Главная » Бланки » Курсовая работа разработка конкурентной стратегии фирмы. Разработка конкурентной стратегии предприятия Обоснование выбора стратегии конкуренции

Курсовая работа разработка конкурентной стратегии фирмы. Разработка конкурентной стратегии предприятия Обоснование выбора стратегии конкуренции

ВВЕДЕНИЕ 3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ 6

1.1. Понятие и сущность конкурентной стратегии 6

1.2. Факторы, влияющие на конкурентную стратегию предприятия торговли 12

1.3. Принципы разработки конкурентной стратегии торгового предприятия 18

1.4. Стратегии конкурентной борьбы на современном рынке и методы обеспечения конкурентоспособности торгового предприятия 21

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ООО «БАЛТТЕРМ» 30

2.1. Характеристика деятельности ООО «Балттерм» 30

2.2. Анализ основных технико-экономических показателей ООО «Балттерм» 31

2.3. Оценка конкурентных преимуществ ООО «Балттерм» 38

2.4. SWOT-анализ ООО «Балттерм» 57

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ООО «БАЛТТЕРМ» 61

3.1. Предложения по формированию стратегических конкурентных преимуществ продукции ООО «БАЛТТЕРМ» 61

3.2. Оценка эффективности 64

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 69

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ 72

ПРИЛОЖЕНИЕ 76

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Услуги торговли занимают ведущее место в экономике страны. Современное развитие торговли в России, характеризуется устойчивыми темпами роста. В последние годы в данной сфере заметно усилилась конкуренция, что вызвано, как внутренними факторами развития торговли, так и активностью проникновения на российский рынок зарубежных компаний и импортной продукции. В сложившихся условиях особое значение приобретают вопросы обеспечения конкурентоспособности торговых предприятий различных форматов, поскольку успех хозяйствующего субъекта напрямую зависит от достижения высокого уровня конкурентоспособности и реализации конкурентных подходов, обеспечивающих его долгосрочное устойчивое положение на рынке.

Обеспечение конкурентоспособности торговых предприятий во многом определяется формированием адекватных условиям обслуживаемых рынков конкурентных стратегий.

Для того, чтобы обеспечивать выживаемость предприятия в современных условиях, управленческому персоналу необходимо, прежде всего, уметь реально оценивать конкурентоспособность, как своего предприятия, так и существующих потенциальных конкурентов. В связи с этим, особую актуальность приобретает разработка конкурентной стратегии торгового предприятия.

Конкурентная стратегия – эта управленческая позиция, которую выбирает предприятие для своего стратегического развития. Поэтому, основной задачей разработки конкурентной стратегии является выявление методов ведения бизнеса и методов, которые направлены для привлечения покупателей, ведения конкурентной борьбы и укрепления позиции на рынке.

На основе теории и практики разработки конкурентной стратегии и формирования конкурентоспособности современных фирм можно выделить следующие противоречия, требующие разрешения и характеризующие состояние исследуемого феномена на различных уровнях:

Социально-управленческого характера: с одной стороны, разработка конкурентной стратегии и повышение конкурентоспособности предприятия является необходимым и обязательным условием обеспечения и поддержания на должном уровне финансовой устойчивости, а с другой стороны, неустойчивое финансовое состояние предприятия не позволяет успешно решать проблему конкурентоспособности . Поддержание необходимого уровня конкурентоспособности и финансовой устойчивости предприятия требует полного использования многочисленных внутренних и внешних факторов развития;

Научно-теоретического характера: с одной стороны, имеются научно-обоснованные стратегии повышения конкурентоспособности фирмы, а с другой – они не достаточно реализуются в управленческой практике современных организаций.

На основе анализа актуальности и противоречий сформулирована проблема исследования, которая заключается в формировании особых действий (мероприятий), и разработке стратегии конкурентоспособности современного торгового предприятия, которая позволит выгодно отличить данное торговое предприятие от конкурентов, то есть повысить ее конкурентоспособность.

Необходимость разрешения названных противоречий обусловили выбор темы исследования – «Разработка конкурентной стратегии торгового предприятия».

Цель исследования заключается в разработке конкурентной стратегии торгового предприятия.

Объект исследования – конкурентная стратегия ООО «Балттерм».

Предмет исследования – процесс разработки конкурентной стратегии в ООО «Балттерм».

В соответствии с целью в работе были поставлены и решены следующие задачи:

изучить основы теории конкурентной стратегии предприятия, а также факторы, влияющие на его конкурентоспособность;

провести анализ основных показателей конкурентоспособности предприятия;

исследовать методологию разработки конкурентных стратегий и процесс формирования стратегий торгового предприятии;

охарактеризовать современное состояние деятельности ООО «Балттерм», выявив отрицательные и положительные тенденции;

исследовать конкурентную среду ООО «Балттерм» как базового элемента для разработки конкурентной стратегии торгового предприятия;

разработать конкурентную стратегию ООО «Балттерм».

Теоретической основой исследования явились идеи и положения в области стратегического управления Г.А. Азоева, А.Л. Челенкова, И.А. Кетовой, М.И. Кныш, Р.А. Фатхутдинова, М. Портера, А.Ю. Юданова и др.

Источниками информации для исследования конкурентоспособности предприятия ООО «Балттерм» послужили бухгалтерский баланс за 2010-2012гг., организационная структура предприятия, штатное расписание предприятия, статистические данные развития рынка отопительного оборудования Калининграда за 2010-2012 гг.

Дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения, приложений, списка использованных источников и литературы.

Введение 3

Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии конкуренции предприятия 5

1.1. Сущность и виды стратегий конкуренции 5

1.2. Обоснование выбора стратегии конкуренции 11

Глава 2. Анализ конкуренции предприятия (на примере ЗАО «ППРЗ») 15

2.1. Краткая характеристика ЗАО «ППРЗ» 15

2.2. Анализ конкурентного положения и стратегий конкуренции ЗАО «ППРЗ» 21

Глава 3. Совершенствование стратегии конкуренции ЗАО «ППРЗ» 28

Глава 4. Экономическая эффективность предложенных мероприятий 32

Заключение 36

Список литературы 38

Введение

В условиях развития рыночной экономики особую важность для успешного функционирования предприятия приобретают вопросы формирования конкурент нового потенциала, определения, развития и создания предпосылок для устойчивости конкурентных преимуществ, выбор правильной формы конкурентного поведения. Само понятие конкурентного преимущества в настоящее время приобрело особую актуальность, поскольку рост компаний во всем мире замедлился, а поведение конкурентов становится все более агрессивным.

Главным стало не просто добиться и выявить конкурентное преимущество, а сделать его устойчивым. Конкурентное преимущество - это те характеристики, свойства товара, которые создают для предприятия определенное превосходство над своими конкурентами, а для потребителя - оптимальное сочетание потребительских характеристик товара. Превосходство оценивается в сравнении, поэтому является относительной характеристикой и обусловливается различными факторами.

Для успешной деятельности предприятию необходимо выработать правильную стратегию конкуренции, основанную на его конкурентных преимуществах, что актуализирует исследование форм конкуренции в современных условиях.

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает конкурентные преимущества в быстро меняющейся окружающей среде.

Практика бизнеса показала, что не существует конкурентной стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки конкурентной стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого.

Таким образом, актуальность изучения и применение методов конкурентной борьбы в управлении фирмой все больше возрастает. Именно это и определило выбор темы курсовой работы.

Объектом исследования выбрано ЗАО «Пермский пружинно-рессорный завод».

Цель курсовой работы заключается в анализе конкурентных свойств ЗАО «ППРЗ» и разработка для него стратегии конкуренции. Данная цель определила постановку следующих исследовательских задач:

1. Рассмотреть теоретические основы разработки стратегии конкуренции предприятия; охарактеризовать основные виды стратегий конкуренции и обосновать выбор стратегии конкуренции;

2. Проанализировать конкурентное положение и стратегии конкуренции ЗАО «ППРЗ»;

3. Предложить направления совершенствования стратегии конкуренции ЗАО «ППРЗ»;

Структура работы соответствует поставленным задачам.

Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии конкуренции предприятия

1.1. Сущность и виды стратегий конкуренции

Конкуренция – (от лат. Concurrere – сталкиваться) – борьба независимых экономических субъектов за ограниченные экономические ресурсы. Это экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворяя разнообразные потребности покупателей .

В системе маркетинга фирма, действующая на рынке, рассматривается не сама по себе, а с учетом всей совокупности отношений и информационных потоков, связывающих ее с другими субъектами рынка. Условия окружающей Среды, в которой действует фирма, принято называть маркетинговой средой фирмы. Котлер Ф. маркетинговую среду фирмы определил следующим образом: Маркетинговая среда фирмы – совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами фирмы и влияющих на возможности руководства службой маркетинга устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества .

Стратегия - это долгосрочные действия, направленные на выполнение поставленных задач. Осуществление стратегии - комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационной и финансовой сферах, разработке политики фирмы, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, руководству всем, что направлено на достижение намеченных результатов .

Стратегия конкуренции представляет собой набор специфических шагов и подходов, которые фирма предпринимает или собирается предпринять с целью ведения успешной конкурентной борьбы в данной отрасли.

Впервые бизнес столкнулся с проблемой стратегического планирования в условиях экономического кризиса. Именно в таких условиях становятся отчетливо видны все слабые стороны одних предприятий и сильные стороны других. И именно в такие периоды, как никогда становится очевидно, куда были впустую истрачены огромные ресурсы, которые уже никогда не дадут ожидаемого эффекта. Тогда до предела обостряется конкурентная борьба, победителем из которой выходит тот, кто сумеет добиться больших конкурентных преимуществ - преимуществ не над конкурентами, а преимуществ по отношению к потребителю.

Конкурентное преимущество - активы и другие достоинства фирмы, дающие ей преимущество над конкурентами. Конкурентные преимущества должны обеспечивать уникальность торговой марки и удовлетворять специфические потребности клиента. Стратегические факторы успеха базируются не на объективных, а на субъективно воспринимаемых потребителем преимуществах. Задача менеджмента - идентификация и развитие потенциала успеха и трансформация его в соответствующие факторы .

Завоевание и сохранение конкурентных преимуществ являются, как известно, ключевой функцией стратегического управления предприятием. Особенно важно добиться преимуществ на насыщенных рынках, где спрос удовлетворяется многими поставщиками.

По мнению исследователя конкуренции Ф. Котлера, фирма в конкурентной борьбе может играть одну из четырех ролей. Стратегия маркетинга определяется положением компании на рынке, является ли она лидером, претендентом, последователем или занимает некую нишу:

1. Лидер (доля на рынке порядка 40%) ощущает себя уверенно.

2. Претендент на лидерство (доля на рынке около 30%). Такая компания агрессивно атакует лидера и других конкурентов. В рамках специальных стратегий претендент может использовать следующие варианты атак:

· «фронтальная атака» - ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту – конкурентным преимуществам), эта атака требует значительных ресурсов.

· «окружение» - попытка атаковать всю или значительную рыночную территорию рынка.

· «обход» - переход к производству принципиально новых товаров, освоению новых рынков.

· «атака гориллы» - небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами.

3. Последователь-(доля 20%) компания, которая стремиться сохранить свою долю рынка и обойти все мели. Однако даже последователи должны придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличения доли рынка. Последователь может играть роли подражателя или двойника.

4. Окопавшийся в рыночной ниши - (доля 10%) обслуживает небольшой сегмент рынка, до которых нет дела крупным фирмам. Несколько ниш предпочтительнее одной. У таких фирм нет особых конкурентных преимуществ, кроме той, что крупные фирмы не видят в них конкурентов и не «давят».

Задачей конкурентной стратегии, по М. Портеру, является приведение компании в такое состояние, при котором она может в полной мере использовать свои преимущества. Из этого следует, что глубинный анализ конкуренции является важной составной частью формулировки стратегии.

М. Портер выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли. Это:

Проникновение новых конкурентов;

Угроза появления на рынке товаров-субститутов, произведенных по иной технологии;

Возможности покупателей;

Возможности поставщиков;

Конкуренция между компаниями, уже укрепившимися на рынке.

Конкурентные стратегии (деловые стратегии) происходят из понимания правил конкуренции, действующих в отрасли и определяющих ее привлекательность. Целью конкурентной стратегии является изменение этих правил в пользу своей компании. Правила конкуренции могут быть представлены как пять сил конкуренции, показанных на рисунке

Соперничество, по мнению Портера, возникает в тех случаях, когда один или большее число конкурентов испытывают трудности или видят возможности улучшения своего положения. Интенсивность конкуренции может варьировать от вежливых джентльменских форм до самых жестких приемов «пере резания глотки».

Портер отмечает ряд следующих факторов, определяющих интенсивность конкуренции:

большое число конкурентов или примерное равенство их сил;

медленный рост отрасли;

высокий уровень постоянных издержек в виде накладных расходов или стоимости товарно-материальных запасов;

отсутствие дифференциации (отсутствие издержек конверсии);

количественный скачок в мощностях;

различного рода конкуренты;

высокая стратегическая значимость;

высокие выходные барьеры.

Под общими стратегиями Портер имеет в виду стратегии, обладающие универсальной применимостью или выведенные из некоторых базовых постулатов. В своей книге «Стратегия конкуренции» М. Портер представляет три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентных преимуществ компании. Компания, которая хочет создать себе конкурентные преимущества, должна сделать стратегический выбор, чтобы не «потерять своего лица».

Для этого имеются три базовые стратегии:

лидерство в снижении издержек;Реферат >> Менеджмент

Разработать конкурентную стратегию для предприятия «СладКо». Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии фирмы Разработка стратегии Стратегия – ... являться наиболее важными параметрами при разработке конкурентной стратегии ), а также возможностей и...

Разработка конкурентной стратегии на рынке операторов сотовой связи
Курсовая работа >> Менеджмент
По стратегическому менеджменту на тему: «Разработка конкурентной стратегии на рынке операторов сотовой связи» ... краеугольными камнями для построения стратегии фирмы . Компания может получить конкурентное преимущество, концентрируясь на...
Разработка маркетинговой стратегии фирмы на примере кондитерской фабрики Череповца Русский Бисквит
Курсовая работа >> Маркетинг
Компании. Целью данной работы является разработка маркетинговой стратегии фирмы , а именно ЗАО «Русский Бисквит» ... , 4. Высокий уровень качества продукции, 5. Строгий конкурентный отбор специалистов, 6. Сотрудничество с компаниями, владеющими...
Конкурентные стратегии предприятия
Реферат >> Экономика
Строится практика конкурентной деятельности фирмы . Помимо этого, разрабатывая свою конкурентную стратегию , фирма должна учитывать... на рынке. Для определения конкурентных преимуществ и разработки конкурентной стратегии необходимо сначала провести анализ...

Объектом исследования выбрано ЗАО «Пермский пружинно-рессорный завод».

2. Проанализировать конкурентное положение и стратегии конкуренции ЗАО «ППРЗ»;

3. Предложить направления совершенствования стратегии конкуренции ЗАО «ППРЗ»;

Структура работы соответствует поставленным задачам.

Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии конкуренции предприятия

1.1. Сущность и виды стратегий конкуренции

1. Лидер (доля на рынке порядка 40%) ощущает себя уверенно.

· «окружение» - попытка атаковать всю или значительную рыночную территорию рынка.

· «обход» - переход к производству принципиально новых товаров, освоению новых рынков.

· «атака гориллы» - небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами.

М. Портер выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли. Это:

Проникновение новых конкурентов;

Угроза появления на рынке товаров-субститутов, произведенных по иной технологии;

Возможности покупателей;

Возможности поставщиков;

Конкуренция между компаниями, уже укрепившимися на рынке.

Портер отмечает ряд следующих факторов, определяющих интенсивность конкуренции:

1. большое число конкурентов или примерное равенство их сил;

2. медленный рост отрасли;

3. высокий уровень постоянных издержек в виде накладных расходов или стоимости товарно-материальных запасов;

4. отсутствие дифференциации (отсутствие издержек конверсии);

5. количественный скачок в мощностях;

6. различного рода конкуренты;

7. высокая стратегическая значимость;

8. высокие выходные барьеры.

Для этого имеются три базовые стратегии:

· лидерство в снижении издержек;

· дифференциация;

· фокусирование (особое внимание).

Чтобы удовлетворять первому условию, компания должна удерживать издержки на более низком уровне, чем у конкурентов.

Для обеспечения дифференциации она должна быть в состоянии предложить что-то в своем роде уникальное.

Лидерство в снижении издержек, возможно, наиболее характерная из всех трех общих стратегий. Оно означает, что компания стремится стать производителем с низкими затратами. Поставки, которые осуществляет компания, отличаются большим разнообразием, и обслуживают многие сегменты отрасли. Такая масштабность часто является ключевым фактором лидерства в снижении издержек. Природа преимуществ такого рода зависит от структуры отрасли, это может быть вопрос экономии на масштабах производства, передовой технологии или доступа к источникам сырья.

Портер указывает, что компания, завоевавшая лидерство в снижении издержек, не может позволить себе игнорировать принципы дифференциации. Если потребители не считают продукцию сравнимой с продукцией конкурентов или приемлемой, лидеру придется делать скидки к ценам, чтобы ослабить своих конкурентов и терять при этом свое лидерство. Портер заключает, что лидер в снижении издержек в области дифференциации продукции должен быть на равных со своими конкурентами или, по крайней мере, недалеко от них.

Дифференциация, по Портеру, означает, что компания стремится к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным большим количеством клиентов. Она выбирает один или несколько таких аспектов и ведет себя таким образом, чтобы удовлетворить запросы потребителей. Ценой такого поведения являются более высокие издержки производства продукции.

Третья разновидность стратегии состоит в сосредоточении усилий на каком-либо аспекте деятельности. Она радикально отличается от двух предыдущих и основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли.

Смысл фокусирования состоит в том, чтобы выбрать сегмент отраслевого рынка и обслуживать его с помощью Вашей стратегии лучше и эффективнее, чем Ваши конкуренты. Оптимизируя свою стратегию для выбранной целевой группы, компания, выбравшая этот курс, пытается достичь конкурентных преимуществ применительно к выбранной группе.

Рассмотрим также виды стратегий поведения фирм по А.А. Томпсону и А.Дж. Стрикленду. Известные авторы книги «Стратегический менеджмент» А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд достаточно подробно и аргументировано описывают стратегии фирм. Они выделяют следующие стратегии: наступательные, оборонительные и стратегии вертикальной интеграции.

1. Наступательные стратегии для сохранения конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество обычно достигается за счет использования творческой наступательной стратегии, которой конкурентам не так-то просто противостоять. Выделяется шесть основных типов наступательной стратегии:

Действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;

Действия, направленные на, использование слабостей конкурента;

Одновременно наступление на нескольких фронтах;

Захват незанятых пространств;

Партизанская война;

Упреждающие удары.

2. Оборонительные стратегии для защиты конкурентного преимущества имеют целью удержать свою рыночную позицию, снизить риск быть атакованным, перенести атаку конкурента с меньшими потерями, оказать давление на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами.

Хорошая оборонительная стратегия предполагает способность быстрого приспособления к меняющейся ситуации в отросли и по возможности упреждающую блокировку или предупреждение атакующих блокирование действий конкурентов.

Второй подход к оборонительной стратегии состоит в доведении до сведения конкурентов, что их действия не останутся без ответа и фирма готова к атаке. Цель подобных сигналов - воспрепятствовать началу атакующих действий, (так как ожидаемые результаты бросающих вызов конкурентов могут оказаться значительно ниже понесенных затрат) или, переориентировать их на менее защищенные цели.

Другой путь противостоять атакующим действиям конкурентов состоит в попытке снизить прибыль, которая привлекает их и подталкивает к наступательным действиям. Когда прибыльность фирмы или отрасли очень высока, это служит приманкой для большого количества фирм и вызывает желание вести наступательные действия, даже если входные барьеры высоки и оборона сильна. В этой ситуации фирма может защититься от конкурентов, особенно от новых компаний, отказавшись от краткосрочных прибылей и использовав учетные механизмы, позволяющие показать сравнительно низкую доходность.

3. Стратегия вертикальной интеграции. Сущность этой стратегии заключается в том, что фирмы могут расширить свою деятельность по направлению к поставщикам (назад) или по направлению к потребителю (вперед). Фирма, строящая новое предприятие для производства входных компонентов, которые ранее закупались у поставщиков, несомненно, остается в той же отрасли, что и раньше.

1.2. Обоснование выбора стратегии конкуренции

Индивидуальная стратегия конкуренции предприятия представляет собой совокупность методов, приемов и мер, направленных на укрепление конкурентных позиций организации, конкретное содержание которых зависит от особенностей конкурентной среды предприятия и его конкурентного стратегического потенциала.

Необходимость выбора стратегии конкуренции заключается в том, что современная рыночная экономика имеет конкурентный характер. Возможность и свобода стремиться к удовлетворению частных интересов для каждого экономического субъекта и экономическая обособленность товаропроизводителей создают предпосылки существования конкуренции. В процессе маркетинговых исследований проведение расчетов по оценке конкурентоспособности услуг или товаров имеет своей целью выявление конкурентных преимуществ и уязвимых позиций.

Наиболее выгодными стратегиями для ЗАО «ППРЗ» представляются стратегии расширения рынка и диверсификации по М. Портеру. В индивидуальной (частной) конкурентной стратегии находят отражение как конкретные пути реализации выбранной типовой конкурентной стратегии в зависимости от возможностей организации, так и решения о поведении в отношении основных конкурентов.

Задача состоит в том, чтобы удержать и развить свои конкурентные преимущества.

Для этого должна формироваться деловая (конкурентная) стратегия по каждой стратегической единице бизнеса. Для решения этой задачи может быть использована модель конкурентной стратегии М. Портера .

Для поиска и реализации стратегического позиционирования данная модель предусматривает комбинацию из трех следующих критериев:

Преимущественно по издержкам;

Товарная дифференциация;

Концентрация на рынках.

В результате принципиально возможны пять основных позиций и соответствующих им конкурентных стратегий.

Рассмотрим особенности этих стратегий:

Стратегия лидерства по транспортным издержкам предполагает снижение полных издержек производства транспортных услуг, что привлекает большое количество потребителей;

Стратегия широкой дифференциации направлена на придание услугам или товарам специфических характеристик, отличающих их от услуг организаций-конкурентов, что привлекает большое количество потребителей (клиентов);

Стратегия оптимальных транспортных издержек ориентирована на предоставление потребителям большей ценности за те же деньги за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации услуг или товаров, что является сложной задачей и поэтому является неустойчивой и переходной стратегией;

Сфокусированная стратегия низких издержек основывается на низких издержках и ориентирована на узкий сегмент рынка, где организация опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства;

Сфокусированная стратегия дифференциации основывается на дифференциации услуг или товаров, наиболее полно отвечающей требованиям узкого сегмента рынка.

Данные стратегии создают их конкурентные преимущества, при этом каждая стратегия требует наличия необходимых экономических ресурсов, определенных навыков и правильных управленческих действий руководителей.

В соответствии со стартовыми позициями может быть использована одна из следующих конкурентных стратегий: снижение себестоимости транспортных услуг, дифференциация, сегментирование рынка и выбор рыночной ниши, внедрение новшеств, ориентация на потребности рынка.

При разработке конкурентной стратегии необходимо учитывать, что все виды конкурентных преимуществ делятся на две группы: преимущества низкого порядка и преимущества высокого порядка.

Преимущества низкого порядка связаны с возможностью использования дешевых трудовых и материальных ресурсов. Низкий порядок этих конкурентных преимуществ связан с тем, что они очень неустойчивы и легко могут быть потеряны либо вследствие роста цен и заработной платы, либо из-за того, что эти дешевые производственные ресурсы точно так же могут использовать конкуренты. Иными словами, преимущества низкого порядка – это преимущества с малой устойчивостью, неспособные обеспечить преимущество над конкурентами надолго.

Преимуществами высокого порядка являются: уникальные транспортные услуги, уникальная технология перевозки грузов, оптимальная маркетинговая структура, организация производства транспортных услуг, хорошая репутация АТО. Если конкурентное преимущество достигнуто за счет оказания уникальных транспортных услуг с использованием нового подвижного состава или дополнительного оборудования, основанного на собственных конструкторских разработках, то для уничтожения такого преимущества конкурентам придется либо разрабатывать аналогичное оборудование, приобретать новый подвижной состав, либо придумывать что-то лучшее. Все эти варианты недешевы и требуют немалого времени для своей реализации.

Наиболее же ценное конкурентное преимущество – хорошая репутация организации, которая достигается с большим трудом, медленно и требует крупных затрат на ее поддержание.

Тип выбираемой стратегии зависит от того положения, которое занимает организация на рынке, и от характера его действий.

Наряду со стратегией обеспечения конкурентоспособности необходимо разработать тактику и методы ведения конкурентной борьбы, которые будут использоваться, а также наметить мероприятия, направленные на улучшение ее конкурентных позиций.

Разработка конкурентной стратегии требует соответствующего формирования всего комплекса маркетинга, т. к. существует определенная, хотя и не жесткая, связь между моделью конкурентной стратегии и инструментальными стратегиями комплекса маркетинга.

Существенным моментом, влияющим на выбор стратегии, является определение показателей эффективности и их обоснование. Параметры стратегического плана являются важными критериями оценки эффективности выбранной стратегии.

Как правило, выбор критерия стратегической эффективности не ограничивается каким-либо одним показателем, поскольку зависит от особенностей складывающейся ситуации, преобладающих (доминирующих) целей, а также наличия надежной и достоверной информации о состоянии внешней и внутренней среды.

Следует сказать, что реализация разработанной конкурентной стратегии и соответствующих мероприятий, составляющих комплекса маркетинга, позволит улучшить следующие основные элементы конкурентоспособности транспортных услуг: перечень предлагаемых транспортных услуг, качество производимых транспортных услуг, доступность оказываемых услуг.

Эффективная качественная стратегия создает стабильное конкурентное преимущество, повышает интенсивность деятельности организации. В конечном счете именно этот фактор является решающим в условиях динамичной и непредсказуемой окружающей среды.

Подводя итоги главы, отметим, что на современном этапе экономического развития меняются цели и методы конкурентной борьбы, происходят изменения в поведении хозяйствующих субъектов, связанные с приспособлениями к изменяющимся условиям конкурентной среды, все это обуславливает важность наличия у ЗАО «ППРЗ» конкурентной стратегии как основного фактора успеха в конкурентной борьбе.

Глава 2. Анализ конкуренции предприятия (на примере ЗАО «ППРЗ»)

2.1. Краткая характеристика ЗАО «ППРЗ»

Фирменное наименование Предприятие: полное – Закрытое акционерное общество «Пермский пружинно-рессорный завод»

сокращенное – ЗАО «ППРЗ»

Юридический адрес: 614014, г . Пермь, улица 1905 года, 35

Дата государственной регистрации – 20.07.2000 год

ЗАО «ППРЗ» является одним из крупных предприятий-производителей рессорно-пружинной продукции для различных отраслей промышленности России и стран СНГ.

Предприятие является юридическим лицом, имеет фирменное наименование, содержащее указание на организационно-правовую форму, собственника его имущества и характер деятельности Предприятия, закрепленное на праве хозяйственного ведения. Предприятие имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетный счет в банке, круглую печать со своим наименованием, штамп, бланки, товарный знак (знак обслуживания). Предприятие может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном и третейском суде.

Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством, действующим на территории Российской Федерации, актами органа местного самоуправления, а так же Уставом.

Предприятие отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим его имуществом. Учредитель не несет ответственности по обязательствам предприятия, за исключением случаев, предусмотренных действующим законодательством, а Предприятие не несет ответственности по обязательствам учредителя.

Предприятие было образовано в 1994 году на базе специализированного цеха № 38 ОАО «Мотовилихинские заводы». В настоящее время в состав ЗАО «ППРЗ» входят - цех 38 и 35 цех.

Основная специализация цеха 38 - серийное производство рессорно-пружинной продукции для легковых автомобилей и грузовых автомобилей малой грузоподъемности.

Специализация 35 цеха - мелкосерийное производство винтовых, пластинчатых и тарельчатых пружин, стопорных колец и пружинящих деталей для различных отраслей промышленности.

Производственные и технологические возможности предприятия.

Цех № 38 был введен в эксплуатацию в 1969 году для обеспечения рессорно-пружинной продукцией сборочного конвейера Ижевского автозавода.

В цехе размещены 3 конвейерные линии по серийному производству пружин и рессор для автомобилей в т.ч.:

Автоматическая линия навивки пружин американо-итальянской фирмы «Гоган-Холкрофт», запущена в 1980 году;

Линия навивки пружин производства «Азовский завод кузнечно-прессовых автоматов» (г. Азов), введена в эксплуатацию в 2002 году.

Линия по производству рессор для автомобилей.

В настоящее время работают только две линии -1 по производству пружин и 1- по производству рессор, «Азовская линия» - законсервирована. Сейчас идет модернизация «Азовской линии» под производство пружин для ж/д подвижного состава.

Цех 38 производит пружины и рессоры для а/м Волга, Жигули, ИЖ (Москвич), УАЗ, а так же для специальной техники - электропогрузчиков и шахтных тележек ПАУС.

Производственные мощности цеха 38 по выпуску пружин для автомобилей составляют 500 тыс. шт. в год, мощности по выпуску рессор - 250 тыс. шт./год. Фактическая загрузка производственных мощностей в части рессорного производства составляет 25 %, в части пружинного - 40-50 %. Низкая загрузка производства связана со снижением спроса на продукцию со стороны российских автопроизводителей и с усилением конкуренции на рынке. Но, возможно в скором времени данная проблема будет решена, т.к. в данный момент, ведутся переговоры о поставке пружинно-рессорной продукции, с такими крупными концернами, как HYUNDAI, RENAULT и UZ-DAEWOO.

