности ученика в собственных силах и компетентности - это одна из функций, которую выполняет наставник. Наставничество не должно быть для опытных сотрудников способом самоутверждения за счет новичков.

Именно поэтому, давая стажеру задание, хороший менеджер сопоставляет его сложность с возможностями ученика. Здесь нет места надежде на удачу или чудо

Особенность постановки адекватной цели в том, что она должна мотивировать стажера на дальнейшую деятельность, а значит, быть сложнее, чем он привык. Вместе с тем, чрезмерная сложность пугает неуверенных обучаемых.

Лучшей характеристикой целей, которые попадают в «золотую середину» между сложными и простыми, будет словосочетание «трудно, но выполнимо». Со временем, уровень сложности целей для стажера будет повышаться, ведь он получает новые знания и должен уметь их применять.

Установка конечного срока выполнения задания

Неопределенная формулировка при постановке целей выступает одним из главных факторов, провоцирующих срыв задания или его неудовлетворительное выполнение.

Новая работа в первую очередь должна иметь срок выполнения, а также время сдачи или сверки промежуточных результатов.

Крайне непрофессиональным ставится приблизительное определение срока сдачи, например, «к концу месяца» или «на будущей неделе». Гораздо понятнее и конкретнее звучит задача выполнения макета к 15 сентября.

Значимость цели

Новая работа становится для стажера вызовом, а не тягостной повинностью только в том случае, когда она ему интересна. Зная, что ему нужно мотивировать ученика, квалифицированный специалист-наставник сформулирует цель таким образом, чтобы она стала важной для самого исполнителя.

В распоряжении наставника только ему недоступны денежные поощрения или взыскания со стажеров. Поэтому искусство хорошего менеджера заключается в том, чтобы прочно и надолго заинтересовать ученика в трудовом процессе.

Пример неправильной постановки целей: «Мне нужно, чтобы ты сделал этот макет». Ученик не понимает, для чего ему делать это задание, он внутренне сопротивляется.

Кардинально противоположный эффект имеет просьба сделать этот макет и, в случае хорошего результата, о заслугах стажера узнает весь коллектив.

Обратная связь как инструмент наставничества

В процессе обучения роль инструктора заключается не только в том, чтобы механически передать стажеру необходимую информацию, но также и в контроле ее правильного и полного усвоения.

Применяя методы обратной связи, менеджер может проанализировать уровень восприятия ученика, его ошибки, недочеты и заблуждения. Коррекция выполнения трудовой функции осуществляется путем обсуждения и деликатного подсказывания правильного направления, то есть посредством конструктивной критики.

Любое замечание должно быть построено следующим образом:

Наставник описывает ситуацию, которая является предметом обсуждения (задание, проект, поведение в коллективе, соблюдение корпоративной этики).
Затем высказывает свое отношение к ней и ее последствиям.
Менеджер озвучивает имеющиеся у него пожелания касательно будущих результатов действий ученика в таких же (аналогичных) обстоятельствах. Также он может предложить более простой вариант поведения для достижения максимальной эффективности рабочего процесса.

В любом случае поведение наставника по отношению к адаптирующимся сотрудникам должно быть основано на тактичности, терпении и дипломатичности.

Нужен материал по наставничеству на предприятии. Какими нормами регулируется, варианты положения.

Ответ

Наставничество регулируется локальными актами работодателя.

О том, как внедрить системы наставничества, см. в обосновании.

Обоснование данной позиции приведено ниже в материалах «Системы Кадры» .

«Наставничество нужно, чтобы быстрее познакомить новых сотрудников с организацией и тонкостями работы и побыстрее получить от них планируемый результат работы.

Чтобы быстро и качественно разработать систему наставничества, необходимо*:

 определить цели внедрения системы наставничества;

 назначить ответственных за разработку и внедрение системы;

 оценить ресурсы организации;

 предусмотреть критерии выбора наставников, программы их обучения и мотивации;

 разработать Положение о наставничестве;

 внедрить систему и поддерживать ее работу;

 регулярно оценивать эффективность наставников и системы.

Последовательно реализуйте каждый шаг, и система наставничества поможет вам решить проблемы с низкой производительностью новичков и текучестью кадров.

Причины разработки системы наставничества

Система наставничества - программа, в которой описаны правила выбора, обучения и мотивации наставников, а также принципы их взаимодействия со стажерами. Данную систему рекомендуется внедрить, когда в организации:

 знания о рабочих процессах накапливаются годами и увольнение одного специалиста может нарушить бизнес-процессы;

 качество работы и другие производственные показатели - ниже нормы;

 загруженность мастеров - высокая, они не успевают передать опыт;

 обучающего центра нет или его специалисты не способны обучить специфике работы;

 знания сотрудников не соответствуют требованиям бизнеса, их приходится «доучивать»;

 текучесть персонала - высокая, необходима массовая и быстрая подготовка новичков;

 сотрудники, которые имеют стратегически важные знания и опыт, подошли к пенсионному возрасту и необходимо подготовить им смену.

Поэтому, если в вашей организации есть одна или несколько данных причин, подумайте о разработке и внедрении системы наставничества.

Цели наставничества

Для чего внедрять систему наставничества

Чтобы разработать систему наставничества, сначала определите цели ее внедрения. Для этого оцените стратегические цели бизнеса, проблемы с кадрами, которые мешают их реализовать, и возможности системы наставничества. Это позволит понять, к какому результату необходимо прийти и как его оценить.

Как правило, систему наставничества внедряют, чтобы:

 быстрее подготовить новых сотрудников к самостоятельной продуктивной работе, повысить их профессиональный уровень;

 ускорить адаптацию новичков;

 внедрить единые стандарты работы и обучить новичков работать по ним;

 улучшить производственные показатели и качество работы;

 повысить мотивацию, лояльность и вовлеченность сотрудников;

 внедрить неформальную оценку профессионального уровня новых сотрудников.

Данный список не конечен, и в разных организациях он может быть дополнен специфичными именно для них целями наставничества.

Ответственные за наставничество

Кто отвечает за разработку и внедрение системы наставничества

Разрабатывает систему наставничества специалист службы персонала, ответственный за подбор и адаптацию сотрудников. Он же отвечает за внедрение системы, контролирует процесс наставничества в подразделениях, в случае необходимости оказывает помощь наставникам и новичкам.

Руководитель подразделения контролирует результат внедрения системы наставничества, отвечает за реализацию системы в своем подразделении, помогает выбрать наставников.

