Главная » Налоги » Конспект книги: Александр Фридман — Вы или Вас профессиональная эксплуатация подчиненных. Обзор "Вы или Вас

Конспект книги: Александр Фридман — Вы или Вас профессиональная эксплуатация подчиненных. Обзор "Вы или Вас

Александр Фридман

Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Предисловие к второму изданию

О людях и гомункулусах

Я выражаю огромную благодарность всем читателям, которые нашли время сообщить мне о тех недоработках и неточностях, которые вкрались в первое издание этой книги. Благодаря вашей внимательности и даже въедливости мне удалось доработать, и – я надеюсь – улучшить целый ряд глав и разделов.

Кроме того, я хочу поблагодарить слушателей моих семинаров и сотрудников компаний, в которых я вел и продолжаю вести консалтинговые проекты по внедрению регулярного менеджмента. Благодаря вашей поддержке, а часто и вашему критическому настрою, мне удалось отточить, проверить и улучшить те принципы, которые необходимо использовать для повышения эффективности системы корпоративного управления.

Предкризисное изобилие и последовавшие за ним «временные трудности» в экономике обнажили одну глубоко запрятанную доселе проблему: низкую эффективность работы компаний. Руководители пока вообще не принимают во внимание эффективность бизнеса или же следят только за финансовыми результатами, не обращая внимания на состояние системы корпоративного управления. На мой же взгляд, уместно обратить внимание на два ключевых параметра, определяющих, помимо естественного соблюдения уместности расходов, реальную эффективность бизнеса: производительность труда и содержание работы персонала.

Производительность труда определяет, сколько условной работы произведет сотрудник за единицу времени. Конечно, работу менеджера труднее «оцифровать», чем работу токаря, но от этого, как вы понимаете, не легче. По уровню производительности труда Россия существенно отстает от тех стран, с продукцией которых мы так или иначе сталкиваемся как на внутренних, так и на внешних рынках. Очевидно, что такое состояние дел приводит к более высокой себестоимости и, соответственно, отсутствию возможностей для реальной конкуренции.

Помимо того, сколько сделает сотрудник, очевидно важно еще и – что именно и когда он сделает. Это и есть то, что я называю «содержанием работы». Понятно, что если сотрудник даже с высокой производительностью делает то, что делать вообще не нужно, или – нужно, но не сейчас, то на итоговую эффективность это окажет влияние скорее негативное, чем позитивное.

Но, к сожалению, повышенный спрос на управленцев вызвал появление тех, кого я стал называть «гомункулусами». Их отличительными признаками являются авантажный внешний вид, впечатляющая уверенность в себе, свободное владение управленческой терминологией, готовность решить любой вопрос и – полное неумение воплощать свои замыслы на практике.

Так вот, отсутствие «попутного ветра» в виде благоприятных экономических тенденций не позволит хорошо жить плохо организованным компаниям, а начавшееся постепенное оживление рынков требует от руководителей реального управленческого профессионализма, иначе все достанется конкурентам. Нехорошо все валить на правительство, неумелых подчиненных и плохую погоду. Руководитель – человек, отвечающий за все происходящее в его «юрисдикции». И ничего, кроме недостаточного профессионализма в области управления, не мешает нам добиться той эффективности, которая позволит реально конкурировать на своем рынке. Оставим оправдания слабым. Сильному подобает управлять, выбор известен: вы или вас. И пусть удача и успех будут на стороне тех, кто ищет возможности.

Предисловие

Несколько скучных слов об эффективности управления

Скучных, потому что после публичного признания факта вступления страны в полосу экономической нестабильности об эффективности управления заговорили буквально все: вначале – первые лица, а потом только ленивый не отметился.

Раньше эта тема не была у нас особо в чести по причинам примерно тем же, что и здоровый образ жизни: никто не отрицает его полезности, но и следовать ему тоже не очень-то спешит.

Уж и не знаю, кто, когда и почему отнес персонал к так называемым «нематериальным активам». Если сосчитать, во что обходятся компании все виды затрат на содержание персонала, то суммы выходят весьма внушительные. Что же касается производительности труда, то в мировой табели о рангах мы находимся на том месте, гордиться которым не пристало даже мало-мальски мыслящему ура-патриоту.

От четкости оперативного управления подчиненными, а следовательно, от управленческой квалификации руководителя зависит как стоимость, так и сама возможность превращения идей, замыслов и планов в реальные результаты.