Качество выпускаемой продукции:

Выпускаемая рессорно-пружинная продукция для автомобилей сертифицирована в системах ГОСТ Р и имеет сертификат соответствия РОСС. ЯП. МТ25. В 06138 № 6218520 (срок действия сертификата с 27.07.2004 г. по 27.07.2010 г.).

Основными сдерживающими факторами дальнейшего наращивания объемов производства в 35 цехе являются;

Устаревшее оборудование (70-80-х годов выпуска) и высокий процент его износа (70-80 %);

Мелкосерийностъ заказываемых деталей

Отсутствие сертификата на производство пружин для ж/д транспорта.

Недостаточное количество специалистов по ремонту и обслуживанию станков (слесарей и инструментальщиков), что приводит к простаиванию оборудования.

Основными целями создания Предприятия являются: удовлетворение общественных потребностей в результатах его деятельности и получения прибыли.

Предприятие имеет право:

· от своего имени участвовать в хозяйственном обороте, вступать в договорные и иные обязательства с юридическими и физическими лицами;

· планировать и осуществлять свою финансово-хозяйственную деятельность;

· реализовать свою продукцию, выполнять работы и оказывать услуги по ценам и тарифам, установленным самостоятельно или на договорной основе;

· для собственных нужд приобретать, арендовать, принимать в безвозмездное пользование или на иных условиях любое имущество;

Предприятие обязано:

· обеспечить для всех работающих безопасные условия труда;

· выполнять разработанную в установленном порядке производственную программу;

· осуществлять только те виды деятельности, которые установлены его Уставом;

· обеспечивать сохранность и надлежащее использование закрепленного за Предприятием муниципального имущества.

Организационная структура управления

Организационная структура управления маркетингом и сбытом продукции ЗАО «ППРЗ».

Маркетинговую и сбытовую и деятельность в ЗАО «ППРЗ» осуществляет отдел маркетинга и сбыта под руководством зам. директора по продажам, маркетингу и МТО (см. рис.2).

Рис. 2. Структурная схема управления маркетингом и сбытом продукции

Отдела маркетинга и сбыта продукции состоит из 4-х человек. Специалисты отдела маркетинга и сбыта выполняют следующие функции:

Преддоговорная работа с заказчиками, заключение договоров;

Планирование продаж;

Размещение заказов на предприятии и контроль за их выполнением;

Отслеживание оплаты счетов потребителями продукции;

Анализ отгрузки продукции по заказчикам (номенклатура, количество, цена);

Отдел маркетинга и сбыта, подчиняясь непосредственно зам. директора по продажам, маркетингу и МТО тесно взаимодействует с планово-диспетчерским отделом (ПДО), финансово-экономическим департаментом и бухгалтерией.

Объемы производства и продаж продукции в ЗАО «ППРЗ»

По итогам 2008 г. и 3 месяца 2009 года план производства и продаж продукции в ЗАО «ППРЗ» выполняется. Объем производства в ЗАО «ППРЗ» в 2008 году составил 91,4 млн. рублей, объем продаж 90,6 млн. рублей. Основной доход образуется за счет продаж продукции сторонним организациям (96,1%). При этом основная его часть (64,5 %) ~ за счет реализации автомобильных пружин и рессор, приносящих примерно одинаковый доход.

В 2009 году запланировано получить от продаж 120,0 млн. рублей. Предприятие работает безубыточно, однако рентабельность продаж очень низкая - всего 0, 7 %.

Данные об объемах производства и продаж за 2008 год и за 3 месяца 2009 года приведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Объемы производства и продаж в ЗАО «ППРЗ»

Из таблицы 2.1 видно, что за 2009 год объемы производства в денежном выражении возросли на 15,7 %, объемы продаж увеличились на 26,6 % по сравнению с аналогичным периодом 2008 года.

Следует отметить, что в связи с сокращением в 2009 году объемов производства отечественных легковых автомобилей наблюдается тенденция сокращения закупок пружин и рессор автопроизводителями России.

Особенно сильно падает спрос на рессоры, что приводит к существенному снижению их производства в ЗАО «ППРЗ». Это связано с сокращением объемов производства автомобилей «Москвич» на автозаводе «Иж-Авто», основном потребителе пружин и рессор ЗАО «ППРЗ».

Отрицательная динамика по производству рессор на предприятии наблюдается с 2008 года. По сравнению с 2008 годом падение объемов производства рессор в 2009 году составило 60 %. В 2009 году объемы производства рессор в ЗАО «ППРЗ» сократились еще на 26 %.

По пружинам объемы производства увеличиваются, в 2009 году рост составил - 22 %, в 2008 г. - 28 % (за тот же период).

По продажам продукции ЗАО «ППРЗ» наблюдается аналогичная ситуация - падение продаж автомобильных рессор и увеличение продаж по пружинам.

В структуре продаж продукции 38 цеха наибольшую долю занимают пружины для а/м «Жигули» (62-64 %) и а/м «Москвич» (33-35%), по рессорам преобладающая часть (79-80 %) идет на автомобили «Москвич».

По 35 цеху объем заказов увеличился в 2009 году с 2 до 4 млн. рублей в месяц. Спрос на продукцию 35 цеха и число заказчиков растет, соответственно увеличиваются и объемы производства.

Основной доход (около 50 %) предприятие получает с участка крупных пружин, поставляемых для металлургических комбинатов и ремонта ж/д подвижного состава ОАО «РЖД» (700-800 пружин/мес).

Для более полного представления о деятельности компании и ее положения на рынке пружинно-рессорной продукции необходимо провести SWOT-анализ (см. табл. 2.2). Данный анализ подразумевает анализ внутренней среды компании, а также выявления возможностей и опасностей для компании со стороны рынка. На основе данного анализа можно выработать стратегии дальнейшего поведения для преодоления опасностей и усиления сильных сторон компании.

Таблица 2.2 - SWOT -анализ ЗАО «ППРЗ»

Сильные стороны компании

Высокое качество выпускаемой продукции;

Выпускают пружины практически для всего ряда отечественных легковых а/м;

Наличие линии для выпуска ж/д пружин

Слабые стороны компании

Недостаточное финансирование маркетинговых программ;

В Перми пружины «ППРЗ» имеют плохую репутацию, сложившуюся в 80-90-е годы. Причина - отсутствие упругости и не всегда высокое качество.

Возможности рынка

Наличие пространства для расширения;

Рост целевой аудитории (ж/д транспорт);

Следование выбранной стратегии и удержание конкурентных преимуществ. Необходимо постоянно удовлетворять возникающие потребности рынка.

Увеличение затрат маркетинга, особенно, что касается новых развлекательных программ;

Разработка политики направленной на улучшение репутации предприятия.

Опасности рынка

Растущая конкуренция в данном секторе экономики;

Экономическая нестабильность в стране. Появление на рынке конкурентов, предлагающих помимо продукции комплекс сопутствующих услуг

Расширение комплекса предоставляемых услуг, т.е. изобретение новых способов покрытия и упаковки продукции;

Введение новых конкурентных преимуществ и поддержание старых.

2.2. Анализ конкурентного положения и стратегий конкуренции ЗАО «ППРЗ»

Наиболее известной маркетинговой моделью описания конкуренции на рынке, используемой в отечественной и зарубежной литературе, является модель пяти сил конкуренции Портера.

Рассмотрим направление деятельности ЗАО «ППРЗ» при помощи пятифакторной модели анализа конкуренции М.Портера (рис. 3).

Рис. 3. Пять движущих сил конкуренции по М.Портеру

На рисунке 3 представлены все 5 движущих сил М.Портера: конкуренция среди существующих фирм, товары-заменители, угроза появления на рынке новых компаний, поставщики и покупатели. Исходя из этого, можно распределить перечисленные выше силы по степени доминирования.

Наиболее важной и влияющей силой отраслевой конкуренции для ЗАО «ППРЗ» является - рыночная власть потребителей (60% влияния). Следующей за ней по значимости идет - конкуренция среди существующих фирм (30% влияния). Остальные три силы, хотя имеют влияние на конкуренцию, в рассматриваемой отрасли, но по сравнению с перечисленными выше двумя не значительное (приблизительно 10%).

Анализ конкуренции. Из пяти основных конкурентных преимуществ, предложенных М. Портером, к ЗАО «ППРЗ» можно отнести стратегию .

Последовательно рассмотрим каждую из них.

Стратегия дифференциации становится привлекательной, когда потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными пружинно-рессорными изделиями. Для того чтобы стратегия дифференциации была успешной, ЗАО «ППРЗ» периодически изучает запросы и поведение потребителей рынка для того, чтобы знать, какой продукции покупатели отдают предпочтение, что они думают о качестве продукции и за что готовы платить. В связи с этим, в ассортименте продукции ЗАО «ППРЗ»присутствуют пружины и рессоры, отличающиеся особыми качествами, и содержанием от продукции конкурентов. Именно за счет этого ЗАО «ППРЗ добивается конкурентного преимущества. Ибо все больше и больше покупателей становятся заинтересованными в предлагаемых ЗАО «ППРЗ» дифференцированных характеристиках выпускаемой продукции.

Обычно неплохой идеей бывает добавление отличительных черт, не связанных с большими затратами, но направленных на более полное удовлетворение потребностей покупателей. Например, ЗАО «ППРЗ» следует осуществлять упаковку пружин и рессор, препятствующую порчи и потере потребительских свойств товара или осуществление бесплатной погрузки реализуемой продукции. При проведении стратегии дифференциации нужно внимательно следить за тем, чтобы затраты на единицу продукции не превышали значительно уровень конкурентов, так как это может привести к тому, что цены ЗАО «ППРЗ» возрастут настолько, что покупатели не захотят платить.

За счет стратегии для обитателей ниш ЗАО «ППРЗ» удерживает свои позиции на рынке, предпринимая конкурентные ходы, направленные либо на атаку конкурентов, либо с целью защитить себя от угрозы, исходящей от конкурентов.

В данной отрасли на региональном прикамском рынке есть общепризнанные лидеры, которые обладают большой долей рынка и обычно опережает другие компании по ценовым изменениям, выведению на рынок новых товаров, охвату зоны распределения товаров и затратам на стимулирование сбыта.

ЗАО «ППРЗ» ищет возможности и средства для повышения совокупного спроса; стремится еще больше увеличить долю рынка, даже если объем рынка остается неизменным; постоянное снижение издержек должно оставаться сильной стороной; защита своей текущей доли рынка с помощью оборонительных и наступательных действий.

Стратегическая цель (разработка новых деталей или сегментация производства) выбирается в зависимости от того, кто из конкурентов будет выбран компанией в качестве соперника.

ЗАО «ППРЗ» также перенимает опыт лидера, копирует новые технологические ходы и совершенствует товары и маркетинговые программы, вкладывая значительно меньше средств и может добиться довольно значительного уровня прибылей.

ЗАО «ППРЗ», ориентируясь на обслуживании рыночных ниш, стараются найти одну или несколько таких ниш, которые были бы надежными и прибыльными. Идеальная рыночная ниша должна быть достаточно большой, чтобы приносить прибыль и обладать потенциалом для роста, иначе есть риск не найти покупателя.

За счет стратегии концентрации на сегменте ЗАО «ППРЗ» свои действия направляют на определенный сегмент рынка. При этом предприятие может стремиться к лидерству за счет экономии на издержках, либо к дифференцированию продукта, либо к совмещению того или иного.

Конкурент ЗАО «ППРЗ» Чусовской завод постоянно совершенствует качество выпускаемой продукции. На сегодняшний день на ОАО «ЧМЗ» сертифицировано в системе сертификации ГОСТ Р более 100 видов рессор. Рессоры ЧМЗ, установленные на российских КамАЗах, ни разу не подвели водителей во время трансконтинентальной гонки Париж-Дакар. В системе «Мосстройсертификация» органом сертификации «НИИЖБ-сертификация» сертифицирована арматурная сталь класса А500С диаметром 10-25 мм и 28-32 мм.

В ответ ЗАО «ППРЗ» сконцентрировалось на производстве рессор другого типа, но лучшего качества, что позволило занять ведущее место на региональном рынке по продажам данного товара.

В случае, когда спрос падает вследствие появления товара более высокого качества, ЗАО «ППРЗ» использует стратегию немедленного реагирования на потребности рынка.

В отличие от таких предприятий, ЗАО «ППРЗ», реализующее стратегию немедленного реагирования на потребности рынка , нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных областях бизнеса.

В октябре 1997 года руководство ЗАО «ППРЗ» приняло решение о создании системы качества, соответствующей требованиям стандарта ISO серии 9000.

Были пересмотрены организационная структура, положения о структурных подразделениях и должностные инструкции; разработаны новые документы, касающиеся всех уровней производства и управления. Была принята Политика в области качества ЗАО «ППРЗ», основной задачей которой является максимальное удовлетворение требований потребителей к качеству продукции. Соответственно, такая немедленная реакция на потребности рынка позволила в кратчайшие сроки провести реорганизацию и увеличить качество товара. Продажи выросли.

На заводе проведено обучение персонала от генерального директора до рабочего с целью обеспечения понимания места и роли каждого в этой системе.

В 2000 г. система качества была успешно сертифицирована немецкой фирмой TUV CERT на соответствие требованиям стандарта ISO 9002:1994, а в ноябре 2003 г. аудиторами той же фирмы подтверждено соответствие системы менеджмента качества (СМК) требованиям стандарта ISO 9001:2000.

При переходе на новую версию стандартов были пересмотрена документация СМК, внесены коррективы в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001:2000, разработана методика оценки удовлетворенности потребителей, с целью оперативного реагирования на предпочтения потребителя, разработаны процессы СМК, определены критерии их результативности, отработаны процедуры их мониторинга, согласованы входы и выходы взаимодействующих процессов. Это позволяет упорядочить взаимодействие всех подразделений завода.

В перспективе ЗАО «ППРЗ» - разработка и внедрение методики учета затрат на качество, которая позволила бы выявить затраты на предупреждение и корректировку несоответствий и своевременно принимать меры для их снижения.

В современных условиях главная составляющая конкурентоспособности любого предприятия - способность обеспечить постоянно возрастающие требования потребительского рынка и конкретных заказчиков.

Рассмотрим результаты использования стратегий конкуренции.

Положение основных участников пермского рынка (компании «ППРЗ», «ЧМЗ», «КТИАМ», ООО «НПО «РОСТАР») показано на рис. 2.3. Четыре компании-лидеры в производстве образуют одну стратегическую группу конкурентов.

На основе открытой информации и методов сравнительного анализа были проведены расчеты модифицированных автором аналитических оценок рыночной динамики и конкурентных позиций основных игроков на рынке в стоимостном и натуральном выражениях, используемые для построения карты рынка (рис. 4) и оценки конкурентных позиций компаний-производителей (табл. 3).

0,25

Рис. 5. Карта рынка: конкурентные позиции компаний.

Таблица 2.3 - Роль компании на рынке и изменение конкурентной позиции участников пермского рынка

Анализ показывает, что все компании являются виолентами, придерживаются стратегии дифференциации продукции. Компании используют стратегию индивидуальных торговых марок с похожим диапазоном, продукция всех компаний представлена в каждом из ценовых сегментов рынка.