Наставников выбирают из числа экспертов организации, которые обладают необходимыми для этого компетенциями и характеристиками.

Порядок взаимодействия лиц, ответственных за наставничество, см. в таблице. Данный порядок формирует ответственный за внедрение системы наставничества и закрепляет в качестве приложения к Положению о наставничестве.

Объем работы по наставничеству

Как определить количество наставников в зависимости от объема работ по обучению новичков

Определите количество новых сотрудников, которых необходимо обучить. От этого зависит количество наставников и бюджет на внедрение системы наставничества. С этой целью сделайте анализ текучести персонала и изучите план на подбор.

Зная требования к вакансиям, особенности работы, средний уровень компетенций кандидатов, на основании предыдущего опыта обучения новичков оцените, чему, в каком порядке и за какое время наставникам необходимо обучить новых сотрудников. Возьмите данные сведения за основу плана задач наставника.

Если необходимо обучить большое количество новичков и есть возможность расширить штат, создайте отдельную должность наставника. Он будет заниматься только обучением новичков. Дайте ему группу из пяти-семи стажеров. Если же решили сделать наставничество дополнительной обязанностью, то прикрепите к наставнику одного или двух новичков, он будет заниматься их развитием параллельно с основной работой.

Оценка ресурсов

Как оценить ресурсы организации для внедрения системы наставничества

Чтобы выбрать инструменты обучения новичков, разработать систему мотивирования наставников и решить другие организационные моменты, оцените HR-бюджет и ресурсы, которые потребуются, чтобы внедрить систему наставничества. Часто к данным расходам относят надбавку за наставничество, расходы на покупку оборудования и дополнительной литературы для обучения новичков, подготовку раздаточных материалов и т. п.

Также оцените время, которое потребуется всем участникам наставничества, чтобы внедрить и эффективно использовать систему. Для этого составьте план адаптации или план введения в должность. Выделите в нем пункты, которыми занимается наставник, и с помощью экспертной оценки определите время на выполнение данных задач.

Обсудите время и объем работы с руководителями подразделений и будущими наставниками. Получите подтверждение, что они смогут уделить это время новичкам без ущерба для качества своей работы. Либо выделите отдельную штатную единицу «наставник» и освободите других сотрудников от данных обязанностей.

Выбор наставника

Как выбрать наставника

Руководитель структурного подразделения выбирает наставников из числа сотрудников, которые:

 являются неформальными наставниками, так как к ним тянутся новички и они им с охотой помогают;

 включены в кадровый резерв;

 изъявили желание стать наставниками.

Сначала руководитель составляет список претендентов на роль наставника. Далее он оценивает претендентов по критериям, представленным в таблице. В этом при необходимости ему помогает ответственный за внедрение наставничества. После этого руководитель или ответственный проводит с кандидатами индивидуальные собеседования, на которых рассказывает о системе наставничества и спрашивает согласие стать наставником.

Если кандидаты согласны, руководитель направляет их в службу персонала с перечнем специальностей, по которым они могут готовить стажеров.

В службе персонала у всех кандидатов дополнительно оценивают уровень развития компетенций наставника. Для этого используют интервью по компетенциям, метод 360 градусов или ассесмент-центр.

Пример компетенций наставника см. в таблице.

Из лучших кандидатов составляют общий список с перечнем специальностей, по которым они могут вести подготовку новичков. И далее для будущих наставников организуют программу обучения. Успешно прошедшим обучение присваивают статус «Наставник» и закрепляют новые обязанности в дополнительном соглашении к трудовому договору.

Совет: если опытные сотрудники не соглашаются быть наставниками или делают это без инициативы, выясните возможные причины.

Если отказ вызван непониманием роли наставника, объясните сотрудникам цели системы наставничества и постарайтесь заинтересовать их материальными и нематериальными выгодами от обретения статуса наставника.

Если же отказывают из-за большого объема работы, подумайте, как распределить нагрузку, или создайте отдельную штатную единицу наставника.

План задач наставника

Как взаимодействуют между собой стажер и наставник

Определите порядок и правила взаимодействия наставников со стажерами и зафиксируйте их в плане задач наставников. Данные план и правила разрабатывают руководители стажеров совместно с наставниками и ответственным за внедрение системы наставничества. Делают это на основании индивидуальных планов стажировки новичков.

План составьте в произвольной форме.

Перечень задач в плане и правила взаимодействия наставника со стажером зависят от структуры организации и распределения обязанностей между участниками адаптации. При этом существуют единые правила. Например, за один-два дня до выхода новичка на работу наставника предупреждают об этом. Он совместно с сотрудником службы персонала подготавливает рабочее место сотрудника и выполняет другие задачи подготовительного этапа адаптации.

Когда стажер оформил все документы о трудоустройстве, его провожают на рабочее место, где его ждет наставник. С этого момента наставник помогает стажеру познакомиться с организацией и подразделением и вводит его в должность. Делает это он в соответствии с планом адаптации сотрудника или планом задач наставника.

Пример действий наставника см. в таблице.

В первые недели наставник уделяет особое внимание стажеру и проводит с ним максимально возможное время. Когда же наставник научил стажера основам работы и убедился, что тот готов к самостоятельной работе, их взаимодействие меняется: наставник становится скорее консультантом и помогает сотруднику, только если тот не справляется с работой. Стажер же в это время учится самостоятельно анализировать свою деятельность. При этом наставник всегда открыт для вопросов, контролирует работу подопечного, дает и получает обратную связь от стажера.

Подробнее о задачах, которые выполняет наставник и другие участники наставничества на каждом этапе адаптации, см. Как учесть особенности поведения сотрудников на разных этапах адаптации.

Обучение наставников

Как обучить наставников навыкам работы со стажерами

Если ранее сотрудники не имели опыта наставничества, разработайте для них программу обучения. Цели данной программы:

 познакомить сотрудников с наставничеством;

 сформировать положительное отношение к наставничеству и статусу наставника;

 привести в соответствие имеющиеся у наставников знания и навыки со стандартами должности;

 познакомить с программой обучения стажеров, донести, чему, когда, как и сколько учить, как оценивать результаты стажеров;

 обучить приемам преодоления трудностей в процессе обучения: работа с возражениями и сопротивлением со стороны стажеров.

Темы программы обучения наставников см. в таблице.

Перед обучением оцените контингент стажеров и план задач наставника. Выберите несколько оптимальных форматов и методов обучения: семинары, практические занятия, тренинги, лекции, деловые игры, дистанционное обучение и т. д. Обучение не должно быть скучным. Иначе это может отпугнуть кандидатов в наставники.