В эпоху процветания никому, естественно, не хочется утруждать себя заботами об эффективности управления. Все заняты, как правило, экстенсивным развитием и вовсю наслаждаются плодами наступившего благоденствия. Как и подобает людям просвещенным, мы, конечно, испытываем легкое чувство вины за свое легкомыслие и обещаем себе когда-нибудь, в перспективе, обязательно озаботиться и полезным, но «невкусным» вопросом эффективности. Но, к сожалению, мы обычно слишком «засиживаемся» в зоне комфорта.

В период экономической нестабильности значимость именно эффективности – не путать с результативностью – управления возрастает многократно!

Подходы же большинства наших руководителей к решению этой задачи напоминают размышления обезьяны из известной сказки, которая никак не могла собраться построить себе дом: летом было и так тепло, а зимой сильно мешали ветер и дождь.

Во время же, как правило, незаметно наступившего кризиса оказывается, что момент оптимальной свободы маневра упущен, а все ресурсы теперь уходят на борьбу с последствиями как раз той самой хронической неэффективности.

Народная мудрость учит, что даже обезьяну подобная модель поведения не облагораживает. Так, может быть, самое время начать себя вести как подобает представителю Homo sapiens? Иного выхода все равно нет, и никто, кроме нас, не виноват в том, что раньше «недосуг было». Впрочем, нам ли привыкать преодолевать своими же руками созданные трудности? Мне кажется, что занятие это по массовости и традиционности достойно быть узаконенным как национальный вид спорта.

И еще одна не менее «скучная» тема. Во время кризиса народ всегда озабочен поиском дополнительных финансовых ресурсов. Вопрос: много ли толку заливать бензин в дырявую, – то есть неэффективную, – систему? Конечно, дополнительные средства могут понадобиться, но полезны будут только в том случае, если параллельно кто-то наконец всерьез займется и эффективностью управления. А иначе этот привлеченный и недешевый по нынешним временам ресурс будет проеден без особого проку.

Если же вы относитесь к тому разумному меньшинству руководителей, которые и во времена сытые не забывали о базовых законах, то теперь, в годину суровую, путь этот славный и подражания всяческого достойный продолжать вам предстоит с особым рвением.

Возможно, вам покажется, что я сгущаю краски. Настоятельная рекомендация: трезво оцените то, что происходит вокруг. Прятать голову в песок, оставив снаружи другую часть тела, недостойно руководителя. Настало ваше время, и от того, как вы разыграете свою партию, зависит очень многое.

О чем эта книга

О профессиональной эксплуатации персонала и регулярном менеджменте как средстве для обеспечения этого полезного процесса.

Нет, это не ошибка. В названии действительно написано слово «эксплуатация». Конечно, на фоне всеобщих призывов к гуманизации, либерализации, отказу от авторитарности, непременному сплочению команд, раскрытию творческого потенциала, привлечению настоящих талантов и полномасштабному вовлечению подчиненных в процесс принятия решений это может показаться кощунственным.

Бизнес – это дорога в один конец. Кто встал на этот путь, должен понимать: легче не станет. С каждым днем руководителю приходится решать все больше задач, причем все более сложных. Говорят, что дороже всего нам обходится пренебрежение избитыми истинами. Так вот о них.

Как ни крути, на дворе у нас капитализм со всеми его характерными признаками. А этот строй равенства не предполагает.

Бизнес же должен быть прибыльным. Прибыль, как мы помним из «Капитала» незабвенного Карла Маркса, можно извлечь только из прибавочной стоимости. Присвоение ее с последующим возвратом некоторой части тому, кто ее произвел, и называется эксплуатацией. Согласны? Тогда назовем вещи своими именами и не будем смущенно опускать глаза и заливаться стыдливым румянцем.

Поначалу она меня сильно заинтриговала. Она обещала ответить на очень важные для меня вопросы. Спустя 50 страниц я был разочарован - в книге не раскрыты или не полностью раскрыты ответы на эти вопросы. Так что читать ее не советую.

Зато она очень хорошо заставила меня думать самому, сопоставлять разные взгляды, натолкнула на многие мысли. Очень часто бывает так, что читаешь книгу, и вдруг понимаешь, что было написано в другой книге, прочитанной года 2 назад.

Это одна большая реклама тренингов Александра Фридмана. Очень много весьма красивых и умных рассуждений о пользе теории управления, о необходимости постоянно учиться, и о том, что при должном старании и открытости новому - мастерство управления доступно каждому. Но сама теория не раскрывается! Написано лишь о том, как она хороша, и о том, что каждый уважающий себя руководитель обязан учиться. Ведется постоянная "работа с возражениями" читателя. Постояно рисуются печальные и болезненные картины отказа от должного изучения теории управлния. Идет давление на все болевые точки и мозоли типичного руководителя. И через страницу как бы вскользь, но с завидной настойчивостью, упоминается, что автор ведет тренинги.