В целом можно сделать вывод о том, что рассматриваемые компании имеют схожие функциональные стратегии. Процесс конкуренции осуществляется через корпоративные стратегии и стратегии бизнес-уровня.

Предложенный методический подход позволяет обозначить конкурентные стратегии участников рынка, дать обоснованную оценку их сравнительной конкурентной позиции.

Комплексный характер стратегии конкуренции обуславливает необходимость дальнейшего совершенствования методического подхода к формированию конкурентной стратегии «ЗАО «ППРЗ» на отраслевом рынке по мере развития рыночных отношений в стране.

Тем самым, необходима стратегия дифференциации. Она позволит «ЗАО «ППРЗ»:

· устанавливать повышенную цену на предлагаемую продукцию;

· увеличивать объем продаж (потому что большое количество покупателей привлекается за счет отличительных характеристик пружин и рессор);

· завоевывать лояльность покупателей к своей товарной марке (потому что некоторые покупатели становятся очень привязанными к дополнительным характеристикам выпускаемой продукции, касающихся, прежде всего ее качества).

Рассмотрим в следующей главе направления совершенствования стратегии конкуренции ЗАО «ППРЗ».

Глава 3. Совершенствование стратегии конкуренции ЗАО «ППРЗ»

Для повышения экономической эффективности работы предприятия и увеличения доли рынка необходимо:

1. Разработать стратегический план снижения издержек производства с целью повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции и достижения ценового превосходства над конкурентами. За счет этого выйти на новые сегменты рынка и привлечь тех потребителей, которые в настоящее время осуществляют закупки у конкурентов.

2. Установить жесткий контроль над прямыми и накладными расходами с целью снижения себестоимости выпускаемой продукции.

3. Обеспечить высокое и стабильное качество выпускаемых пружин и рессор.

4. В целях увеличения прибыли и улучшения финансово-экономического состояния предприятия, модернизации изношенного оборудования необходим ежегодный рост объема продаж как минимум на 25-30 %.

5. К путям достижения такого роста можно отнести:

Локализацию проекта «поставка пружин на сборочный конвейер» Kia;

Начать поставку на ОАО «АвтоВАЗ». Для увеличения объема производства а/м Шеви-Нива и Лада Калина, мощности для производства пружин начинают сокращаться, поэтому в скором времени АвтоВАЗ будет переходить к внешним закупкам пружин;

В связи с увеличением оборота денежных средств и доли экспортируемой продукции, я считаю необходимым введение в штат высококвалифицированного специалиста по налоговому планированию

Анализ поставок на сборочный конвейер различных марок а/м, производящихся в России и ближнем зарубежье, например производство Дэу Нексия в Узбекистане

Главные стратегии ЗАО «ППРЗ», которые существовали на данный момент, это отнести стратегии дифференциации, нишера, концентрации на сегменте, немедленного реагирования на потребности рынка .

При выполнении процесса управления конкурентоспособностью ЗАО «ППРЗ» необходимы следующие ресурсы:

Квалифицированный и компетентный персонал (генеральный директор, исполнительный директор, заместитель генерального директора по стратегическому управлению и владельцы бизнес-процессов первого уровня);

Оборудование (средства вычислительной техники);

Информация о состоянии и тенденциях развития внешней и внутренней среды.

Основным результатом процесса управления конкурентоспособностью ЗАО «ППРЗ» является структурированная система целей и показателей, направленных на удержание текущих и достижение более высоких результатов в конкурентной борьбе.

На основе оценки потенциальных конкурентных преимуществ предприятия и его конкурентоспособности, а также сравнения показателей, характеризующих бизнес-процессы, с аналогичными показателями основных конкурентов или нормативами разрабатывается конкурентная стратегия предприятия. Таким образом, выходами процесса управления конкурентоспособностью ЗАО «ППРЗ» являются: корректирующие действия; предупреждающие действия; предложения по улучшению. Потребителями процесса управления конкурентоспособностью являются руководители всех уровней и структурных подразделений предприятия.

В ходе исследования выявлено, что важнейшими функциями процесса управления конкурентоспособностью предприятия являются определение потенциальных конкурентных преимуществ, оценка конкурентоспособности предприятия, а также разработка и реализация его конкурентной стратегии.

Этапы разработки и реализации конкурентной стратегии предприятия представлены на рисунке 3.1.

Рис. 5. Этапы разработки и реализации конкурентной стратегии предприятия

При разработке конкурентной стратегии в качестве основных финансовых целей предприятия в конкурентной борьбе обозначены повышение его производительности, снижение затрат и рост объема продаж. Для достижения финансовых целей определены рыночные цели предприятия: увеличение доли рынка и обеспечение лучших условий поставок. Внутренними целями являются: снижение издержек производства; повышение качества производства на основе роста эффективности и качества закупок, повышения мотивации работников, внедрения прогрессивных технологий и инноваций; совершенствование планирования и управления финансами; повышение качества обслуживания клиентов.

Таким образом, можно сделать вывод, что базовой конкурентной стратегией ЗАО «ППРЗ», как и для многих предприятий, по нашему мнению, должна стать стратегия повышения производительности и качества товара.

Предложенная стратегия основывается, прежде всего, на снижении себестоимости продукции. Однако, с другой стороны, ориентируется на уникальность продукции, комплексное обслуживание конкретного сегмента рынка, побуждает предприятие искать неосвоенные рынки сбыта, где отсутствуют конкуренты, за счет внедрения инноваций, а также способствует опережению конкурентов на основе построения более мобильной системы управления, поскольку все перечисленные виды конкурентных преимуществ непосредственно влияют на объем продаж.

Для систематизации сильных и слабых сторон, возможностей и угроз после внедрения новых стратегий был проведен SWOT-анализ. Данные приведены в таблице 3.

Сильные стороны	Слабые стороны
Качественное программное обеспечение Наличие стратегического плана развития и бюджета. Долгосрочные контракты с поставщиками. Постоянное взаимодействие с корпоративными клиентами. Взаимодействие с кредитными учреждениями. Наличие собственного печатного издания. Известный бренд в Перми. Наличие технологических карт. Индивидуальный подход в работе с крупными корпоративными клиентами	Слабый управленческий учет. Отсутствие регламентации бизнес-процессов. Неполная загруженность персонала. Скорость развития бизнеса опережает скорость развития системы управления. Отсутствие высококвалифицированного персонала по управлению финансами и развитием компании.
Возможности	Угрозы
Рост рынка на 20-30% в год. Изменение законодательства в сфере турбизнеса. Повышение дохода населения. Наличие программ кредитования населения. Благоприятные возможности для открытия дополнительных офисов в Уральском регионе. Уход с рынка мелких компаний в связи с изменением законодательства. Интерес крупных производителей к компаниям с обширным ассортиментом. Наличие потребности крупных корпоративных клиентов. Расширение внешнеэкономических связей Пермского края. Наличие квалифицированного персонала в области IT, менеджмента.	Изменение законодательства в сфере бизнеса. Выход на региональный рынок более сильных сетей. Выход на рынок новых компаний. Насыщение рынка, замедление темпов роста; Отрицательный прирост и снижение темпов роста.

Итак, основным условием развития, сохранения и укрепления бренда ЗАО «ППРЗ» является оптимальное качество предоставляемого ей продукта, использование стратегий роста и дифференциации.

Глава 4. Экономическая эффективность предложенных мероприятий

Рассчитаем экономическую эффективность от предложенных мероприятий.

Прогнозируемая прибыль от внедрения стратегии дифференциации и роста определяется с учетом среднемноголетнего прироста, который определяется по формуле:

, (1)

где П п – коэффициент среднемноголетнего прироста;

n – количество лет периодов;

П и – прибыль от продаж в исходном году, тыс. руб;

П с – средняя прибыль за 5 предыдущих лет, тыс. руб.

где У прогноз – прогнозируемая прибыль, тыс. руб;

1,2,3… - срок, на который прогнозируется прибыль (год, два года и т.д.).

Таблица 4.1 - Динамика прибыли за 5 лет (тыс. руб)

У прогноз = 5769 + (1,024 – 1) * 5252 *2,3 и т.д.

Таблица 4.2 - Прогнозируемая прибыль на 2011-2014 годы

Срок реализации стратегии – 4 года.

Согласно данному расчету ежегодно прирост прибыли составит 2,4 %, а общий прирост к 2014 году составит 11 %, что характеризует экономическую эффективность предлагаемых мер.

Внедрение предлагаемых стратегий позволит ЗАО «ППРЗ» снизить риски.

В результате изучения основных тенденций и особенностей развития ЗАО «ППРЗ» выделен комплекс специфических черт, отличающих фирму от других компаний на данной региональном рынке, включающий:

а) разнообразие предложений и т.д.;

б) эластичность по цене, доходам, и по времени;

в) значительная территориальная разобщенность и подвижность;

г) высокая степень замещаемости.

Построена на основе метода SWOT-анализа матрица развития ЗАО «ППРЗ» в современных условиях, дающая возможность проследить и оценить реальные социально-экономические проблемы и опасности, с которыми сталкивается фирма, а также выявить сильные стороны ЗАО «ППРЗ» и перспективные возможности, эффективная реализация которых может стать инструментом для преодоления потенциальных угроз и основой успешного позиционирования ЗАО «ППРЗ» на рынке с учетом открывшихся перспектив.

На современном этапе развитие рынка выявляются новые тенденции, позволяющие говорить о повышении качества продукта в конкурентной борьбе.

Изменения в окружающей деловой среде, объединяемые с поиском путей выживания на рынке, диктуют необходимость нового видения эффективности функционирования предприятий.

Для успешного ведения дел необходимо не только уметь предоставлять качественные услуги, но и знать, для каких категорий клиентов они предназначены. Качество услуг во многом зависит от стиля ведения бизнеса; формирующего, в свою очередь, имидж ЗАО «ППРЗ».

В зависимости от этапов жизненного цикла, на которых находятся различные продукты, строится продуктовая стратегия фирмы.

Внедрение и использование данных стратегий в ЗАО «ППРЗ» позволит:

Создать единую систему учета и контроля за формированием и движением продукта;

Сократить временные параметры продвижения материального, финансового и информационного потоков;

Автоматизировать процессы учета и контроля материального, финансового и информационного потоков; сократить время и улучшить обслуживание потребителей продукта;

Сократить численность обслуживающего персонала, уменьшить объем циркулирующей документации, существенно уменьшить число ошибок в учетно-отчетной документации и др.

Подводя итоги, необходимо отметить, что в настоящее время в практике ЗАО «ППРЗ» происходят следующие процессы:

1. постепенный рост оборота,

Опыт показывает, что на данном рынке нельзя действовать разрозненно.

4. детальная разработка комплекса маркетинга и логистики с целью воздействия на решения о покупке продукта потенциальными клиентами ЗАО «ППРЗ»;

5. сокращение времени и улучшение уровня обслуживания потребителей продукта;

6. проведение стратегического планирования деятельности по определению продуктов сбыта на рынке;

8. привлечение специалистов по вхождению на новые сегменты национального и международного рынков услуг, позиционированию продуктов, маркетинговому анализу, логистическому обеспечению.

Следует подчеркнуть, что для ЗАО «ППРЗ», как для компании, стремящейся к развитию, особенно важно использовать опыт зарубежных компаний в области разработки маркетинговой и управленческой политики.

Заключение

Подведем итоги исследования, сделав следующие выводы:

Конкуренция – борьба независимых экономических субъектов за ограниченные экономические ресурсы. Это экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворяя разнообразные потребности покупателей.

Главные стратегии ЗАО «ППРЗ», которые существовали на данный момент, это стратегии дифференциации, нишера, концентрации на сегменте, немедленного реагирования на потребности рынка.

В результате анализа конкурентного положения и стратегия конкуренции ЗАО «ППРЗ» было определено, что наиболее важной и влияющей силой отраслевой конкуренции для ЗАО «ППРЗ» является - рыночная власть потребителей (60% влияния). Следующей за ней по значимости идет - конкуренция среди существующих фирм (30% влияния). Остальные три силы, хотя имеют влияние на конкуренцию, в рассматриваемой отрасли, но по сравнению с перечисленными выше двумя не значительное (приблизительно 10%).

Следовательно, основная стратегия маркетинга – борьба за потребителя.

Необходима также стратегия сегментации - углубление степени насыщения предлагаемыми товарами и услугами всех групп потребителей, выбор максимальной глубины рыночного спроса, включая мельчайшие его оттенки.

В настоящее время в практике ЗАО «ППРЗ» происходят следующие процессы:

1. постепенный рост оборота,

2. рост конкуренции и усиление роли других фирм.

Опыт показывает, что на данном рынке нельзя действовать разрозненно. Для взаимодействия с конкурентами рекомендуется создание стратегического альянса, что предусматривает учет их экономических интересов, отказ от использования мер прямого давления в конкурентной борьбе.

1. создание единой системы учета и контроля за формированием и движением продукта;

2. дифференциирование рынка с целью определения целевых потребителей;

3. организация позиционирования продукта с целью закрепления в сознании потребителей определенного образа, отличительных черт продукта;

4. проведение стратегического планирования деятельности по определению продуктов сбыта на рынке;

Предложены следующие направления совершенствования стратегии конкуренции ЗАО «ППРЗ».

Локализация проекта «поставка пружин на сборочный конвейер» Kia;

Поставки на ОАО «АвтоВАЗ». Для увеличения объема производства а/м Шеви-Нива и Лада Калина, мощности для производства пружин начинают сокращаться, поэтому в скором времени АвтоВАЗ будет переходить к внешним закупкам пружин;

Поиск крупно-оптовых дилеров в каждом из регионов страны;

Проведение агрессивной маркетинговой политики, повышение качества и эффективности рекламы.

Анализ поставок на сборочный конвейер различных марок а/м, производящихся в России и ближнем зарубежье, например производство Дэу Нексия в Узбекистане.

При условии соблюдения ЗАО «ППРЗ» вышеперечисленных рекомендаций предприятие сможет повысить эффективность работы, снизить издержки и выйти на новые рынки сбыта.

Список литературы

1. Баканов М.И: Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности. - М.: Финансы и статистика, 2007.

2. Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. М.: Финансы и статистика, 2008.

3. Белоусова С.Н., Белоусов А.Г. Маркетинг. Второе издание- Ростов н/Д.: Феникс, 2006.

4. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. М.: Юрист, 2006.

5. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «Менеджмент». М.:МГУ, 2005.

6. Друкер П.Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. Пер. с англ. М. СПб: Бук Чембер ИНТЕРНЕШНЛ, 2008.

7. Ковалев A.M., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. М.: Центр экономики и маркетинга, 2006.

8. Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс- М.: Издательскии дом «Вильямс», 2003.

9. Мурахтанова Н.М. Маркетинг. Учебное пособие- М.: Издательский центр «Академия», 2005.

10. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Москва: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003.

11. Эриашвали Н.Д. Маркетинг. Второе издание- М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2007.