Подробнее см. Как мотивировать сотрудников к обучению.

Проведите обучение наставников силами специалистов организации либо пригласите сторонних преподавателей.

Разработайте график занятий, укажите в нем место проведения, продолжительность каждого блока занятий, Ф. И. О. лектора. Утвердите график у руководителя организации. Разошлите график наставникам за несколько дней до начала обучения.

Разработайте критерии эффективности обучения, форму отчетности, в которой укажите, как будет оценен результат обучения: тест, экзамен, зачет и т. п. Оповестите всех обучающихся о данной форме.

Подробнее см.:

Какие существуют виды, методы и формы обучения персонала;

Как составить план обучения персонала;

Как выбрать и подготовить преподавателей для обучения персонала;

Как оценить и выбрать провайдера обучения;

Как оценить эффективность обучения.

Материальное мотивирование наставника

Как установить доплату за наставничество

Если обязанности наставника предусмотрены его трудовым договором или должностной инструкцией, то рассматривайте выполнение таких обязанностей как исполнение предусмотренной трудовой функции. В этом случае оформлять дополнительно согласие и выплачивать вознаграждение за наставничество работодатель не обязан.

Если же наставничество в трудовых документах не прописано, зафиксируйте согласие в дополнительном соглашении к трудовому договору. Пропишите в нем новые права и обязанности наставника, срок их исполнения, размер доплаты. Составьте соглашение в произвольной форме.

Далее издайте приказ о назначении наставника в произвольной форме. Укажите в приказе срок наставничества и размер доплаты (надбавки) за наставничество. Такой порядок следует из статей 60.2 и 151 Трудового кодекса РФ.

Выберите вариант доплаты в виде фиксированной суммы или в процентах от оклада наставника. Определите ее размер исходя из объема работы наставника, который зафиксирован в плане задач наставника.

Закрепите правила расчета надбавки за наставничество в Положении о наставничестве и (или) Положении об оплате труда.

Не ограничивайтесь только выплатой наставникам надбавки, мотивируйте их дополнительными нематериальными стимулами.

Нематериальное мотивирование наставника

Как нематериально мотивировать наставников

Чтобы повысить вовлеченность наставников и замотивировать их, дополнительно к надбавке используйте нематериальные методы мотивации. К наиболее популярным относят возможность профессионального развития и особый статус наставника.

Профессиональное развитие важно для сотрудников, которые стремятся к карьерному росту, большей ответственности и интересным проектам. Расскажите таким сотрудникам, что в ходенаставничества они учатся:

 использовать современные инструменты обучения;

 администрировать процессы;

 работать в режиме многозадачности;

 использовать прогрессивные методы организации труда;

 контролировать и мотивировать подопечных.

Кроме этого, в ходе наставничества сотрудники развивают лидерский потенциал, улучшают коммуникативные навыки и расширяют круг знакомств. Все это поможет им, когда они станут руководителями. И даже если сотрудники не претендуют на руководящую должность, данные навыки и умения помогут им лучше справляться с любыми рабочими и личными задачами.

Чтобы наставники гордились своим статусом, используйте не дорогие, но эффективные по своей эмоциональности инструменты, такие как:

 индивидуальный подход при решении личных просьб и предложений сотрудника;

 публичное поощрение;

 статьи про наставников в корпоративном издании;

 фото и информация о наставнике на доске почета;

 личное поздравление от руководства с днем рождения и другими яркими событиями;

 вымпелы, кубки и прочие символические награды;

 конкурсы среди наставников и вознаграждение победителей;

 участие в важных совещаниях и принятии решений о развитии организации;

 преимущества в выборе программ добровольного медицинского страхования, мест отдыха для детей и т. д.

Подробнее о методах нематериального мотивирования см.:

Как применять систему нематериального стимулирования;

Как нестандартно поощрить сотрудников;

Как мотивировать сотрудников по теории Герцберга;

Как мотивировать сотрудников похвалой и общественным признанием.

Положение о наставничестве

Как разработать Положение о наставничестве

Когда определили цели системы наставничества, разработали критерии выбора наставников, оценки результатов их работы, правила взаимодействия со стажерами и принципы мотивации наставников, зафиксируйте все это в Положении о наставничестве.

Включите в положение разделы:

 общие положения;

 цели и задачи наставничества;

 организационные основы наставничества;

 права и обязанности наставника;

 права и обязанности стажера;

 руководство наставничеством;

 поощрение наставников.

Составьте положение в произвольной форме и утвердите приказом руководителя организации*.

Внедрение наставничества

Как внедрить систему наставничества в организации

Для успешного внедрения системы подготовьте все возможные информационные каналы и получите поддержку наиболее влиятельных руководителей организации.

С этой целью:

 проведите с лидерами организации индивидуальные встречи, заручитесь их поддержкой;

 проведите презентацию системы для всех руководителей подразделений, заручитесь их поддержкой;

 проведите общее собрание с ключевыми сотрудниками организации на тему: «Какой мы хотим видеть систему наставничества»;

 введите пилотный проект в одном из подразделений;

 по результату проекта, если необходимо, подкорректируйте систему и далее выберите наставников в других подразделениях*.

Оценка эффективности наставничества

Как оценить результат работы наставника

Регулярно контролируйте результативность наставничества. Для этого:

 проводите раз в месяц встречи со стажерами и наставниками и узнавайте оценки друг друга;

 наблюдайте, есть ли между стажером и наставником напряжение, признаки недовольства, подавления инициативы, усталости;

 анализируйте показатели эффективности: увеличение объемов продаж, снижение жалоб, уменьшение количества ошибок и прочие.

Главным же показателем качественной работы наставника является стажер, который прошел испытательный срок и успешно выполнил план адаптации или план задач наставника.

Но, кроме этого, для оценки качества наставничества используйте анализ:

 анкеты оценки деятельности сотрудника по результатам стажировки;

 анкеты оценки сотрудника работы наставника;

 анкеты оценки руководителя работы наставника;

 оценочного листа, который заполняет сотрудник по окончании испытательного срока;
результата беседы со стажером и наставником в конце испытательного срока.

Если наставник показывает низкую эффективность, халатное отношение к обязанностям, злоупотребляет властью, не соблюдает требования стандартов работы, снимите с него обязанности наставника.