Правда, говорят, что его тренинги и вправду хороши.

Это как рекламный ютуб-канал фирмы, выполняющей ремонтные или строительные работы. Надо сделать так, чтобы привлечь внимание, рассказывая якобы полезную информацию, но в то же время надо рассказывать те вещи, чтобы ничего не дать конкурентам, и в третьих - необходимо сделать так, чтобы по результату просмотра всех роликов - клиент по-прежнему не мог сделать эту работу без вас!

После просмотра хоть 100 роликов с такого канала вы поймете вот что:
"Я узнал много интересных маленьких хитростей строительства коттеджа. Но я по-прежнему не имею понятия, как его построить самостоятельно!!! Более того: моя неуверенность только усилилась: теперь я вижу, как много есть разных мелочей, где можно ошибиться! А о скольких я еще не знаю!!! Похоже, эти ребята (авторы канала) знают, как строить коттедж, раз так много об этом рассказывают! А еще сколько замалчивают!!! Размещу-ка я заказ у них!"

Понравилось описание того, что одни и те же проявления могут быть расценены по-разному в зависимости от того, достигнут ли успех:

О роли личности в истории сказано очень многое. Но мне кажется, что оценка тех или иных качеств этой самой личности существенно зависит от настроения аудитории на текущий момент или от очевидных результатов. Так, на старте при аттестации будущей кандидатуры, когда все полны надежд или когда вновь назначенный СЕО приводит компанию к быстрому успеху, такие его качества, как жесткость, решительность и готовность к риску, подаются как позитивные и достойные всяческого подражания.

Мелкие же шероховатости если не замалчиваются, то подаются как резервы роста или же как обстоятельства, благотворным влиянием новоявленного руководителя пока не охваченные. Если же компания радикальных успехов не продемонстрировала, то те же самые черты характера уже подаются как очевидные причины краха: мол, и решения были слишком рискованные, и зря была дана отставка членам старой команды, да и людей новоиспеченный лидер оттолкнул своей жесткостью.

А уж если принято решение о замене игрока на поле, то часто оказывается, что все результаты, ранее отмеченные как положительные, были достигнуты совсем не благодаря, а, наоборот, вопреки деятельности опального руководителя, и совсем даже другими людьми.

Понравилась типизация систем управления:

Операционная система 1. «Директивный менеджмент»

Определение: «Я начальник, ты — дурак!».
Подчиненные должны делать то и так, как определяет руководитель. Вина за отсутствие результатов не возлагается на подчиненного, если только он ни на йоту не отступил от полученного распоряжения.

Основа успеха: беспрекословное выполнение распоряжений руководителя, исключение всех видов сопротивления подчиненных, отсутствие предпосылок и возможностей для невыполнения какого-либо из параметров рабочих заданий.

Преимущества: скорость принятия решений за счет централизации, высокая управляемость, хорошая дисциплина, незыблемость власти руководителя.

Недостатки: падение скорости принятия решений по мере роста структуры, высокая вероятность фатальных управленческих ошибок, низкая степень использования человеческого потенциала, необходимость благоприятных внешних условий.

Ограничения: полная зависимость от врожденного диктаторского таланта руководителя, снижение управляемости в соответствии с «квадратом расстояния» от диктатора и увеличением масштабов бизнеса, связанные с этим ограниченные возможности развития структуры.

Преобладающие типы подчиненных: психологически зависимые, неконкурентные на рынке труда, малопрофессиональные. В случае если диктатор — Великий Мастер, то к этому перечню добавляются те прагматики, которые готовы у него учиться, пусть и ценой унижений, воспринимая это как вызов и полезный опыт для последующего служебного роста или организации собственного бизнеса.

Операционная система 2. «Манипуляционный менеджмент» (В ОАО "НИПОМ" - такой)

Определение: «Что же ты, голубчик?!» Подчиненные всегда в чем-нибудь виноваты. Если начали делать без команды — в самовольстве. Не начали — в отсутствии инициативы. Получили результат — чего такой маленький? Не получили — почему, когда им все ресурсы были предоставлены? Поручения нарочито туманны. Одну работу могут поручить разным исполнителям, не обозначив их взаимных полномочий и вообще не проинформировав о факте параллельной работы. На прямой вопрос могут ответить: «Сам думай, за что тебе платят?»