Введение

1. Анализ хозяйственной деятельности ООО «Контур»

1.1 Общие сведения о предприятии

1.2 Анализ финансовых показателей деятельности

1.3 Анализ внешней среды

1.4 Анализ внутренней среды

1.5 Анализ конкурентоспособности предприятия

2. Разработка конкурентной стратегии ООО «Контур»

2.1 Обоснование выбора конкурентной стратегии ООО «Контур»

2.2 Разработка мероприятий по реализации стратегии

2.3 Экономическая оценка разработанной стратегии развития

ООО «Контур»

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Актуальность проблемы разработки конкурентной стратегии обуславливается рядом причин.

Рост конкуренции и ускоренное развитие технологий заставили организации по-новому рассмотреть весь комплекс вопросов управления своими операционными подразделениями.

В рыночной экономике предприятие само принимает решение, разрабатывает стратегию своего развития, изыскивает необходимые для их реализации средства, набирает работников, приобретает оборудование и материалы, решает множество структурных вопросов, в том числе и такие, как создание, слияние, ликвидация, разделение, реорганизация производственной и перестройка организационной структуры управления.

Становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления (менеджмента), которая обеспечила бы ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке.

Современные компании имеют сложную структуру, определяемую широким спектром деятельности, территориальной распределенностью подразделений, многообразием деловых связей с партнерами. При этом возрастает динамичность бизнес-процессов, вызванная изменяющимися потребностями рынка, ориентацией производства товаров и услуг на индивидуальные вкусы потребителя, постоянным технологическим совершенствованием, высокой конкуренцией. Таким образом, менеджмент предприятий переходит от управления отдельными ресурсами и функциональными подразделениями к управлению бизнес-процессами, связывающими воедино деятельность всех структур предприятия.

Применение мирового опыта построения эффективных компаний представляет огромную ценность для нашей страны, проводящей глобальную экономическую реформу и активно внедряющейся в мировую экономическую систему.

Цель исследования - разработать конкурентную стратегию ООО «Конур».

Для реализации поставленной цели рассматриваются следующие задачи:

исследовать теоретические основы разработки конкурентной стратегии предприятия;

выполнить анализ конкурентоспособности ООО «Контур»,

экономически обосновать конкурентную стратегию предприятия.

Объектом исследования является предприятие, занимающееся торговлей оборудованием ООО «Контур».

Предметом ВКР является стратегическое управление предприятием.

В качестве гипотезы исследования выдвинуто предположение о том, что реализация конкурентной стратегии повысит эффективность деятельности ООО «Контур».

Теоретико-методической базой работы послужили труды таких зарубежных экономистов, как И. Ансофф, Г. Минцберг, М. Мескон, М. Портер, А. Дж. Стрикленд, А. Томпсон, К. Хаттен, А. Хедуори, Д. Шендел; а также работы российских исследователей (О.С. Виханского, Г.Я. Гольдштейна, В.С. Ефремова, В.Э. Керимова, Р.А. Фатхутдинова, А.Н. Хорина и многих др.) В работе применялись методические разработки таких всемирно известных консалтинговых фирм, как Boston Consulting Group, McKinsey & Company, Arthur D. Little.

1. Конкурентные стратегии предприятия

1 Факторы, участвующие в конкуренции

Выбор конкурентной стратегии обусловлен двумя основными моментами. Во-первых, привлекательностью отрасли с точки зрения долгосрочной прибыльности, а также факторами, которые ее определяют. Не все отрасли обладают равными возможностями для того, чтобы оставаться прибыльными на протяжении длительного времени, поэтому внутренне присущая отрасли прибыльность является также существенной составляющей прибыльности отдельно взятой компании. Второй центральный момент в выборе стратегии конкуренции - это факторы, определяющие относительную конкурентную позицию фирмы внутри отрасли. В большинстве отраслей одни компании могут быть намного прибыльнее, чем другие, независимо от того, каков средний показатель прибыльности в целом по отрасли.

Выбор конкурентной стратегии должен осуществляться только с учетом обоих моментов, каждого в отдельности из них недостаточно. Даже если компания работает в весьма привлекательной отрасли, ее прибыль может оказаться недостаточно высокой из-за неверно выбранной конкурентной позиции. И наоборот, если компания, занимающая исключительную позицию на рынке, работает в совершенно недоходном бизнесе, все усилия по укреплению этой позиции могут оказаться бесплодными.7 Оба момента, определяющие выбор стратегии конкуренции, динамичны по своей природе: привлекательность отрасли и прибыльность компании могут со временем изменяться, неприбыльные отрасли и компании становятся прибыльными и наоборот; то же касается и конкурентной позиции компании - она меняется, отражая непрекращающуюся борьбу соперников. Каким бы длительным ни был период стабильности на рынке, неожиданный конкурентный ход кого-нибудь из участников может разом дестабилизировать весь рынок.

Первым основополагающим фактором прибыльности компании является притягательность отрасли. Конкурентная стратегия должна разрабатываться на основе всестороннего понимания правил конкурентной борьбы, которые и определяют привлекательность или прибыльность того или иного вида бизнеса. Конечная цель конкурентной стратегии состоит в том, чтобы овладеть этими правилами, а также - в идеале - быть способными изменять их в интересах компании. В любой отрасли, будь то отрасль национального или международного масштаба, производство товаров или сфера услуг9, правила конкуренции заключаются в пяти движущих конкурентных силах: выход на рынок новых конкурентов, угроза со стороны субститутов, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, соперничество между действующими на рынке конкурентами (см. рис. 1.1).

Совместное действие этих пяти сил определяет способность компании получать в среднем прибыль на вложенный капитал, превышающую стоимость капитала. Суммарная мощь данных пяти сил различается в зависимости от типа отрасли и может меняться по мере ее развития. В результате разные типы отраслей далеко не одинаковы с точки зрения потенциального уровня прибыльности. Если в какой-то отрасли действие конкурентных сил благоприятствует действующим на рынке компаниям (как это, например, происходит в производстве медикаментов, безалкогольных напитков, в создании баз данных), большинство конкурирующих компаний получают высокую прибыль. Но в тех отраслях, где одна из сил действует слишком интенсивно (например, такая ситуация имеет место в производстве резины, стали, компьютерных игр), очень немногие фирмы могут рассчитывать на высокие прибыли, несмотря на все усилия руководства. Прибыльность отрасли никак не зависит от внешнего вида продукта, от того, применяются ли в его производстве новейшие технологии, - прибыльность отрасли определяется исключительно ее структурой. Некоторые вполне «скромные» отрасли, такие как производство почтовых весов или торговля зерном, являются в высшей степени прибыльными, тогда как некоторые более «роскошные», высокотехнологичные области, как, например, производство персональных компьютеров или кабельное телевидение, оказываются для многих участников далеко не самыми прибыльными.

Рис. 1.1. Пять конкурентных сил, определяющих прибыльность отрасли

Прибыльность отрасли в целом определяется действием вышеописанных пяти сил, поскольку именно они воздействуют на цены, издержки и уровень необходимых инвестиций действующих в отрасли компаний - все эти элементы являются также составляющими доходности капиталовложений. Рыночная власть покупателей самым непосредственным образом влияет на то, какие цены компания может устанавливать на свою продукцию, - точно так же влияет на цены угроза со стороны продуктов-заменителей (субститутов). Рыночная власть покупателей также определяет размеры издержек и инвестиций - «влиятельные» покупатели требуют дорогостоящего обслуживания. Стоимость сырья и других материалов зависит от рыночной власти поставщиков. Интенсивность соперничества также влияет на цены, равно как и на издержки конкуренции, в таких сферах, как производство, разработка продукта, реклама и торговля. Постоянная угроза появления новых конкурентов ограничивает рост цен и определяет необходимый стартовый уровень инвестиций, что является инструментом сдерживания притока новых конкурентов.

Интенсивность действия каждой из этих сил определяется структурой отрасли или лежащими в основе экономическими и техническими особенностями отрасли. Ее важнейшие элементы представлены на рис. 1.2. Структура отрасли относительно стабильна, но может со временем изменяться по мере ее (отрасли) развития. Изменения структуры сказываются как на абсолютной, так и на относительной интенсивности каждой из пяти сил, и соответственно положительно или отрицательно влияют на прибыльность всей отрасли. Для выработки стратегии наиболее важными являются те тенденции развития отрасли, которые оказывают воздействие на структуру отрасли в целом.

Но если бы вышеописанные силы конкуренции и определяющие их структурные факторы были просто производной от внутренних характеристик отрасли, конкурентная стратегия в этом случае зависела бы исключительно от выбора «правильной» отрасли, а также от способности понять действие пяти главных сил лучше, чем это могут сделать конкуренты. Но, хотя это и является важнейшей задачей, стоящей перед любой компанией, и именно в этом состоит сущность стратегии конкуренции в ряде отраслей, компания обычно не является заложницей структуры отрасли. Применяя те или иные стратегии, компания может управлять силами конкуренции.

Но если любая фирма может видоизменять структуру отрасли, это означает, что эта же фирма может фундаментально изменить и прибыльность отрасли - к лучшему или худшему. Многие компании, избрав успешную стратегию, смогли таким образом изменить правила конкурентной борьбы.

На рис. 1.2 подробно представлены все элементы структуры отрасли, которые влияют на ход конкурентной борьбы. Теория пяти сил позволяет выявить закономерности в этом сложном образовании и определить те факторы, которые имеют решающее значение для конкуренции в данной отрасли. Эта теория позволяет также определить стратегические инновации, которые позволили бы максимально увеличить прибыльность как отрасли, так и собственно компании. Однако теория пяти сил не отменяет необходимости творческого подхода к поиску новых путей конкурентной борьбы в той или иной отрасли. Эта теория направляет творческую энергию менеджеров на те аспекты отраслевой структуры, которые имеют особое значение для прибыльности в долгосрочной перспективе.

Рис. 1.2. Элементы структуры отрасли

Часто компания идет на тот или иной ход в реализации стратегии конкурентной борьбы, не отдавая себе отчета в том, какие последствия этот ход может иметь в долгосрочной перспективе для всей структуры отрасли. Если ход был удачным и компания заняла более благоприятную позицию в отрасли, руководство компании вряд ли будет интересоваться последствиями ответных ходов со стороны конкурентов.

Два основных типа конкурентных преимуществ в сочетании с той сферой деятельности, в которой компания пытается добиться этих преимуществ, позволяют ей выработать три наиболее общих конкурентных стратегии, с помощью которых можно добиться уровня эффективности, превышающего средние показатели в индустрии: лидерство в минимизации издержек, дифференциация и фокусирование. Стратегия фокусирования имеет две разновидности: фокусирование на издержках и фокусирование на дифференциации. Эти три стратегии представлены на рис. 1.3.

Рис. 1.3. Общие стратегии конкуренции

Каждая из общих стратегий предполагает фундаментально различные пути к получению конкурентных преимуществ, которые складываются из сочетания самого выбора определенного типа искомых преимуществ, а также масштаба стратегических целей, в рамках которого эти преимущества планируется получить. Стратегии лидерства в минимизации издержек и дифференциации обычно ориентированы на получение конкурентного преимущества в рамках широкого круга сегментов отрасли, тогда как стратегии фокусирования предполагают получение преимуществ в отношении издержек или дифференциации в узких сегментах отрасли. Те конкретные действия, которые требуется предпринять для реализации каждой стратегии, варьируются в зависимости от типа индустрии, различными будут и возможности реализации той или иной общей стратегии в конкретной отрасли. Непросто выбрать общую стратегию, и еще более непросто реализовать ее на практике, однако имеются логически «выстраиваемые» способы получения конкурентных преимуществ, и эти способы можно пробовать применять в любой индустрии.

Главное, что следует понять относительно наиболее общих стратегий, - это то, что каждая из этих стратегий по сути своей ориентирована на получение определенных конкурентных преимуществ и, чтобы добиться этих преимуществ, компания должна сделать выбор, то есть решить, какого именно типа конкурентные преимущества ей необходимы и в каком масштабе компания будет добиваться этих преимуществ. Быть «всем для всех» нельзя - это стратегический рецепт посредственной и малоэффективной деятельности; часто это означает, что у компании отсутствуют какие бы то ни было конкурентные преимущества.

Стратегия минимизация издержек является самой очевидной и понятной. В рамках этой стратегии компания ставит своей целью наладить малозатратное производство товаров отрасли. Обычно у такой компании широкая сфера деятельности: компания обслуживает несколько сегментов индустрии, при этом захватывая по возможности и смежные отрасли, - зачастую именно такая широкая сфера деятельности и позволяет компании добиться лидерства в минимизации издержек. Источники преимуществ в области издержек могут быть весьма разнообразны, они варьируют в зависимости от типа отрасли. Это могут быть повышение эффективности за счет экономии на масштабе, собственных патентованных технологий, особых прав доступа к источникам сырья, а также многие другие факторы, о которых будет сказано подробнее в главе 3. Например, в производстве телевизоров лидерство в сокращении затрат предполагает производство кинескопов оптимального размера, недорогой дизайн, автоматическую сборку и глобальный масштаб производства, за счет которых финансируются исследования и разработки. Если компания предоставляет охранные услуги, преимущества в издержках создаются за счет низких накладных расходов, избытка дешевой рабочей силы, а также эффективных программ обучения, необходимых в силу высокой текучести кадров в этой сфере. Статус производителя малозатратного продукта предполагает не просто извлечение выгоды на основе «кривой обучения». Такие производители должны постоянно искать новые источники преимуществ в области затрат и извлекать из них максимальную выгоду.

Логика стратегии лидерства в минимизации издержек обычно требует, чтобы компания стала единственным лидером, а не просто вошла бы в группу тех, кто стремится занять эту позицию. Многие компании, отказавшиеся признать этот факт, допустили тем самым серьезную стратегическую ошибку. Когда на позицию лидера в минимизации издержек имеется несколько кандидатов, соперничество между ними становится особенно ожесточенным - ведь каждый, даже самый небольшой, фрагмент рынка начинает иметь решающее значение. И пока одна из компаний не займет позицию лидера, «убедив» тем самым остальных конкурентов сменить стратегию, последствия этой борьбы для прибыльности (а также и для структуры индустрии в долгосрочной перспективе) могут стать весьма пагубными, и именно так обстояло дело с несколькими предприятиями нефтехимической промышленности. Таким образом, стратегия лидерства в минимизации издержек в основном базируется на приоритетном праве обладания определенным преимуществом - и компания вынуждена отказаться от этого права, если только в какой то момент она не получит возможности радикально изменить свое положение в отношении издержек благодаря крупным технологическим достижениям.

Третья общая стратегия конкуренции - это стратегия фокусирования. Данная стратегия отличается от остальных: она основана на выборе узкой сферы конкуренции в рамках той или иной отрасли. Компания, избравшая стратегию фокусирования, выбирает определенный сегмент или группу сегментов отрасли и направляет свою деятельность на обслуживание исключительно данного сегмента или сегментов. Оптимизируя свою стратегию в соответствии с целевыми сегментами, компания пытается получить определенные конкурентные преимущества именно в этих сегментах, хотя общих конкурентных преимуществ в рамках всей отрасли у нее может не быть.