Чтобы сделать общий анализ эффективности системы наставничества, используйте те же принципы, как и при оценке эффективности системы адаптации. Подробнее см. Как оценить эффективность системы адаптации в организации.

PR-сопровождение системы

Как поддерживать и развивать систему наставничества

Чтобы успешно внедрить систему наставничества и поддерживать инициативность всех ее участников, обеспечьте PR-сопровождение проекта, то есть информируйте сотрудников, транслируйте результаты работы системы.

Для этого проводите циклично повторяющиеся мероприятия и акции по PR-поддержке наставничества, используйте различные доступные технические средства, средства массовой информации, обратную связь по результатам работы наставников и оценку эффективности проводимых мероприятий. Например:

 стенд по внутреннему информированию с материалами о результатах работы наставников и стажеров, показателями успеха, фотографиями лучших наставников;

 ежемесячные и ежегодные конкурсы «Наставник месяца (года)» и «Стажер месяца (года)» с определением победителей, размещением их фото на доске почета и оповещением о сумме вознаграждения за победу в соревнованиях наставников и подопечных;

 интернет-сайт о работе наставников;

 пресс-конференции с руководителями подразделений и наставниками для местных и областных радиостанций, телеканалов и печатных изданий;

 визуализация наставничества: знаки отличия наставника, почетные награды за лучшие показатели и победу в соревнованиях.

Кроме этого, проводите опросы мнений сотрудников о работающей системе наставничества и сбор предложений по ее улучшению. Оповещайте сотрудников о результатах опроса. Включайте наставников в работу общественных советов образовательных учреждений, организуйте выступления перед выпускниками вузов.

Такое внутреннее и внешнее информирование позволит наладить корпоративные связи, организовать регулярное оповещение сотрудников о развитии системы наставничества, развить позитивный HR-бренд работодателя и повысить лояльность и эффективность каждого сотрудника».

Что представляет собой наставничество как метод обучения персонала? В чем отличие менторства от тьюторства? Как внедрить менторинг новых сотрудников в организацию?

Наставничество, менторство, тьюторство. Вы понимаете, о чем это я? Если нет, не отчаивайтесь!

Итак, я начинаю! Присоединяйтесь!

1. Что такое наставничество новых сотрудников

Помните фильм «Афоня»? Там есть эпизод, когда мастер ЖЭКа Людмила Ивановна приводит на участок молодых ребят-стажеров и закрепляет их для обучения на рабочем месте за более опытными сотрудниками. «Наши слесаря научат вас практически тому, что вы изучали теоретически» - говорит она. Это как раз и есть наставничество.

А вот как звучит научное определение:

Наставничество - обучение практическим навыкам новичков прямо на рабочем месте опытным, авторитетным, высококвалифицированным сотрудником.

Задачи обучения:

повышение качества подготовки сотрудников;
ускорение адаптации новичков;
развитие у новых сотрудников корпоративного духа;
снижение текучести кадров;
доведение профессионализма вновь поступивших в фирму специалистов до требуемого квалификационного уровня.

Наставничество как метод обучения персонала осуществляется по модели «Расскажи - покажи- сделай» .

Эта модель содержит в себе 3 основных шага:

Шаг 1 - «Расскажи». Наставник поэтапно объясняет обучаемому задание, основные его моменты и особенности. С помощью вопросов выясняет, насколько наставляемый понимает, что ему требуется делать.
Шаг 2 - «Покажи». Наставник показывает, что и как нужно делать. Подробно поясняет весь алгоритм выполнения поручения.
Шаг 3 - «Сделай». Подопечный выполняет задание. Наставник контролирует, выявляет ошибки, попутно поясняя их причины, просит переделать некачественные этапы.

Очень часто наставничество отождествляют с менторством и тьюторством. А действительно ли это одно и то же? Давайте разбираться!

Менторство сочетает в себе элементы коучинга и преподавательской деятельности. Ментор сначала излагает теоретические основы изучаемого процесса, затем поясняет изложенное на практическом примере, после чего дает задание своим ученикам и контролирует его исполнение.

Мы видим, что наставничество и менторство - схожие по своей сути понятия, но есть некоторые различия в процессе взаимодействия учителя со своими протеже. Кстати, протеже - это ученики менторов.

Тьютор - консультант, куратор, преподаватель, который помогает обучающемуся в его саморазвитии, освоении образовательной программы, или переподготовке.

Сопровождать, помогать, быть рядом с тьютерантом на всем его образовательном пути - основная задача тьютора. Тьютерство особо развито в системе образования, особенно в его дистанционной форме.

Вот мы и разобрались в этих понятиях, таких близких, но в тоже время имеющих достаточно важные различия.

2. Каким должен быть наставник - 5 основных критериев

Многим кажется, что наставником может стать каждый. Однако на самом деле это не так. Им может стать лишь человек, отвечающий определенным критериям.

Вот о них я предлагаю сейчас поговорить.

Критерий 1. Наличие знаний и опыта работы

Наличие опыта и высокий профессионализм - основные условия, которые позволяют специалисту стать наставником.

Причем уровень знаний наставника должен значительно превосходить должностные компетенции его подопечных.

Критерий 2. Умение передавать знания

Учить и научить – это, как говорят в Одессе, две большие разницы. Вы, наверное, тоже встречались с такими наставниками (учителями), которые хорошо образованы, имеют огромный практический опыт, но передавать все это богатство своим ученикам совсем не умеют.

Быть подшефным у таких наставников - сущий ад! Ведь им кажется, что все предельно просто и понятно. Они искренне недоумевают, почему у учеников ничего не получается.

Поэтому наставниками в идеале должны становиться только люди, умеющие легко и доступно передавать свои знания и опыт новичкам.

Критерий 3. Личное желание

Всем известно, что любое дело спорится, если у исполнителя есть желание этим заниматься.

Если наставничество сотрудником воспринимается как дополнительная нагрузка, тяжелое бремя, ничего хорошего из этого не получится.

Критерий 4. Влиятельность

Наставник должен быть способен оказывать влияние на всех участников процесса обучения. Для этого ему необходимо пользоваться авторитетом как у руководства, так и в коллективе.

Только тогда он получит кредит доверия от своих партнеров по коммуникации.

Критерий 5. Ответственность и организованность

Как сказал известный американский режиссер Том Маккарти: «Любое великое дело - вопрос организации. Не гениальности, не вдохновения или полета фантазии, не умения или хитрости, а организации» .

Я с ним полностью согласна. Любое хорошее дело могут загубить неорганизованные, безответственные люди.