Основа успеха: сверхприбыли за счет использования «дыр» в законах и правилах, нарушений всех видов внутренних и внешних обязательств, методов жесткой/основанной на обмане эксплуатации персонала.

Преимущества: высокая, хотя и краткосрочная, отдача от человеческого потенциала, высокая устойчивость за счет централизации всех видов полномочий, высокий темп роста в периоды нестабильности, умение своевременно «пересдать колоду» или «поменять игровой стол», готовность к риску, высокая (за счет готовности игнорирования обязательств) скорость корпоративных преобразований.

Недостатки: плохая репутация, частая смена значительной части персонала, слабая устойчивость к жесткой и системной конкуренции, высокая зависимость от благоприятных внешних условий, необходимость постоянной борьбы с теми из подчиненных, кто норовит обманывать саму структуру, выгадывая свою толику счастья.

Ограничения: полная зависимость от уровня врожденного кукловодческого таланта руководителя, снижение управляемости в соответствии с «квадратом расстояния» от кукловода и ростом масштабов бизнеса, связанные с этим ограниченные возможности развития структуры.

Преобладающие типы подчиненных: психологически зависимые, неконкурентные на рынке труда, малопрофессиональные. Профессиональные, но одновременно доверчивые, наивные и прекраснодушные, которые верят обещаниям и до момента полного разочарования и окончательного прозрения успевают хорошо поднять структуру. Циники, которым каждый день дают возможность наглядно убедиться в правильности их собственной жизненной позиции.

Операционная система 3. «Импровизационный менеджмент» (В ООО "Спортивные аттракционы" - такой)

Определение: «Бери больше, кидай дальше!» От подчиненных ожидают догадливости, инициативности, предприимчивости, быстроты и желательно полной синхронности мышления с руководителем. Необходимо догадаться, что, когда и как надо делать, так как напрочь отсутствует системность постановки задач. За ошибочные, но быстрые действия наказывают редко, все списывается на обстоятельства. За результаты щедро вознаграждают. Увольняют же за настойчивые попытки уточнить параметры рабочего задания, что часто принимается за тупоумие.

Основа успеха: предвидение потребностей рынка, выявление незанятых и потенциально привлекательных бизнес-сегментов, гибкость реакции.

Преимущества: высокая скорость принятия решений, готовность к риску, вовлеченность и сплоченность персонала, хорошее использование человеческого потенциала, готовность к смене видов деятельности, быстрая смена технологий работы, творческая атмосфера.

Недостатки: слабая управляемость, хаотичность выполнения работ, отсутствие системности процессов, преобладание стратегии над тактикой и генерации новых идей над оптимизацией старых, склонность к проверке идей действием в ущерб предварительному анализу, высокая стоимость бизнес-процессов, склонность к ликвидации возникших проблем в ущерб их профилактике.

Ограничения: низкая устойчивость по мере роста масштабов бизнеса и/или ужесточению/ систематизации конкуренции, а также — снижению спроса. Необходимость возможностей для экстенсивного роста, покрывающего высокую стоимость внутренних процессов.

Преобладающие типы подчиненных: энтузиасты, специалисты на все руки, харизматики, хамелеоны/очковтиратели.

Определение: «Все, что делается, — записано, все, что записано, — делается». Постановка задач, конечные и промежуточные результаты, содержание работ и методики их исполнения, точки и формы контроля/координации, виды и причины поощрений/наказаний формализованы, внедрены и проданы подчиненным.

Основа успеха: единообразное понимание ожидаемых результатов и методов их достижения, заблаговременная и точная организация необходимых действий с оптимальным контролем и своевременной коррекцией процесса выполнения.

Преимущества: высокая отдача от человеческого потенциала, стабильность в краткосрочной и долгосрочной перспективах, низкая зависимость от благоприятности внешних условий, возможность перспективного планирования всех видов ресурсов, низкая персоналозависимость за счет опоры на технологии работы, а не на способности сотрудников.

Недостатки: высокая стоимость структуры, меньшая (по сравнению с другими системами) гибкость и скорость реакции, сложность системы корпоративного управления, низкая скорость внедрения корпоративных преобразований, неготовность к риску и действиям в условиях высокой неопределенности.

Ограничения: необходимость повсеместного, вне зависимости от иерархии, соблюдения одинаковых парадигм. Эта особенность в большей степени раздражает тех руководителей, которые воспринимают свою должность как достойную награду за достигнутые успехи и полагают, что теперь можно бы и расслабиться.

Преобладающие типы подчиненных: конкурентоспособные на рынке труда профессионалы, заинтересованные в продолжении карьеры и/или саморазвития.