Стратегия фокусирования существует в двух разновидностях. Фокусирование на издержках - это стратегия, при которой компания, работая в своем целевом сегменте, пытается получить преимущество за счет низких затрат. При фокусировании на дифференциации компания осуществляет дифференциацию в своем целевом сегменте. Оба варианта стратегии основаны на тех признаках, которые отличают избранный целевой сегмент от прочих сегментов данной отрасли. Целевой сегмент, скорее всего, объединяет как клиентов с особыми потребностями, так и системы производства и реализации, удовлетворяющие их наилучшим образом и отличающиеся на этом основании от принятых в отрасли стандартов. При фокусировании на издержках компания обращает в свою пользу различия в их структуре в различных секторах отрасли, тогда как при фокусировании на дифференциации компания получает выгоду за счет того, что в определенных сегментах рынка существуют особые группы покупателей с особыми потребностями. Существование таких различий в структуре издержек и потребительского спроса предполагает, что данные сегменты плохо обслуживаются конкурентами, имеющими широкую специализацию, - такие компании обслуживают эти особые сегменты на равных основаниях со всеми остальными. В этом случае компания, избравшая стратегию фокусирования, получает конкурентные преимущества, полностью сосредоточив свою работу на данном сегменте. Неважно, будет это узкий или широкий сегмент: сущность стратегии фокусирования состоит в том, что компания получает доход за счет тех особенностей данного сегмента, которые отличают его от прочих секторов индустрии. Узкая специализация сама по себе недостаточна для того, чтобы компания добилась показателей эффективности, которые будут выше среднерыночных.

Обычно компания должна выбрать для себя конкретный тип и того и другого - иначе ее ждет судьба «застрявшей» между лидерами и отстающими. Если же компания пытается одновременно обслуживать большое количество разнообразных сегментов рынка, выбирая фокусирование на издержках или дифференциации, она теряет те преимущества, которые могла бы получить, оптимизируя свою стратегию с расчетом на конкретный целевой сегмент (фокусирование). Иногда компании удается создать две совершенно независимые бизнес-единицы в рамках одной корпорации, и каждая из этих единиц реализует свою стратегию. Хорошим примером такого рода является британская гостиничная фирма Trusthouse Forte: компания создала пять отдельных гостиничных сетей, каждая из которых ориентирована на определенный сегмент рынка. Однако такая компания должна жестко отделить друг от друга единицы, ориентированные на реализацию различных стратегий, - иначе ни одна из этих единиц не добьется тех конкурентных преимуществ, которые предполагается получить в результате реализации избранной руководством стратегия. Тот подход к конкуренции, при котором руководство допускает передачу корпоративной культуры от одной бизнес-единицы к другой, а также не имеет четко обозначенной политики в отношении каждой бизнес-единицы, подрывает конкурентную стратегию как каждой бизнес-единицы, так и всей корпорации, и ведет к тому, что компания попадает в число «забуксовавших».

Если фирме удается добиться лидерства в минимизации издержек, оставшись при этом производителем дифференцированного продукта, она будет щедро вознаграждена за свои усилия: дифференциация предполагает высокую цену на продукт, а лидерство в области издержек - низкие затраты.

Таким образом, преимущества суммируются. Примером компании, которой удалось добиться одновременно лидерства в минимизации издержек и реализации стратегии дифференциации, является Crown Cork & Seal - компания - производитель металлической тары. Компания специализируется на выпуске тары для жидких продуктов - пива, безалкогольных напитков, аэрозолей. Продукция компании сделана из стали - в отличие от продукции других компаний, которые выпускают как стальные, так и алюминиевые контейнеры. В своих целевых сегментах компания дифференцирует свой продукт за счет особого сервиса и технологической поддержки, а также предлагая полный ассортимент стальных герметичных банок, металлических крышек и оборудования для закатывания банок. Дифференциации такого типа было бы труднее добиться в других секторах индустрии, где у клиентов другие потребности. В то же время компания Crown ориентирует свое производство на выпуск только тех типов контейнеров, которые требуются покупателям в целевых секторах, и активно инвестирует в современную технологию производства герметичной баночной упаковки, производимой из двух деталей. В итоге Crown, скорее всего, уже получила также статус малозатратного производителя в своих рыночных сегментах.

Фирма может одновременно реализовать стратегию дифференциации и добиться лидерства в издержках в том случае, если будут выполнены следующие три условия: Конкуренты компании «застряли». Когда конкуренты компании «застревают», никакие их действия не могут привести к тому, что компания окажется в такой позиции, где несовместимы лидерство в минимизации издержек и дифференциация. Именно такой случай имел место в ситуации с Crown Cork. Самые серьезные конкуренты компании не вкладывали денег в низкозатратную технологию производства стальных контейнеров, поэтому компании удалось добиться снижения издержек, не жертвуя при этом дифференциацией своего продукта. Но если бы конкуренты компании избрали стратегию лидерства в минимизации издержек, попытка компании Crown стать низкозатратным производителем дифференцированного продукта была бы обречена: компания оказалась бы в числе «застрявших». Ведь в этом случае все возможности сокращения издержек без ущерба для дифференциации были бы уже задействованы конкурентами компании Crown.

Тем не менее ситуация, когда конкуренты «буксуют», а сама компания благодаря этому добивается преимуществ одновременно в области издержек и в области дифференциации, часто носит временный характер. В конце концов, кто-нибудь из конкурентов начнет реализацию одной из общих стратегий конкуренции и тоже прекрасно преуспеет в нахождении баланса между издержками и дифференциацией. То есть компания все-таки должна выбирать определенный тип конкурентных преимуществ, на который она ориентирована и который она будет пытаться удерживать в течение длительного периода времени. Слабые конкуренты тоже опасны: в этих условиях компания пытается добиться одновременно дифференциации и минимизации издержек, пытаясь совместить эти два направления стратегии, но в результате такая компания окажется незащищенной, если на рынке появится новый мощный конкурент.

Уровень затрат находится под воздействием доли рынка и отраслевых взаимосвязей. Добиться одновременно лидерства в минимизации затрат и дифференциации можно в том случае, если уровень затрат определяется объемом рынка, причем в большей степени, чем дизайном продукта, технологичностью, уровнем сервиса и прочими факторами. Если компания добивается преимуществ, обладая значительной долей рынка, преимущества в издержках позволяют компании не потерять лидирующей позиции в себестоимости даже в том случае, если компания пойдет на дополнительные расходы в других областях.

Каждая из трех стратегий связана с рисками определенного рода - эти риски представлены в таблице 1.

Таблица 1 Риски, связанные с каждой из общих стратегий конкуренции

Последовательная реализация любой из общих стратегий конкуренции требует, чтобы фирма создавала определенные барьеры, затрудняющие имитацию стратегии конкурентами. Поскольку создать абсолютно непреодолимые барьеры такого рода вряд ли возможно, компания должна стать «подвижной мишенью» для конкурентов, пытаясь постоянно продвинуться на все более выгодные позиции и инвестируя в те меры, которые этому способствуют. Потенциальная угроза для компании исходит и от конкурентов, которые реализуют стратегию, отличную от стратегии данной компании.

Таблица 1 показывает, какие методы необходимо использовать для атаки на конкурентов, избравших определенную стратегию. К примеру, если компания выбирает только дифференциацию, ей может с успехом противостоять другая компания, которая резко снизит цены и уровень дифференциации продуктов, что в конечном итоге приведет к сдвигу интересов покупателей к другим параметрам дифференцирования; атаковать компанию, избравшую дифференцирование, можно и другим способом - через фокусирование.

В некоторых отраслях сама структура индустрии или диспозиции конкурентов таковы, что использование какой-то из общих стратегий для получения конкурентных преимуществ просто исключается. Например, компания не может добиться реального серьезного преимущества в издержках из-за того, что ряд конкурентов занимают аналогичную позицию в отношении экономии на масштабе доступа к сырьевым ресурсам, а также другим источникам, способствующим сокращению затрат. Аналогично отрасль, в которой наличествует всего несколько сегментов или различия между сегментами недостаточно явно выражены (к примеру, таковой является производство полиэтилена низкой плотности), не является благоприятной почвой для реализации стратегии фокусирования. Это означает, что возможности использования каждой стратегии различны в зависимости от типа индустрии. Однако при этом во многих отраслях все три общие стратегии конкуренции могут выгодным образом сосуществовать, но только при условии, что различные компании выбирают различные стратегии или различные основания для дифференциации и фокусирования. Особенно прибыльными являются такие отрасли, где несколько сильных компаний идут по пути дифференциации, но стратегия каждой из них основана на различных источниках создания потребительной стоимости. Данная ситуация обычно способствует улучшению структуры отрасли и ведет к стабильной диспозиции конкурентов в ней. Но если вдруг две или более компаний выбирают один и тот же тип общей стратегии или одно и то же основание для дифференциации и фокусирования, результатом становится затяжная и невыгодная ни для одной из сторон война. Наихудший вариант развития ситуации - это борьба сразу нескольких компаний за лидерство в издержках. Выбор стратегии, таким образом, зависит еще и от того, какие именно стратегии выбираются конкурентами, а также от того, как дорого обойдется компании смена ее позиции в отрасли.

Концепция наиболее общих стратегий основывается на предположении о том, что существуют определенные способы получения конкурентных преимуществ, и эти способы определяются структурой индустрии. Если бы все фирмы, работающие в той или иной отрасли, строили свою деятельность на принципах конкурентной стратегии, все выбирали бы разные источники конкурентных преимуществ. Конечно, далеко не все добились бы при этом успеха, но в любом случае три общие стратегии - это три разных пути к наиболее эффективной работе компании. Некоторые из прежних теорий стратегического планирования были слишком узкими: в их основе лежал, как правило, только один способ получения конкурентного преимущества - минимизация издержек. Такие теории не могут объяснить успех многих компаний - более того, их практическое применение ведет к тому, что все фирмы отрасли будут стремиться к одному и тому же типу конкурентных преимуществ, пытаясь добиться этих преимуществ одним и тем же способом. Надо ли говорить о том, что результаты этого процесса вполне предсказуемы и носят разрушительный характер.

1.2 Цепочка создания стоимости и конкурентное преимущества

Природу конкурентного преимущества нельзя понять, рассматривая фирму просто как некое целое. Конкурентное преимущество складывается как результат осуществления множества отдельных видов деятельности, входящих в состав процессов разработки, производства, маркетинга, доставки и обслуживания каждого продукта компании. Каждый из этих видов деятельности может способствовать установлению конкурентной позиции фирмы в отношении издержек и создать основу для дифференциации. К примеру, у компании может быть несколько разных источников преимущества в минимизации издержек: низкозатратная система дистрибуции, высокоэффективные процессы сборки или максимальное использование возможностей торгового персонала. Дифференциация может также стать результатом действия столь же различных факторов, включающих, к примеру, закупку высококачественного сырья, гибкую систему обработки заказов или высококлассный дизайн продукта.

Чтобы проанализировать природу конкурентных преимуществ, необходимо исследовать все осуществляемые компанией виды деятельности и разобраться в их взаимодействии.

Применяя понятие цепочки создания стоимости, можно выделить в деятельности фирмы стратегически важные виды деятельности и таким образом понять картину издержек и выделить потенциальные источники дифференциации. Конкурентные преимущества получает та компания, которая осуществляет стратегически важные виды деятельности с меньшими затратами или более эффективно, чем конкуренты.

Цепочка создания стоимости у каждой компании складывается из обширного множества различных видов деятельности, которое называются системой создания стоимости. У каждого из поставщиков компании также есть цепочка создания стоимости (входной уровень создания стоимости), где производятся и доставляются продукты, приобретаемые компанией для своей стоимостной цепочки.

Поставщики не просто предоставляют необходимые продукты; они оказывают самое непосредственное влияние на работу фирмы, причем разными способами. Кроме того, многие продукты на своем пути к потребителю проходят всю цепочку создания стоимости, соответствующую каналам дистрибуции (стоимость, создаваемая каналом). Каналы дистрибуции предоставляют дополнительные виды деятельности, которые непосредственно касаются покупателя, но при этом также влияют на деятельность фирмы. Продукт компании в конце концов становится частью цепочки стоимости, создаваемой для потребителя.

Именно от самой компании и роли ее продуктов в стоимостной цепи для потребителя зависит возможность создания прочной основы для дифференциации товаров компании. Чтобы добиться конкурентных преимуществ и удерживать их, надо хорошо понимать как устройство цепи создания стоимости компании, так и положение компании в общей стоимостной системе.

Даже если компании работают в одной отрасли, цепочки создания ими стоимости, тем не менее, как правило, различаются. Эти различия обусловлены историей каждой компании, ее стратегией, а также успешностью ее реализации. Одним из существенных различий между компаниями, а также их цепочками создания стоимости является масштаб конкуренции, который также представляет собой потенциальный источник конкурентных преимуществ. Если компания обслуживает один конкретный сегмент отрасли, она может приспособить свою цепочку создания стоимости к этому сегменту, результатом чего будет сокращение издержек или дифференциация в обслуживании данного сегмента по сравнению с конкурентами. Расширение или сужение географии рынков, на которых функционирует компания, может также влиять на конкурентные преимущества; верно это и в отношении степени интеграции в определенных видах деятельности. Наконец, конкуренция в смежных отраслях, где цепочки создания стоимости определенным образом скоординированы, может привести к получению конкурентных преимуществ через взаимосвязи. Компания может пользоваться преимуществами масштаба деятельности сама ИЛИ формируя с этой целью коалицию с другими фирмами. Каждая компания может быть представлена как совокупность различных видов деятельности, направленных на разработку, производство, маркетинг, доставку и обслуживание своих продуктов. Все эти виды деятельности объединяются в цепочку создания стоимости, которая схематически изображена на рис. 1.4. Цепочка создания стоимости компании и то, как компания выполняет определенные виды деятельности, является в совокупности цепочка создания стоимости и конкурентные преимущества отражением ее истории, стратегии, ее подходов к реализации своей стратегии, а также хозяйственной деятельности внутренних подразделений.

Поддерживающие виды деятельностиПроизводство и инфраструктура фирмыЛюдские ресурсыТехнологииМатериально-техническое обеспечениеОбеспечение поставки сырья и т.п.Выполнение работСбыт МаркетингПослепродажное обслуживаниеПрибыльПервичные виды деятельностиРис. 1.4. Цепочка создания стоимости

Цепочка создания стоимости позволяет увидеть, из чего складывается стоимость; она состоит из видов деятельности по созданию стоимости и при- были или наценки. Виды деятельности, непосредственно создающие стоимость, являются различными с физической и технологической точек зрения операциями, выполняемыми фирмой. Это своего рода строительные блоки, с помощью которых фирма создает продукты, представляющие ценность для покупателей. Маржа (наценка), от которой проистекает прибыль, - это разница между общей стоимостью, ценой продукта и суммированными издержками на выполнение операций по созданию стоимости. Наценку (а значит, и прибыль) можно измерить самыми разными способами. Цепочки создания стоимости поставщиков и каналов реализации компании также имеют в своем составе наценку, но для того, чтобы понять источники конкурентоспособности компании в отношении издержек, важно исключить данные виды прибыли из рассмотрения, так как прибыли поставщиков и каналов реализации являются частью суммарных издержек, оплачиваемых покупателем.