Поэтому так важно, чтобы наставник в полной мере отвечал этому критерию. Он должен нести ответственность не только за себя, но и за своего подопечного. Тогда процесс наставничества не будет пущен на самотек, а станет эффективным для обеих сторон.

3. Как внедрить систему менторинга - 5 простых шагов для начинающих предпринимателей

В этом разделе публикации я расскажу, как создать систему наставничества в компании.

Читайте пошаговое мини-руководство и применяйте полученные знания в процессе внедрения менторства в своей организации.

Шаг 1. Разрабатываем Положение о наставничестве

Основой любой системы наставничества служит локальный документ «Положение о наставничестве». Именно в нем определена цель и сформулированы задачи этого процесса, прописан алгоритм закрепления стажера за наставником, рассматривается наставничество как метод управления персоналом и т.п.

Примерную структуру этого документа я представила в таблице.

Структура «Положения о наставничестве»:

№	Наименование раздела	Краткое содержание
1	Общие положения	Дается определение наставничества, поясняется, кто может считаться стажером и т.п.
2	Цели и задачи наставничества	Определяются цели и формулируются задачи, т.е. даются ответы на вопросы: для чего? что нужно сделать?
3	Сроки наставничества	Устанавливаются сроки менторства, описываются условия его прекращения
4	Руководство наставничеством	Закрепляется конкретный куратор системы наставничества
5	Порядок назначения наставника	Формулируются критерии отбора наставника, и описывается алгоритм его закрепления за новичком
6	Права и обязанности наставника	Подробно излагаются основные права и обязанности учителя и ученика
7	Права и обязанности стажера
8	Реализация наставничества	Описываются стадии процесса
9	Мотивация наставников	Описаны принятые способы материальной и нематериальной мотивации, необходимые условия для получения бонусов, премий, грамот, званий и пр.
10	Оценка результатов	Сформулирован оценочный алгоритм и критерии для определения эффективности наставничества

От того, насколько полно и неформально проработан этот документ, во многом зависит эффективность системы наставничества.

Шаг 2. Проводим отбор наставников

Выше я уже писала о требованиях, которым должен отвечать кандидат в наставники. Чтобы определить, подходит или нет специалист для этой цели, необходимо провести тщательный отбор.

оценка профессиональных компетенций;
личная беседа с кандидатом.

Процедура отбора и требования к подбору наставников закреплены в «Положение о наставничестве».

Пример
В Положении, разработанном и утвержденном в ОАО «Швейник», прописано, что наставник должен соответствовать следующим требованиям:
возраст - не моложе 35 лет;
образование - оконченное высшее;
стаж работы в компании - не менее 5 лет:
служебный статус - не ниже 2 категории;
без вредных привычек;
нравственно зрелый;
есть желание работать с молодыми сотрудниками.

Шаг 3. Закрепляем новых работников за наставниками
Закрепление нового сотрудника за наставником производится на основании приказа руководителя (или кадровой службы) непосредственно в момент его трудоустройства. Наставник ознакамливается с приказом под роспись.
Стажер получает пакет документов, в который входят:
индивидуальный план-график;
бланк отзыва о наставнике;
форма для оценки выполнения новичком индивидуального плана.

Шаг 4. Проводим контроль работы наставников
Контролировать и оценивать работу наставников достаточно сложно. Обычно это делается при помощи целого ряда прямых и косвенных показателей.
К прямым показателям относятся:
выполнение индивидуального плана-графика по работе с новичком;
количество встреч с подшефным;
своевременность составления оценочных форм.

Косвенными показателями служат:
качество выполнения должностных обязанностей стажером;
скорость адаптации нового сотрудника в коллективе;
очевидный профессиональный рост подопечного.

В целях контроля проводятся опросы обучаемых, которые позволяют определить уровень удовлетворенности наставничеством.
Шаг 5. Вознаграждаем наставников
Вознаграждение наставникам также предусматривается в Положение о наставничестве. Труд наставника оплачивают разными способами.
Например, ему полагается персональная надбавка в размере 10-15% от оклада при получении положительного конечного результата.
При неудовлетворительном результате (подопечный не прошел итоговую аттестацию) принимаются меры вплоть до решения о привлечении наставника к дисциплинарной ответственности.
По итогам года проводится конкурс на звание «Лучший наставник». Победитель получает грамоту и денежную премию. Формы и размеры вознаграждения наставников подбираются каждой компанией индивидуально, исходя из ее возможностей и принятой в организации системы мотивации.
4. Где пройти обучение по наставничеству - обзор ТОП-3 компаний
Наставничеству можно и нужно учиться! Вопрос - где.
Чтобы его решить, ознакомьтесь с моей подборкой компаний, предлагающих услуги по обучению, в том числе и наставников.
1) ИПК
Институт профессионального кадровика (ИПК) - лицензированное образовательное учреждение.
Сферой интересов ИПК служит , его подготовка и переподготовка по различным направлениям.
Компания предлагает своим клиентам:
дистанционное обучение;
семинары;
вебинары;
тестирование;
методические материалы.

О надежности компании говорит список ее постоянных клиентов:
Сбербанк России;
Газпром;
Сеть аптек 36,6;
Почта России;
Nestle и др.

В конце 2015 Институт успешно прошел проверку Минобразования РФ.
2) Mirapolis
Mirapolis - компания, занимающаяся автоматизацией в области HR-процессов. Её программные продукты позволяют оптимизировать , его обучение и оценку.
Преимущества компании:
надежность и безопасность разработок;
высокопрофессиональная поддержка;
клиентоориентированность;
современные технологии;
обслуживание по международным стандартам качества.

Вы хотите создать учебный центр, корпоративный университет, провести электронное тестирование персонала? Тогда программные продукты компании - это то, что вам нужно!
Богатый выбор, простота использования, индивидуальный подход, гибкие цены позволяют клиентам делать свой выбор в пользу «Mirapolis».
3) Специалист
«Специалист» ведущий российский компьютерный учебный центр из Москвы. Свою образовательную деятельность компания ведет более 25 лет. Центр создан в 1991 году при МГТУ им.Баумана. За это время обучение прошли более 850 тыс. человек.
Образовательный арсенал компании насчитывает свыше 1 тыс. обучающих курсов. Курсы подбираются не только по тематике, но и в зависимости от уровня подготовки обучающихся.
Центр позволяет своим студентам пройти обучение (в том числе и обучение наставников) по нескольким формам: очная, заочная, дистанционная, индивидуальная, в формате вебинара.
5. Как организовать эффективную систему наставничества - 3 практических совета
О том, как сделать систему наставничества более эффективной, написано много статей, книг, обучающих материалов.
Я же предлагаю всего 3 небольших практических совета, которые основаны на личном многолетнем опыте наставничества в банковской сфере. По моему мнению, они служат теми 3 китами, на которых всё держится.
От умения грамотно выстроить систему мотивации специалистов-наставников зависит эффективность всей системы наставничества.
Для этого применяется как материальная, так и нематериальная мотивация.
Виды материальной мотивации:
премирование;
бонус за успешное прохождение подшефным испытательного срока;
зависимость дохода наставника от показателей труда наставляемого.