Примеры:

Представьте себе, что вы приобрели самый современный эхолот и торжественно приволокли его на свою весельную галеру. Вы легко можете себе предвидеть, что столкнетесь с целым рядом чисто технологических проблем. С одной стороны, это не опровергает принципиальной полезности устройства, с другой — не позволяет извлечь из него никакой пользы в реально прогнозируемом будущем. Скорее всего, вы торжественно установите сей прибор на почетное место, обяжете подчиненных стирать с него пыль и будете гордо показывать гостям.

То есть, всё опять сводится к: Сначала стандартизируй, потом оптимизируй!

Вывод:

Я думал, что наконец-то нашел самую лучшую книгу в своей жизни, но нет. Книга интригует, но не дает полной картины. Так и придется, я чувствую, воспользоваться советом древнекитайского философа Лао Цзы: «Если ты не нашел книгу, которую тебе хотелось бы прочитать, то напиши ее сам».

Оценки:

Повышение общего кругозора: 4/5

Практическая польза: 2/5

Драйв при прочтении: 3/5

Александр Фридман

Предисловие к второму изданию

О людях и гомункулусах

Предисловие

Несколько скучных слов об эффективности управления

Ad Content

Александр Фридман

ВЫ ИЛИ ВАС:

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ЭКСПЛУАТАЦИЯ ПОДЧИНЕННЫХ

Регулярный менеджмент для рационального руководителя

Предисловие

Несколько скучных слов об эффективности управления

Скучных, потому что после публичного признания факта вступления страны в полосу экономической нестабильности об эффективности управления заговорили буквально все: вначале - первые лица, а потом только ленивый не отметился.

Раньше эта тема не была у нас особо в чести по причинам примерно тем же, что и здоровый образ жизни: никто рьяно не отрицает его полезности, но и следовать ему тоже не очень-то спешит.

В эпоху процветания никому, естественно, не хочется утруждать себя заботами об эффективности управления. Все заняты экстенсивным, как правило, развитием и вовсю наслаждаются плодами наступившего благоденствия. Как и подобает людям просвещенным, мы, конечно, испытываем легкое чувство вины за свое легкомыслие и обещаем себе когда-нибудь, в перспективе, обязательно озаботиться и полезным, но «невкусным» вопросом эффективности. Но, к сожалению, мы обычно слишком «засиживаемся» в зоне комфорта.

В период экономической нестабильности значимость именно эффективности - не путать с результативностью - управления возрастает многократно!

Народная мудрость учит, что даже обезьяну подобная модель поведения не облагораживает. Так, может быть, самое время начать себя вести как подобает представителю Homo sapiens? Иного выхода все равно нет, и никто, кроме нас, не виноват в том, что раньше «недосуг было». Впрочем, нам ли привыкать преодолевать своими же руками созданные трудности? Мне кажется, что занятие это, по массовости и традиционности, достойно быть узаконено как национальный вид спорта.

Да, и еще одна, не менее «скучная», тема. Во время кризиса народ всегда озабочен поиском дополнительных финансовых ресурсов. Вопрос: много ли толку заливать бензин в дырявую, то есть неэффективную, систему? Конечно, дополнительные средства могут понадобиться, но полезны будут только в том случае, если параллельно кто-то наконец всерьез займется и эффективностью управления. А иначе этот привлеченный и недешевый по нынешним временам ресурс будет проеден без особого проку.

О чем эта книга

Нет, это не ошибка. В названии действительно написано слово «эксплуатация». Конечно, на фоне всеобщих призывов к гуманизации, либерализации, отказу от авторитарности, непременному сплочению команд, объединению творческого потенциала, привлечению настоящих талантов и полномасштабному вовлечению подчиненных в процесс принятия решений это может показаться кощунственным.

Бизнес - это дорога в один конец. Кто встал на этот путь, должен понимать: легче не станет. С каждым днем руководителю приходится решать все больше задач, причем все более сложных. Говорят, что дороже всего нам обходится пренебрежение избитыми

Здравствуйте, уважаемые посетители нашего блога. Мы продолжаем нашу серию интервью и сегодня нашим гостем стал эксперт в области регулярного менеджмента, консультант и бизнес-тренер - Александр Фридман.

Какие три качества должны быть присущи человеку, чтобы он стал хорошим руководителем?

Кто должен платить за обучение сотрудников? Почему полная автоматизация бизнеса - не всегда хорошо, и как понять, что Вы находитесь на своем месте?