Каждый вид деятельности по созданию стоимости включает приобретаемые ресурсы, человеческие ресурсы (трудовые и управленческие) и некоторую форму технологии, с помощью которой осуществляется данный вид деятельности. Каждый вид деятельности по созданию стоимости также использует и создает информацию - такую как информация о покупателях (база данных заказов), параметры технических характеристик (тестирование), а также статистика некачественных продуктов. В ходе осуществления различных видов деятельности по созданию стоимости могут также создаваться финансовые активы - такие как товарно-материальные запасы или счета к получению, Чтобы обнаружить потенциальные источники конкурентных преимуществ, необходимо в первую очередь описать структуру цепочки создания стоимости компании, конкурирующей в той или иной отрасли. Начинать надо с цепочки в общем виде, выделяя в работе компании отдельные виды деятельности по созданию стоимости. Каждая из общих категорий видом

2. Анализ хозяйственной деятельности ООО «Контур»

2.1 Общие сведения о предприятии

Общество с ограниченной ответственностью «Контур» образовано в 2006 году.

Место нахождение предприятия: 236023, г. Калининград, Советсткий пр-т, д.188 Б.

Компания «Контур» - одна из группы предприятий, работающих под товарным знаком «КОНТУРТЕРМ»

Копия свидетельства о допуске к работам показана в приложении 1. Копия перечня работ - в Приложении 2.

Основной специализацией выбраны комплексные поставки и монтаж оборудования и материалов для котельных, промышленных и бытовых систем отопления, водоснабжения и водоподготовки.

Прайс на услуги представлен в Приложении 3.

Деятельность компании охватывает весь комплекс технологических процессов, связанных с проектированием, подготовкой, монтажом и сервисным обслуживанием оборудования и материалов для котельных, систем отопления, водоснабжения и водоподготовки.

Устойчивое и длительное сотрудничество с авторитетными производителями, такими как Buderus , Viessmann, Junkers, Ariston , Purmo , KME , Grundfos , Wilo, Herz, Jeremias и др. позволяют компании «Контур» предложить клиентам самое современное оборудование и новейшие технологии.

Услуги компании:

обследование объекта;

разработку проектного решения по объекту;

предоставление проектно-сметной документации;

поставку на объект и монтаж оборудования;

пуско-наладочные работы;

гарантийное и сервисное обслуживание оборудования и систем.

Основные принципы деятельности:

Использование современных технологий

Компания «Контур» поставляет передовое оборудование и материалы ведущих европейских производителей, стремясь представить самые последние разработки в области котельного оборудования, технологий отопления, водоснабжения и водоподготовки.

Ответственность за качество и надежность

Организация поставляет оборудование и материалы от производителей, чья продукция имеет безупречную репутацию на мировом рынке. На все оборудование распространяется гарантийное и сервисное обслуживание. Кроме того, клиенты ООО «Контур» всегда могут получить оперативную консультацию специалистов. Безусловным правилом является обеспечение поставляемого оборудования всеми расходными материалами и гарантированным сервисным обслуживанием.

Всегда в наличии

Отличительная особенность нашей фирмы - постоянное наличие товара в ассортименте (более 12000 наименований).

Комплексный подход

Компания осуществляет полный комплекс работ по проектированию, комплектации, поставке, монтажу и сервису.

Сотрудничество и партнерство

Компания работает в партнерских отношениях с ведущими проектными организациями, архитектурными мастерскими, строительными и монтажными фирмами. Всем нашим партнёрам, в том числе розничным покупателям, предоставляется карта постоянного клиента.

Компания «Контур» - один из лидеров на Калининградском рынке среди предприятий, занимающихся созданием тепла и комфорта. Комфорт в помещениях любого уровня сложности - результат многолетней работы сотрудников компании. Широкая гамма вспомогательного оборудования и инструмента позволяет сократить затраты времени и средств по монтажу.

ООО "КонтурСтрой" - подразделение компании, оказывающее услуги монтажа и сервисного обслуживания является членом Некоммерческого партнерства "Саморегулируемая организация "Строительный союз Калининградской области".

Компанией Контуртерм в Калининграде и области построены котельные, смонтированы системы отопления и водоснабжения в жилых, административных и производственных зданиях, таких как Морская администрация порта, кинотеатры "Россия" и "Заря", мебельные фабрики "Максик", "Лазурит", "Мандрев", санаторий "Янтарный берег", гостиницы "Калининград", "Москва", комбинат "Продукты питания", новые многоквартирные дома на улицах Литовский вал, Островского и многих других объектах.

Организационная структура компании представлена в приложении 4.

В структуре компании представлены следующие службы и отделы:

финансовая дирекция (бухгалтерия, ревизионный отдел и отдел информатизации),

дирекция по маркетингу (отдел маркетинга по товарным направлениям и отдел маркетинга по продвижению),

дирекция по логистике (отдел поставок, отдел складской логистики),

общая дирекция (транспортный отдел, административно-хозяйственный отдел),

сервисная дирекция (сервисный центр, производственно-технический отдел, монтажный участок),

техническая дирекция,

коммерческая дирекция (отдел розничной торговли, отдел сбыта, стол заказов),

секретариат.

Организационную структуру ООО «Контур» можно охарактеризовать как комбинированную. В целом она построена по линейно-функциональному принципу, однако ряд отделов работают как девизиональные структуры, например технических отдел имеет три девизиональных структуры по продуктовому признаку:

отдел отопительной техники,

отдел отопления и кондиционирования,

отдел водоснабжения и фильтрации.

В ООО «Контур» существует 2 формы оплаты труда:

Повременно-премиальная оплата труда;
Сдельная система оплаты труда.

При повременно-премиальной оплате труда вместе с заработной платой могут начислять премии. При этом премии устанавливают как в твердых суммах, так и в процентах от оклада. Заработную плату при повременно-премиальной оплате труда рассчитывают так же, как и при простой повременной оплате труда. Сумму премии прибавляют к заработной плате работника и выплачивают вместе с ней.

При сдельной системе оплаты труда работнику оплачивают то количество продукции (работ, услуг), которое он произвел.

Рассмотрим деятельность предприятия в разрезе отдельных направлений (см. табл. 1).

Таблица 1 Объем оказанных услуг ООО «Контур» по направлениям за период с 2009 по 2011 г.(в %)

Вид деятельности2009 г.2010 г.2011 г.Продажа газового и котельного оборудования403038Монтаж газового и котельного оборудования304045Оказание услуг населению по ремонту газового и котельного оборудования 201513Продажа и монтаж водоочистительного оборудования5102Прокат инструмента552

Представим графически структуру деятельности предприятия (см. рис. 2.1).

Рис. 2.1. Виды деятельности ООО «Контур»

Как видно из рисунка, основными видом деятельности для предприятия являются продажа и монтаж газового и котельного оборудования. Прокат инструмента и продажа водоочистительного оборудования играют намного меньшее место в объеме продаж предприятия.

Более подробно анализ финансовых показателей деятельности компании показан в следующем разделе.

Таким образом, ООО «Контур» - это динамично развивающееся предприятия в сфере продажи и обслуживания котельного, газового и водоочистительного оборудования. Предприятие имеет хорошую репутацию как поставщик оборудования и как работодатель.

2.2 Анализ финансовых показателей деятельности

Проанализируем основные показатели деятельности предприятия (см. табл. 2).

Из таблицы 2 можно заключить:

В 2009 году произошло ухудшение результатов деятельности (прибыли), но в 2010 году ситуация выровнялась.

Таблица 2 Технико-экономические показатели деятельности ООО «Контур»

Показатель2009 г.2010 г.2011 г.Отклонение 2010-2009 гг.Отклонение 2011-2010 гг.Абс.Темп роста, %Абс.Темп роста, %Выручка без НДС, тыс. руб.34544377984035832541092560107Себестоимость, тыс. руб.33627377593950741321121748105Прибыль от продаж, тыс. руб.61739851-57868122182Чистая прибыль, тыс. руб.349-687129-1036-197816-19Стоимость основных средств, тыс. руб.309429531120139102124Численность работников, чел.5871861312215121Производительность труда, тыс. руб. 596532469-6389-6388Фондорентабельность, %5671841412613119Рентабельность продаж, % 10,90,510,1-10,4-9,6-

Выручка росла и в 2010 и в 2011 годах. В 2011 году себестоимость росла меньшими темпами, чем выручка - это благоприятная тенденция.

В 2010 году предприятие имел убыток.

Стоимость основных производственных фондов и численность персонала растет планомерно в течение рассматриваемого периода.

Производительность труда постоянно снижается, что говорит о снижении эффективности использования персонала.

Фондорентабельность увеличивается и в 2010 и в 2011 годах, что свидетельствует о повышении эффективности использования оборудования.

Динамика основных показателей деятельности проиллюстрирована на рисунке 2.2.

Оценим динамику различных показателей рентабельности (см. табл. 3).

Проведенный анализ динамики рентабельности показал, что в 2011 году растут все показатели, а в 2010 году по большинству показателей наблюдается падение, что обусловлено снижением прибыли.

Рис. 2.2. Динамика показателей деятельности ООО «Контур»

Таблица 3 Динамика показателей рентабельности ООО «Контур»

№Наименование показателяСпособ расчёта2009 г.2010 г.Отк-я2011 г.Отк-я1Рентабельность продажПрибыль от реализации / Выручка от продаж *10010,90,5-10,410,19,62Рентабельность всего капитала предприятияЧистая прибыль/ Итог баланса*1002,3-3,2-5,50,63,83Рентабельность собственного капиталаЧистая прибыль/ Собственный капитал*10044,7149,2104,571,178,14Коэффициент оборачиваемости активовВыручка от реализации / Итог баланса2,31,8-0,51,805Среднегодовая стоимость имущества, тыс. руб.150442137063262304016706Среднегодовой собственный капитал, тыс. руб.780,5460,5-320181,5-279

Анализ показал, что стоимость всего имущества предприятия растет за рассматриваемый период, а величина собственного капитала - снижается. Последняя тенденция вызвана снижением прибыли. Графически динамика показателей представлена на рисунке 2.3.

Рис. 2.3. Динамика показателей рентабельности ООО «Контур»

Выполним оценку способности организации своевременно и полностью рассчитываться по своим обязательствам, то есть произведем анализ ликвидности и платежеспособности. Для этого разделим активы ООО «Контур» по степени ликвидности (см. табл. 4).

Таблица 4 Анализ ликвидности баланса ООО «Контур», на конец периода (в тыс. руб.)

АКТИВ (показатель/обозначение) 2009 год 2010 год2011 годНаиболее ликвидные активы (А1) 165118237Быстро реализуемые активы (А2) 389434736587Медленно реализуемые активы (А3) 150601803815603Трудно реализуемые активы (А4) 377551609Итого:194962322422836ПАССИВНаиболее срочные обязательства (П1) 186842282522546Краткосрочные обязательства (П2) 027544Долгосрочные обязательства (П3) 800Собственные средства (П4) (стр.490)804117246Итого:194962322422836

По данным таблицы 4 выполним оценку ликвидности (см. табл. 5).

По итогам анализа можно заключить, что практически во всех периодах баланс предприятия условно ликвиден, не выполняются неравенства 1 и 4.

Таблица 5 Оценка ликвидности баланса ООО «Контур»

Норматив 2009 год2010 год2011 годА1 ? П1A1 < П1A1 < П1A1 < П1А2 ? П2А2 > П2А2 > П2А2 > П2А3 ? П3А3 > П3А3 > П3А3 > П3А4 ? П4А4 < П4А4 > П4А4 > П4

Таблица 6 Динамика показателей ликвидности и платежеспособности ООО «Контур»

№Наименование показателяСпособ расчётанорма2009 г.2010 г.Отк-е2011 г.Отк-е1Коэффициент текущей ликвидности(А1+А2+А3)/ (П1+П2)?21,020,98-0,040,98-2Коэффициент критической ликвидности(А1+А2)/(П1+П2)?0,8-10,220,20-0,020,290,093Коэффициент абсолютной ликвидности А1/(П1+П2)?0,20,0080,050,420,002-0,0484Коэффициент платежеспособности за год(А1+0,5А2+0,3А3)/ (П1+0,5П2+0,3П3)?10,350,360,010,36-5Доля оборотных средств в активах организацииL6=(А1+А2+А3)/ (А1+А2+А3+А4)?0,50,980,98-0,97-0,01

По данным таблицы 6 можно заключить, что ООО «Контур» по большинству показателей не ликвидно. Соответствует норме только показатель доли оборотных средств в активах организации. В 2011 году ситуация по большинству показателей только ухудшается.

Для оценки степени независимости предприятия от заемных источников финансирования проанализируем финансовую устойчивость (см. табл. 7).

Таблица 7 Динамика показателей финансовой устойчивости ООО «Контур»

№Наименование показателяСпособ расчётанорма2009 г.2010 г.Отк-я2011 г.Отк-я1Коэффициент капитализации(стр.590+стр.690) /(стр.490)? 1,523,2197,7174,591,8-105,92Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования(стр.490-стр.190) /(стр.290)?0,50,02-0,02-0,04-0,0203Коэффициент финансовой независимости (стр.490)/(стр.700)0,4-060,050,005-0,0450,010,0054Коэффициент финансирования(стр.490) / (стр.590+стр.690)?0,70,040,005-0,0350,010,0055Коэффициент финансовой устойчивости(стр.590+стр.690) /(стр.700)?0,50,950,990,0410,01

Из таблицы 7 видно, что практически по всем показателям наблюдается отрицательная динамика и к 2010 году показатели не достигают нормативов. Исключение составляет коэффициент финансовой устойчивости, который достиг норматива. Это означает, что практически все активы финансируется за счет устойчивых источников.

В целом рассчитанные показатели и проведенный анализ свидетельствуют о неустойчивом финансовом состоянии ООО «Контур».

2.3 Анализ внешней среды

Рынок котельного и газового оборудования напрямую зависит от развития рынка строительства. Поэтому в первую очередь отметим основные тенденции в данной отрасли. Рассмотрим рынок строительства в Калининградской области и проанализируем благоприятные и не благоприятные факторы макросреды для деятельности ООО «Контур» в регионе.

Анализируя тенденции в отрасли строительства калининградской области можно отметить следующее. Одна их важнейших частей данной отрасли - долевое строительство. Сегодня на калининградском рынке долевого строительства работает около 50 строительных компаний. При этом за последние два года их количество сократилось на 15 процентов - в первую очередь, за счет слияния некоторых их них в холдинги. Однако официальная статистика демонстрирует несколько иные показатели. «Дело в том, что у каждой компании есть дочерние предприятия со своими названиями, поэтому рисуется более масштабная картина в виде 150-170 организаций, среди которых не только калининградские, но и московские («Росстрой»), и питерские («СэтлЭстейт»).