Пример
В ГК «Ситистрой» в план продаж наставника входит план продаж подшефного. Таким образом, наставник заинтересован в результатах своего ученика.

Нематериальная мотивация:
конкурс на лучшего наставника;
включение в кадровый резерв на руководящие позиции;
публичное признание заслуг наставника;
применение корпоративных наградных знаков.

Эксперты в области мотивации персонала рекомендуют основной упор делать именно на нематериальное стимулирование. Объясняют они это тем, что высококлассный специалист становится наставником не ради материальных благ, а по идейным соображениям, радея за интересы компании и ее коллектива.
Бывает и так, что в один прекрасный момент подшефный «перерастает» своего учителя. Чтобы этого не происходило, необходимо на постоянной основе проводить обучение наставников.
Целесообразно применять различные формы обучения:
первичное (при назначении специалиста наставником);
периодическое (в процессе исполнения обязанностей наставника).

Обучение способствует повышению профквалификации наставника, развитию его организаторских способностей, умению делегировать полномочия, налаживать межличностные коммуникации и т.д.
Совет 3. Используйте обратную связь с новым сотрудником
Обратная связь - вещь важная и нужная в любом процессе. Наставничество не исключение. Организуйте обратную связь с новичками всеми доступными способами. Важно, чтобы подопечный мог высказывать свое мнение о наставнике, его методах обучения.
Наставник также должен всегда быть в курсе дел своего подопечного. Причем общение должно быть дружеским, располагающим. Назидательное, высокомерное отношение наставника к своему подшефному сводит на нет все благие намерения этого процесса.
Дружеский подход позволит выявлять проблемы и своевременно их корректировать.
Пример
Екатерина Козина пришла работать в банк сразу после окончания с отличием вуза. Она строила грандиозные планы, мечтала сделать быструю карьеру!
На рабочем месте ее закрепили за наставником Марией Васильевной - начальником операционного отдела - дамой средних лет, опытным и высокопрофессиональным специалистом.
То ли из-за своей загруженности работой, то ли еще почему, но общение Марии Васильевны с Катей сводилось лишь к назидательным нравоучениям и редким консультациям по рабочим моментам. И то лишь тогда, когда об этом просила сама Козина. Екатерина же боялась лишний раз обращаться к начальнице-наставнице.

В настоящее время, описывая систему наставничества, опираются на одно из определений. Так, Дэвид Майстер считает, что наставничество – это инвестиция в долгосрочное развитие организации, ее “здоровье”.

Согласно Гарету Льюису , наставничество представляет собой систему отношений и ряд процессов, когда один человек предлагает помощь, руководство, совет и поддержку другому.

В общем виде наставничество можно определить как процесс передачи знаний и навыков более опытным человеком менее опытному.

Мы же наставничеством будем понимать помощь молодым специалистам в адаптации и / или содействие опытным сотрудникам компании при изменении их должностных обязанностей в случае назначения на новую должность в результате карьерного роста или ротации. Назовем такие категории персонала компании “подопечными ”.

Элементы системы наставничества

Всю систему наставничества в компании можно условно разбить на три составляющие: подопечных к внешним и внутренним условиям бизнес-среды, их и последующее сопровождение.

Все эти процессы могут происходить одновременно и / или накладываться друг на друга. Даже если подопечные освоили определенный набор операций, при переходе на другую должность или при освоении нового участка работы весь процесс повторяется сначала, развиваясь по спирали. В целом, вся система наставничества является инструментом для включения сотрудников в бизнес-процессы компании.

Содержание элементов системы наставничества

Элементы системы	Определение	Цели и задачи
Адаптация	Процесс включения новых сотрудников во внешние и внутренние бизнес-процессы компании. Изменение поведения сотрудников в соответствии с требованиями среды	Облегчить вхождение молодых специалистов, новых сотрудников, резервистов в должность. Применяется с целью их погружения в корпоративную культуру и бизнес-процессы
Обучение	Процесс освоения знаний и навыков	Использовать для раскрытия потенциала работающих сотрудников и их дальнейшего личностного и профессионального развития, например, при переходе на новую должность или включении в кадровый резерв. Сотрудники должны освоить знания и навыки, необходимые для работы в соответствии с установленными корпоративными стандартами
Сопровождение	Процесс улучшения количественных и / или качественных характеристик умений или знаний в специфической области. Использование уже приобретенных знаний и умений в специфической ситуации или со специфической целью. Консультирование и шеф-контроль	Преодолеть разрыв между обучением и достижением результата. Стать важным системным элемент компании, дающим ей новое качество самообучающейся организации, в которой сотрудники постоянно повышают свою квалификацию

О том, насколько актуален вопрос внедрения системы наставничества в российских компаниях, говорит исследование, проведенное Grant Thornton в 2016 году. Оно показало, что российские предприниматели стали чаще задумываться о поиске квалифицированных сотрудников и развитии персонала. 35% опрошенных заявили, что планируют вкладывать деньги в развитие , а 23% думают внедрить систему выявления талантов на ранних стадиях карьеры.

Как отмечают эксперты, в последние годы на российских предприятиях изменилось отношение к сотрудникам. Это объясняется тем, что в малый и средний бизнес пришло очень много бывших менеджеров крупных компаний, в том числе и международных, которые перенесли туда культуру ведения крупного бизнеса. Управленческие концепции, позаимствованные малым и средним бизнесом у крупного, будут только способствовать росту небольших предприятий.

Руководители и собственники компаний соглашаются, что воссоздать и развить на отдельном предприятии культуру наставничества не требует огромных вложений. А в условиях дефицита квалифицированных специалистов, с которым уже много лет сталкивается средний бизнес, это еще и хороший способ обучения и развития персонала.