Об этом и многом другом, и конечно же, на примерах малого бизнеса, поговорим сегодня. Читать статью далее или смотреть видео - выбирать Вам 😉

Никита Жестков: Как Вы считаете, на каком месте должен быть менеджмент для малого бизнеса по сравнению с маркетингом?

Александр Фридман: С моей точки зрения, на вершине всех процессов все-таки менеджмент, потому что он управляет маркетингом.

Маркетинг сам по себе не будет работать. Вы можете взять супермаркетолога, великолепного, но им тоже нужно руководить, и маркетинг придется встраивать в систему управления компанией, корреспондировать с продажами, с логистикой и с производством.

Кто это все будет делать? Все, что происходит само, делается плохо. Значит, сверху идет менеджмент, который управляет.

И в этом смысле маркетинг принципиально ничем не отличается от логистики, от чего-то еще - это слагаемые успеха.

Давайте откровенно, что лучше - хорошо придумать и плохо произвести, или хорошо произвести и плохо продать? Бессмысленно.

Результат будет, если мы все правильно соединим. Малому бизнесу это все надо держать в уме. Потому что, на какую ногу он не начнет хромать, все равно будет плохо.

Для меня признак малого бизнеса, это когда владелец лично управляет подчиненными и для этого, как правило, достаточно интеллекта. В начале.

Но по мере роста бизнеса, если удастся бизнес вытолкнуть на орбиту, пора обзаводиться профессиональными навыками. Лучше раньше, чем позже.

Вы у себя на сайте часто пишете такую фразу, что нет волшебных таблеток, есть система.

То есть, Вы убеждены, что из любого человека можно сделать хорошего руководителя? Или все-таки есть люди, у которых нет предрасположенности к этому?

Руководитель - это та же профессия. А к любой профессии могут быть способности и противопоказания. Есть люди, которым из-за своего характера просто дается это труднее.

Людям, с какими чертами характера будет труднее?

Я могу назвать три качества, которые являются важными для руководителя:

Открытость мышления. Я понимаю под открытостью мышления способность учиться и переучиваться.
Упорство. Здесь подразумевается способность преодолевать препятствия, способность простить себя, способность работать с трудностями.
И если у руководителя есть упорство, но нет открытости мышления, упорство превращается в упёртость и категоричность.
Если у человека есть открытость мышления, но нет упорства, то он превращается в “трепача”. Он все понимает, но он не может ничего сделать.
Требовательность. Руководитель должен уметь спрашивать с людей. Если руководитель этого не умеет, он может работать только с исключительно добропорядочными людьми, с которых не надо ничего требовать, которые сами все сделают.

И вот без этих трех качеств руководителю будет трудно. Остальные, естественно, приветствуются. Но мне эти три качества видятся ключевыми.

Эти три качества присущи русскому человеку? Мы часто сравниваем себя с американцами. Все-таки это наш менталитет или у американцев то же самое?

Вы знаете, насчет антропологии или социологии, культурологии - я не специалист, но, если позволите, я это поверну чуть по-другому.

Во-первых, как мне кажется, для России, немецкая модель менеджмента предпочтительнее, потому что ментально мы меньше расходимся с ними.

Мы по логике ближе к ним, чем к американцам. Это моя точка зрения. Но опять Россия она ведь тоже огромная, регионы друг от друга отличаются, поэтому это очень условный разговор.

Александр Фридман о модели менеджмента в России

Америка является кузницей менеджмента, он там был изобретен. Ведущие школы менеджмента там, незначительное количество - Британия, Франция, но основные - там.

Но бывает, что спрашивают, а вот будет ли западный менеджмент работать у нас? Западный - это какой? То, что западнее Калининграда?

Я для себя нашел такое объяснение - принципы менеджмента неизменны. Как принципы математики или сопромата.

Но применение принципов не может не учитывать менталитет. И поэтому прямой перенос методик без понимания как работает все, невозможен.

Классическая история о парадоксе. Когда Япония в 60-е года показала Америке рынок радиотехники и автомобилей.

Америка начала копировать японский опыт. Но самое интересное, в Японию менеджмент был принесен Эдвардсом Демингом, то есть, он был принесен американцем. А они снова начали делать обратный перевод, и получился он плохо.

Это классика всех учебников - конфликт американского и японского менеджмента. Россия тут вовсе не изгой.

Это, простите, отговорки неумелых руководителей, которые при отсутствии результатов, всегда на мои диалоги отвечают одно и тоже.