Недавно на строительном рынке появились и компании, которые поменяли учредителей на москвичей, сохранив за собой зарекомендовавшее себя название. Последнее происходит из-за специфики регионального рынка: квадратные метры в Калининграде стараются покупать только у застройщиков с непорочной репутацией.

В отличие от других регионов России, в Калининграде сегодня спрос на долевое участие весьма специфический. Мы занимаем третье место в России по стоимости квадратного метра, и если в других областях потенциальный дольщик сначала выбирает необходимое количество комнат, то в Калининграде он в первую очередь смотрит на цену. Интересуют отнюдь не престижность района, качество жилья и материалы, из которых оно строится.

Анализ динамики строительной отрасли в экономике региона показан в таблице 8.

В 2011 году объем работ в Калининградской области по виду деятельности «Строительство» составил 33,5 млрд. руб. и в сопоставимых ценах вырос на 11,5 %.

В целом за период 2007-2011 годов объем работ, выполненных по виду деятельности «Строительство» в 2011 году, составил 129,1 млрд руб.

Таблица 8 Анализ динамики строительной отрасли в экономике Калининградской области

Показатели2005200620072008200920102011 оценкатемп роста, %110,3111,3153,0121,680,086,6122,0доля в ВРП, %5,65,58,810,17,76,57,4доля в общей численности занятых, %7,37,37,67,87,87,6нет данныхпроизводительность, тыс. рублей137,9166,8350,8486,7362,7355,4нет данных

Динамика основных показателей развития строительной сферы Калининградской области представлена в таблице 9.

Таблица 9 Основные показатели деятельности строительной отрасли

№ п/пПоказательГоды200720082009201020111Число действующих строительных организаций32873298319932862Объем работ, выполненных по виду деятельности «Строительство», млн рублей20650,523583,024900,026470,933495,73% к предыдущему году в сопоставимых ценах100,693,688,180,6111,54Ввод в действие объектов жилищного и социально-культурного назначения:5жилых домов, тыс. кв. м общей площади753,3800,6607,8524,65456в том числе: индивидуальными застройщиками268,8247,3209,3121,4118,5

В 2011 году завершено строительство по ряду объектов жилищно-коммунального хозяйства, велись работы по строительству Балтийской АЭС, реализуются крупные проекты в сфере дорожного строительства.

Для определения конкурентного положения предприятия на рынке необходимо проанализировать положение в целом в отрасли систем газоснабжения, так как продажи газового оборудования занимают большой объем в продажах предприятия.

Постараемся оценить масштаб подотрасли газораспределения (ГРО). Протяженность газораспределительных сетей высокого, среднего и низкого давления в городах и сельской местности составляет 393 тыс. км, из них 263 тыс. км - подземные газопроводы.

В ГРО функционируют 61 газораспределительная станция (ГРС), более 75 тыс. газорегуляторных и шкафных регуляторных пунктов, 405 газонаполнительных станций (ГНС) и пунктов (ГНП) общей производительностью 2,3 млн. т сжиженного газа в год.

Газораспределительная система обеспечивает газом 35,8 млн. квартир (в т.ч. природным - 22,3 млн.), из них в сельской местности 11,2 млн. (в т.ч. природным газом 3,7 млн.), более 14 тыс. промышленных предприятий (в т.ч. в сельской местности около 3 тыс.), около 100 тыс. коммунально-бытовых предприятий (в т.ч. в селах - более 37 тыс.), около 4 тыс. сельскохозяйственных объектов и около 33 тыс. котельных (в т.ч. в сельской местности - более 11 тыс.).

Общее количество газораспределительных предприятий в России составляет более 500 единиц. Здесь надо коснуться самого термина газораспределительная организация. В данном отчете под ГРО мы будем понимать организации профессионально занимающиеся газораспределением, а именно транспортирующие газ, эксплуатирующие газораспределительные сети и поставляющие газ потребителям. Организации имеющую у себя на балансе газораспределительные сети и внесенную в реестр естественных монополистов ФЭК России мы будем называть субъектом естественных монополий.. В настоящий момент ГРО насчитывается чуть более 300, а субъектов естественных монополий более 500 .

В большинстве субъектов РФ (включая Калининградскую облсть) используется как природный, так и сжиженный газ. Объемы потребления природного газа населением составляют 8-12% годового отпуска газа всем потребителям.

Потребление газа в России с октября 2011 года по сентябрь 2012-го включительно сократилось на 36 млрд. кубометров - на 9% по сравнению с аналогичным периодом 2010-2011 годов . Причем за последние 10 лет потребление газа превышало темпы роста его добычи на 3-5,5% за год. .

Характерно в этой связи, что потенциальный объем экономии газа за счет энергосберегающих технологий - 100 млрд. кубометров в год - это примерно 80% объема среднегодовых поставок в Россию среднеазиатского газа.

Что касается тенденций в самой газодобыче, она стагнирует: за последние годы ее уровень остается в основном в "падающем" режиме, хотя зависимость отрасли от газоэкспорта растет.

Рассматривая газовую отрасль Калининградской области, можно отметить следующие тенденции. В настоящее время из 22 муниципальных образований Калининградской области газифицировано 15. Строительство газовых сетей осуществляется в рамках Федеральной целевой программы (ФЦП), Программы ОАО «Газпром» и Областной инвестиционной программы.

Поставка природного газа на территорию Калининградской обл. осуществляется по магистральному газопроводу Минск - Вильнюс - Каунас - Калининград.

г. - начало работ в рамках ФЦП по расширению существующих мощностей газопровода Минск - Вильнюс - Каунас - Калининград для обеспечения подачи газа в объеме 2,5 млрд. м3/год ввиду того, что в настоящее время пропускная способность указанного газопровода не может покрыть перспективные объемы газопотребления области .

Природный газ поступает в Калининградскую область по магистральному газопроводу «Минск-Вильнюс-Каунас-Калининград». В рамках ФЦП в 2010 году завершена реконструкция газопровода для расширения существующих мощностей и обеспечения подачи газа в объеме 2,5 млрд куб. м.

Объемы потребления природного газа в 2007-2011 годы приведены в таблице 10.

Таблица 10 Объемы потребления природного газа в Калининградской области за 2007-2011 годы (млрд. куб. м)

№ п/пГоды200720082009201020111Объемы потребления1,211,251,211,382,05

В рамках ФЦП из бюджетных средств финансируются мероприятия по газификации городов и районов Калининградской области. В 2011 году работы ведутся на территории 15 муниципальных образований Калининградской области.

На территории Калининградской области реализуется Программа ОАО «Газпром» по газификации Калининградской области. Общая протяженность газовых сетей, которые будут построены в ходе второго этапа указанной программы, составит 210 км. Продолжается газификация Зеленоградского района, Краснознаменского, Неманского, Гурьевского муниципальных районов, Янтарного городского округа.

За счет привлеченных средств в рамках ФЦП в 2011-2013 годах реализуются следующие инвестиционные проекты по газоснабжению:

обеспечение поставки газа свыше 2,5 млрд. куб. м в год за счет ввода в эксплуатацию терминала для приема сжиженного газа (СПГ) в Калининградской области и газопровода для подключения терминала к системам магистральных газопроводов (ответственный ОАО «Газпром);

сооружение подземного хранилища газа (ПХГ) с доведением объема хранения до 80 млн куб. м (ответственный ОАО «Газпром»);

ввод наземного эксплуатационного комплекса Калининградского ПХГ с размывом емкостей до 230 тыс. куб. м (ответственный ОАО «Газпром»).

Рассмотрим основные сегменты потребителей газа (см. табл. 11). Потребление природного газа населением быстро растет, при этом уровень розничных цен на газ для населения остается значительно более низким, чем для других категорий потребителей.

Таблица 11 Структура потребления газа в отраслях народного хозяйства

№ п/пНаименование отраслиПотребление, млрд. куб.мОт общего объема потребления, %1Электроэнергетика140,6392Металлургическая28,67,93Агрохимическая промышленность17,84,94Агропромышленный комплекс10,12,85Нефтехимическая промышленность6,11,76Коммунально-бытовые хозяйства30,88,57Население41,711,68Другие85,023,6Россия всего360,7100

Проанализируем влияние факторов макроокружения (см. табл. 12.)

Таблица 12 Анализ влияния факторов макроокружения

№ ФакторыВлияние на развитие отрасли1.Вступление России в ВТОПриведение всей инфраструктуры экономики, в том числе и строительной, в соответствие с международными требованиями2.Географическое расположение Калининградской областиМестоположение в центре Европы по мере развития международных связей приведет к строительству по новым технологиям и архитектуре.3.Законодательство об особой экономической зонеЛьготы Особой экономической зоны в Калининградской области способствуют повышению инвестиционной привлекательности региона и соответственно развитию крупных инвестиционных проектов.4.Участие в региональном правительстве представителей реального бизнесаЗнание экономического развития бизнеса и наличие практического опыта у представителей региональных властей будет способствовать более активному развитию современной инфраструктуры экономики региона.5.Политическая поддержка регионаЭффективная и своевременная реализация Федеральных целевых программ развития региона.6.Внедрение новых технологий в развитие строительных организацийВысокие требования к строительству приведут к необходимости применения предприятиями отрасли новых современных технологий, требующих значительных инвестиций и высоких компетенций.7.Повышение эколо-гических требований к деятельности Приведет к необходимому внедрению новых прогрессивных технологий строительства и ремонта зданий и сооружений.8.Состояние рынка трудаПовысится уровень требований к специалистам, возникнет необходимость профессиональной переподготовки.9.Последствия мирового экономического кризисаНа рынке остались профессиональные коллективы, имеющие хорошие финансовые возможности, высокую репутацию на рынке и поддержку властных структур

Выполним характеристику внешней среды развития предприятия с помощью PEST-анализа (см. табл. 13).

Таблица 13 Матрица PEST-анализа

ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫВЛИЯНИЕ ЭКОНОМИКИ· принятие мер по улучшению социально-экономического положения Калининградской области · развитие партнерства и сотрудничества с НАТО в рамках Основополагающего акта о взаимных отношениях, сотрудничестве и безопасности · Участие Калининграда в международном проекте «Устойчивое городское развитие» · Ужесточение требований, необходимость вступать в СРО· Из-за последствий кризиса произошел резкий спад в строительной отрасли · Инвестиционный климат в отрасли не способствует развитию бизнеса. · Платежеспособный спрос населения города падает и на данный момент не подкрепляется заемными средствами · Конечный покупатель становиться более требовательным к качеству услугСОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ ТЕНДЕНЦИИТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ИННОВАЦИИ· Демография: начался подъем количества населения города и области · Поддержка государством малоимущих, военных и молодых жителей · Денежные доходы калининградцев постепенно возрастают · Представления СМИ: информация о стремлении правительства поддерживать отечественную продукцию· совершенствование технологии производства: отечественные машины стали производиться по западным технологиям · Финансирование исследований: поддержка строительной отрасли правительством · Замещающие технологии/решения · Зрелость технологий · Изменение и адаптация новых технологий · Производственная емкость, уровень · Информация и коммуникации, влияние интернета

В целом можно охарактеризовать влияние внешней среды на деятельность ООО «Контур» как достаточно сильное, наибольшее влияние на фирму оказывают политический и экономический факторы.

2.4 Анализ внутренней среды

Непосредственную производственную деятельность предприятие планирует и выполняет, исходя из заказов на обслуживание и заключенных договоров.

На предприятии разработаны и поддерживаются в рабочем состоянии документированные процедуры, позволяющие анализировать заказы до начала их выполнения и координировать эту деятельность с заказчиком.

Заказ (включая конструктивные и технологические изменения к нему) анализируется с целью того, чтобы:

требования заказчика были полностью понятны и документированы;
все возможные противоречия между требованиями заказчика, требованиями нормативной документации на продукцию, возможностями предприятия были заранее выявлены и разрешены с заказчиками до начала их реализации;
были определены все специальные или отличительные требования, для которых надо заранее спланировать разработку процессов, операций и обеспечить технические средства для их выполнения, контроля и испытаний;
предприятие было уверено в своей способности выполнить все требования заказа.

По результатам анализа системы управления качеством ООО «Контур» можно выявить ее сильные и слабые стороны (см. табл. 14).

В итоге анализа системы менеджмента качества выявлены следующие элементы, имеющие потенциал для совершенствования:

политика управления качеством;
вовлечение сотрудников в управление качеством,
проектирование и внедрение процесса систематической оценки удовлетворенности потребителей;
налаживание системы мониторинга работ по управлению качеством.

Таблица 14 Сильные и слабые стороны системы управления качества ООО «Контур»

Сильные стороныСлабые стороны- наличие целей системы управления качеством; - руководство осознает необходимость управления качеством; - ведется обратная связь с заказчиком- отсутствие политики управления качеством; - цели предприятия в области управления качеством не доведены до всех сотрудников; - не производится систематическая оценка удовлетворенности потребителей; - не в полной мере отлажены внутренние коммуникации.

Охарактеризуем маркетинговую деятельность предприятия. Маркетинговая деятельность ООО «Контур» направлена на то, чтобы достаточно обоснованно, опираясь на запросы рынка, устанавливать конкретные текущие и главным образом долговременные (стратегические) цели, пути их достижения и реальные источники ресурсов хозяйственной деятельности; определять ассортимент и качество продукции, ее приоритеты, оптимальную структуру производства и желаемую прибыль. Другими словами, производитель призван выпускать такую продукцию, которая найдет сбыт, принесет прибыль. Для этого нужно изучать общественные и индивидуальные потребности, запросы рынка как необходимое условие и предпосылку деятельности. Поэтому все больше углубляется понимание того, что деятельность начинается не с обмена, а с потребления. Эта концепция нашла свое воплощение в маркетинге организации ООО «Контур».

В целом за 2009-2011 годы проведены маркетинговые исследования по анализу состояния рынка продукции и выявлено следующее:

рыночные условия заставляют потребителей обращать внимание на качество и стоимость продукции;

технический и профессиональный уровень ООО «Контур» позволяет осуществлять освоение и реализацию новых видов продукции, удовлетворяющих потребности заказчика;

Работа по поиску продукции, обеспечивающей платежеспособный спрос, увеличение объемов продаж и как следствие - рост массы прибыли, продолжается.

Возросла доля объема продаж через торгово-коммерческий отдел (то есть - продукции, предназначенной для потребительского рынка) в общем объеме поступлений от реализации продукции.

Таким образом, влияние маркетинга на хозяйственную деятельность ООО «Контур» все возрастает, что в настоящий момент имеет только положительный характер.

Для ООО «Контур» тенденция роста значения ценового маркетинга возрастает под влиянием изменения структуры реализации товарной продукции в сторону увеличения доли товаров, предназначенных для потребительского рынка, где ценовая конкуренция особенно велика.

Политика ценообразования фирмы такова:

цена должна покрывать все издержки;

цена должна быть достаточно высокой в связи с неповторимостью продукции;

цена устанавливается на договорной основе и может содержать определённые льготы.

Фрагмент прайс-листа приведен в приложении 3.

Теги: Разработка конкурентной стратегии деятельности предприятия (на примере ООО "Контур Терм") Диплом Менеджмент

Напечатать