Примеры из практики

Все вышесказанное подтверждается и нашим многолетним опытом бизнес-консультирования. На многих российских предприятиях наставничество уже стало неотъемлемой частью корпоративной культуры. Постоянно работая с компаниями из разных сфер экономики, мы убедились, что есть достаточно примеров разработки и внедрения эффективных систем наставничества. Приведем некоторые из них:

Пример №1.

В региональном ресторанном холдинге с численностью 750 человек до 70% персонала составляют линейные сотрудники, а именно: официанты, повара, бармены. Это молодые люди, в основном студенты, которые еще нигде не работали, пришли овладеть профессией и проработать в компании от силы два – три года. Людей с реальным практическим опытом – единицы. Поэтому, одна из основных задач, поставленных руководством холдинга, – в оптимально короткие сроки подготовить сотрудников таким образом, чтобы они могли решать необходимые для компании задачи.

После периода адаптации перед молодыми специалистами открываются два пути. Первый – оставаться, например, официантами, быть хорошими продавцами и получать за свою работу достойное вознаграждение. И второй – развиваться дальше и становиться наставниками. Именно наставники попадают в кадровый резерв, при условии, что они успешно обучили определенное количество официантов-стажеров, прошли соответствующую корпоративную программу обучения и имеют высокие показатели личной эффективности.

Затем развитие наставников происходит по спирали: их зачисляют в кадровый резерв на позиции менеджеров, затем переводят на ступень “менеджер-новичок”, где у них появляются наставники другого, более высокого уровня и т.д. Таким образом, они могут дойти до должности управляющего кафе или рестораном.

Пример №2.

Свой взгляд на систему наставничества есть и в межрегиональной компании-застройщике с количеством сотрудников 130 человек. Эта компания по-настоящему социально-ориентированная и одна из основных пропагандируемых в ней ценностей – забота о сотрудниках. Практика, которая себя хорошо зарекомендовала, заключается в том, что новичков с самых первых дней стремятся окружить вниманием, поддержкой, душевной атмосферой и дать им эффективные инструменты для того, чтобы они могли максимально быстро влиться в коллектив и освоиться в бизнес-процессах.

Система управления персоналом выстроена так, что руководители среднего звена заинтересованы в дальнейшем развитии сотрудников и несут ответственность за их последующий личностный, профессиональный и карьерный рост. Именно они формируют и готовят кадровый резерв компании, в том числе и на свои должности.

По оценке HR-службы до 80% топовых должностей занимают сотрудники, которые выросли внутри компании. В категории “Руководители проектов” 100% менеджеров начинали свою карьеру с инженерных должностей.

Таким образом, компания функционирует по принципу самообучающейся организации, что позволяет ей эффективно отвечать на изменения бизнес-среды за счет создания инновационных технологий строительства и овладения новыми знаниями и умениями.

Пример №3.

На крупном производственном предприятии военно-промышленного комплекса трудятся более 8 000 человек. После лихолетья 90-х годов прошлого века там практически по крупицам воссоздали советскую систему наставничества, взяв из нее самое лучшее и адаптировав под законы рынка.

На сегодняшний день работа с персоналом ведется в трех направлениях:

- Ускоренная адаптация новичков в производственный процесс. Эта работа строится согласно индивидуальным планам развития и под руководством специально закрепленных наставников. Наставники участвуют в оценке успешности прохождения подопечными испытательного срока. Они высказывают свое мнение, которое является решающим, о целесообразности дальнейшей работы на предприятии новых сотрудников;
- Проведение регулярного опережающего обучения в форме тренингов и стажировок для уже работающих сотрудников. Это позволяет предприятию эффективно выращивать новое поколение инженерно-технических специалистов;
- Планомерное формирование и развитие кадрового резерва. В него включаются наиболее мотивированные и лояльные сотрудники предприятия, обладающие необходимым набором компетенций для занятия в будущем управленческих должностей. Как правило, срок нахождения специалистов в кадровом резерве составляет не более 2 – 3 лет.

Для предотвращения кадрового разрыва на предприятии успешно реализуется следующая практика. Минимум за 2 года до достижения пенсионного возраста каждый руководитель обязан выбрать специалиста, способного занять его должность, и начать погружать его в специфику своей деятельности. В случае, если руководитель не может определиться с преемником, то служба управления персоналом предлагает кандидатов из кадрового резерва. Она же осуществляет всю последующую координацию и контроль за процессом наставничества.

Также на этом предприятии функционирует и система замещения старых специалистов новыми, при которой прежний работник становится экспертом или советником. При этом ему полностью сохраняется оклад, а его место занимает новый сотрудник, подготовленный старым за дополнительное вознаграждение. Эта система позволяет старшему поколению безболезненно уступать место своим более молодым коллегам.

Из приведенных примеров видно, что разные по своей специфике и масштабу российские компании применяют системный подход к наставничеству. Это позволяет им развивать у сотрудников способность самостоятельно и качественно выполнять возложенные на них функции. А также быстро адаптироваться к условиям работы и к корпоративной культуре предприятия.

На рабочем месте является наставничество новых сотрудников. Наставничество – это процесс обучения и вовлечения новых работников в деятельность предприятия при помощи одного из опытных специалистов в данной сфере деятельности, профессии или должности. При этом наставничество в компании может иметь как определенные плюсы, так и недостатки, а способы его организации, равно как и количество трактовок достаточно разнообразно и поэтому с ними будет полезно ознакомиться каждому работодателю или кадровому специалисту.

Наставничество – что это такое

В современной трудовой сфере наставничество – это в первую очередь система обучения новых работников полноценному исполнению трудового процесса . При этом данный метод обучения предполагает наличие определенных, свойственных только для него, особенностей. Наставничество в компании среди других способов обучения работников в своих корнях имеет наибольшую историю – подобные методы обучения были единственными в течение многих тысячелетий развития человеческой культуры и экономики. Но и сейчас методы наставничества остаются актуальными, хоть и не единственными в вопросах – более подробно о том, как проводится процедура адаптации можно прочитать в отдельной статье.

Часто наставничество совмещается со и данные способы обучения и введения сотрудников в курс дела имеют определенные общие черты в большинстве ситуаций. Однако сами по себе стажировка и наставничество являются различными методиками адаптации работников.

Само по себе наставничество предполагает наличие и участие в данном процессе как минимум двух человек – нового сотрудника и его непосредственного наставника. Для оптимизации наставничества, у одного наставника может быть несколько подопечных работников, однако эффективность такого метода обучения напрямую зависит от их количества, и является наиболее высокой при наличии у каждого нового работника отдельного наставника.