И выглядят они примерно так: “Ну, мы же в России”. И? “Ну, Вы же знаете, какие у нас люди”. Какие у нас, у Вас люди? “Ну, вы же понимаете у нас такие обычаи”. Я им всегда говорю свою любимую фразу:

“Ребят, если не умеете управлять, не надо обычаями отмазываться. Россия за Вас не должна нести ответственность. Если сами не можете, так Россия виновата.”
Александр Фридман

Менталитет разный у всех стран, но принципы менеджмента едины. Подражать никому не надо, изучать надо.

Но когда мы изучаем историю успеха, нам нельзя просто копировать понравившиеся вещи.

Мы будем напоминать старую историю про старика Хоттабыча, который скопировал телефон, сделав его из черного мрамора. Всё хорошо, но только телефон почему-то не работал.

Попытка “copy-paste” без понимания всего механизма и, в том числе менталитета, бессмысленна. Я говорю обычно копированию - нет, изучению и осмыслению - да.

Насколько Ваша последняя книга базируется на американских технологиях?

Моя книга “Как наказывать подчиненных” не базируется на американских технологиях. Она базируется на стыке менеджмента, психологии и немного педагогики.

Сейчас расскажу, наверное, смешную вещь. Моя книга, если доверять поиску издательства, единственная в мире по наказаниям.

Был сделан поиск в англоязычном и русскоязычном пространстве. Книг о наказаниях именно в области менеджмента - нет. И как раз это отражает, как мне кажется, достаточно понятную политику двойных стандартов.

О собственной книге

Во многих штатах есть закон, что сотрудник может уволиться одномоментно, но и работодатель его может уволить одномоментно.

То есть, у них равные права. Демократизм западного менеджмента очень сильно преувеличен, мы о нем судим по книгам, в которых присутствует умиление, а реальность там устроена гораздо жестче.

Тогда про штрафы. У нас в России они запрещены. В официальном порядке. Но все-таки все делают. Поэтому скажите, пожалуйста, штрафы - это мотивация, стимуляция или демотивация?

Дело в том, что моя книга “Как наказывать подчиненных” касается только моральных наказаний.

Более того, материальное наказание для людей, которые мыслят, я считаю крайне вредным.

Но уровень нижнего менеджмента пока настолько плох, что не штрафовать продавцов или дворников, просто не получится.

Я не считаю материальное наказание хорошим инструментом. Во-первых, штраф - это признак беспомощности, потому что руководителю не нужен штраф, ему нужен результат.

Кроме того, я считаю штраф формой внутрикорпоративной коррупции. Простой пример: Вы меня штрафуете за опоздание.

Мне известна стоимость. То есть, я могу заплатить Вам эту сумму и опаздывать. Так? Нет, это бред.

Как уже сказал, первое - это управленческая беспомощность, второе - беря с сотрудника деньги, руководитель фактически вступает в коррупционный сговор.

И ещё одна причина, третье - беря с сотрудника деньги, руководитель расписывается в собственной беспомощности.

Он вынужден взымать плату за то, что не может обеспечить результат. Мне это кажется идеологически и технически абсолютно неправильным.

И я считаю, что руководитель с помощью управленческих компетенций должен обеспечить результат и не позволить сотруднику совершить нарушение.

У Вас нет такого подхода, что в компании должен быть человеческий фактор. Или это все система?

Мы не можем не учитывать человеческий фактор. Главная задача руководителя - собрать команду единомышленников, обеспечить результат.

Я считаю, что один из срезов работы руководителя - обеспечение профессиональной эксплуатации активов.

Актив - это подчиненные. В профессиональной эксплуатации не учитывать человеческий фактор нельзя.

Надо обеспечить индивидуальный подход, надо стараться дать людям ту работу, которая им нравится, и они будут ее блестяще делать. Но даже в небольших компаниях не всегда у Вас найдется работа каждому по душе.

Да еще и в это время дня, да еще и в это время года. А что, если у сотрудника плохое настроение с утра. Получается человеческий фактор.

Но что ему теперь работу не давать? Например: если Маша любит груши, а Даша любит яблоки, а у меня есть и груши, и яблоки, то, наверное, лучше кормить одного тем, что любит.

Но всегда так нельзя, потому что возникнет персоналозависимость. Маша не будет уметь есть яблоки, а Даша не будет уметь есть груши. Любая индивидуализация имеет границы, за которыми она делается нерентабельной.

“Надо обеспечить индивидуальный подход, надо стараться дать людям ту работу, которая им нравится, и они будут ее блестяще делать. Но даже в небольших компаниях не всегда у Вас найдется работа каждому по душе.”
Александр Фридман

Мне понравилась Ваша фраза “профессиональная эксплуатация”. Получается, она приводит к тому, что все ошибки персонала сводятся к главной ошибке руководителя.