Во многом синонимичными понятиями с наставничеством считаются менторство и тьюторство. Однако в данных терминах имеются некоторые небольшие принципиальные отличия. Наставник в первую очередь обеспечивает практическое обучение деятельности на работе для реализации уже имеющихся теоретических знаний соискателя. Менторство же предполагает полный процесс обучения – начиная от изложения теории и заканчивая её практическим применением. Тьюторство же не подразумевает непосредственного обучения, а лишь поддержку в самообучении сотрудника и консультационную поддержку.

Непосредственно трудовое законодательство никак не регламентирует институт наставничества и подобную модель обучения, оставляя решение о возможности её применения непосредственно за самими работодателями. Соответственно, работодателям необходимо составить соответствующие нормативные акты предприятия, которые регулировали бы наставничество как процесс обучения сотрудников и обеспечивали бы ему надлежащее правовое обоснование.

Модель наставничества в компании – общие принципы

Проще всего продемонстрировать особенности наставничества как модели обучения сотрудников на следующем примере с использованием принципа «Расскажи – покажи – сделай». Осуществляется данное обучение в три соответствующих этапа:

Вышеозначенные шаги являются лишь основной схемой – на практике процесс применения наставничества на предприятии требует куда более глубокого подхода и проработки каждого из этапов. При этом следует помнить, что последовательное обучение отдельным рабочим процессам, особенно в рамках наставничества, является куда более эффективным, чем одновременное обучение всему спектру обязанностей сотрудника. Соответственно, предусмотрительным будет составление плана наставничества и обучения новых сотрудников – данный план может как регламентироваться локальными нормативными актами, так и оставаться в полной мере на решение самих наставников.

Преимущества и недостатки наставничества как методы обучения

Как метод обучения наставничество имеет множество положительных сторон и именно поэтому оно используется достаточно широко во всех сферах деятельности. В частности, к плюсам наставничества новых сотрудников можно отнести следующие его особенности:

Индивидуальный подход. В случае с наставничеством, оно отличается максимально индивидуальным подходом к каждому новому работнику, что выгодно отличает его от большинства других методов обучения и адаптации, которые не могут учесть всех особенностей каждого конкретного нового работника.
Контроль. Наставник всегда имеет возможность и в большинстве случаев обязан контролировать деятельность обучаемого работника. За счет этого обеспечивается не только эффективность обучения, но также и нивелируются возможные негативные последствия от неправильного исполнения новым работником своих обязанностей.
Простота. Наставничество не требует разработки сложных систем обучения, а подразумевает в первую очередь простую передачу опыта квалифицированных работников новым сотрудникам, что значительно упрощает процесс внедрения подобного метода адаптации персонала.
Высокая эффективность. За счет комплексного подхода, опыта наставника и тщательного контроля обеспечивается крайне высокая эффективность подобного метода обучения, что приводит к минимальным срокам адаптации персонала на рабочем месте в сравнении с другими способами.
Снижение психологической нагрузки. За счет постоянного наличия наставника, к которому можно обратиться для помощи в решении сложных рабочих вопросов, снижается общий уровень психологической нагрузки на сотрудника.
Хорошая оценка потенциала новых работников. Благодаря длительному и глубокому взаимодействию с новым работником наставник имеет возможность составить его психологический портрет, определить сильные и слабые стороны и потенциал развития в рамках компании.
Улучшение взаимоотношений в коллективе. Так как наставник и ученик могут общаться не только по рабочим вопросам, но и в неформальной обстановке, подобная система обучения в долговременной перспективе улучшает взаимоотношения в рабочем коллективе между сотрудниками.
Низкие затраты. Организация системы наставничества формально не требует никаких дополнительных затрат от работодателя. Однако на практике подобный подход является неэффективным – наставничество должно иметь определенные стимулирующие надбавки для наставников, чтобы они стремились качественно исполнять соответствующие обязанности. К тому же, наставничество может считаться дополнительной деятельностью, за которую законодательно предусмотрена доплата за увеличение объема работ. Но в любом случае, даже такие затраты могут быть меньше, чем на применение других систем обучения.
Широкая сфера применения. Наставничество может применяться в рамках любой сферы деятельности при условии наличия хотя бы одного работника, который мог бы выступить наставником.

Но несмотря на большое количество преимуществ, у наставничества новых сотрудников имеются и определенные недостатки, что ограничивает сферу применения подобного метода обучения во многих ситуациях. Так, к минусам наставничества на предприятии можно отнести следующие характерные черты подобного механизма:

Субъективность. При организации наставничества в компании, оценка новых работников и эффективность применения обучения во многом зависит от личных качеств и личного отношения самих наставников к новым работникам и самому наставничеству в целом. Поэтому существуют определенные риски отсутствия объективного восприятия.
Низкая эффективность в отдельных сферах деятельности. Наставничество, в первую очередь, является эффективным методом обучения для квалифицированных специалистов основного рабочего состава. В отношении руководителей или низкоквалифицированных сотрудников, равно как и представителей творческих профессий, наставничество не является эффективным методом обучения.

Процедура внедрения наставничества на предприятии требует от работодателя хоть и не слишком большого количества действий, но все же определенного внимания к отдельным аспектам подобной системы обучения. Так, в первую очередь необходимо зафиксировать данную систему в локальных нормативных актах. Примером такового акта может служить положение о наставничестве, адаптации новых сотрудников или обучении персонала, где будет рассмотрен порядок применения данной системы, основные права и обязанности наставников и обучающихся работников и иные нюансы, обеспечивающие правовую базу обучения в рамках организации.

Особое внимание работодателю следует уделить подбору наставников. Так, наставник должен одновременно соответствовать всем нижеизложенным критериям:

Система наставничества требует не только эффективного контроля новых сотрудников со стороны самих наставников. Для нивелирования возможных негативных факторов применения данной системы, в особенности – рисков субъективного восприятия, необходимо проводить регулярную проверку деятельности наставников.

Фактически, реализация наставничества может проводиться как в рамках всего предприятия, так и отдельных структурных подразделений. В небольших компаниях роль наставника может выполнять сам работодатель – особенно актуальным такой подход является для индивидуальных предпринимателей. Применение наставничества в крупных компаниях часто может вызвать определенные затруднения, если оно не регламентировано должным образом. Другим методом организации наставничества может быть привлечение сторонних специалистов из кадровых компаний методом аутсорсинга или иного договора.

Напечатать