То есть, можно точно сказать, что все, что происходит в компании, это действия руководителя?

Абсолютно. Неправильные пчелы дают неправильный мед. Люди работают так, как ими управляют.

И каждый руководитель заслуживает своих сотрудников. У профессионального руководителя плохих подчиненных не бывает.

После того, когда начинает расти конкуренция, рынок начинает сжиматься и наступает кризис, то собственник понимает, что нужно затягивать гайки.

И он начинает затягивать, и персонал начинает либо сыпаться, либо протестовать.

В данном случае, можно ли исправить ту команду, которая уже была, или все-таки нужно понять, что старую лошадь уже нельзя запрячь?

Действительно, существует такое понятие, как этапы организационного развития.

Если человека не надо подгонять, он уже наш. Полномочия разбираются как оружие по тревоге. Дотянулся - взял, сделал, нормально. Но мы не можем строить пятиэтажный дом по технологии сарая.

Про единомышленников

Есть такое понятие, как необходимость смены принципов управления. Один из базовых аспектов управления развитием - чем занимается стратегический менеджмент.

Он должен понимать, что бы Вы не затеяли, меняющими статус-кво, будут сопротивленцы. Это первое. Второе - сопротивленцы часто будут среди лучших.

Потому что чем лучше человек на предыдущем этапе, тем ему менее интересны перемены. Конечно, компания должна сделать все, чтобы сохранить генофонд. Но компания должна быть готова резать.

Одна их самых острых проблем всех руководителей - это то, что персонал постоянно руководителя дергает.

По каждому вопросу, по каждой мелочи. Дайте какой-то такой самый простой инструмент, который можно внедрить прямо сегодня.

Хорошо. Я его дам. Но, при этом, можно оговорочку. Я очень негативно отношусь к идее познания профессии через главный секрет.

Главный секрет - знаю и умею. Ни в одной профессии нет главного секрета. Надо знать не решение, а принцип решения.

Итак, совет: первое - выделить людям гарантированный день и время встречи. Количество, частота зависят от рода деятельности. Например, каждому топ-менеджеру раз в неделю гарантировано два часа.

“Люди работают так, как ими управляют. И каждый руководитель заслуживает своих сотрудников. У профессионального руководителя плохих подчиненных не бывает.”
Александр Фридман

Но кроме этой плановой встречи у меня должны быть другие точки доступа. Я обычно рекомендую так: подчиненный может со мной встретиться, допустим, в четверг с 15:00 до 16:00 планово.

Понедельник, вторник, среда в конце дня я на месте всегда и выделяю “капитанский мостик”. Подчиненный знает, что он может мне позвонить, у меня работает телефон, и ко мне обратиться.

Третья возможность - у меня есть так называемые “окна хаоса” в расписании. Допустим, с 09:00 до 11:00 я работаю, с 11:00 до 12:00 у меня “окно хаоса”.

И подчиненный, который не может подождать до “капитанского мостика”, то есть, вопрос срочный, то он открывает мой календарь и говорит: “Когда у Александра ближайшее окно хаоса?”

И наконец, аварийный канал. С криком “караул” он может ворваться ко мне в любую секунду и достать меня, откуда угодно.

Но мы понимаем, что если он с криком “караул” делает то, что ждет перерыва… будет воспитательный процесс.

Если он в перерыве лезет с тем, что ждет до вечера - будет воспитательный процесс. Если он вечером обращается с тем, что ждет плановой встречи на второй раз - будет воспитательный процесс.

Поэтому мало создать правила, нужно их поддерживать. Обычно за две недели все выстраивается.

Но опять нюансы: с кем-то встречаться надо раз в неделю, с кем-то раз в день, а с кем-то достаточно раз в месяц. Это мне неведомо.

Подводя итог, условно простого способа разгрузить руководителя от постоянных “дёрганий”.

Это череда плановых встреч - раз, и возможности внеочередного доступа - два. И, наконец, аварийно - три.

НАС УЖЕ БОЛЕЕ 29 000 чел.
ВКЛЮЧАЙТЕСЬ

Возможно сразу найти сразу “готового” сотрудника в нынешнее время?

Рынок труда, нехватка персонала во всех городах, и самых больших городах. В городе 300.000 человек, говорят - не найти, в Москве, говорят - не найти, в Латвии моей родной, где живет миллион двести - не найти.

Не бывает плохого рынка труда, бывает острая конкуренция за трудовые ресурсы. Поэтому Вам нужно уметь конкурировать.

Следующее. Требования к должности должны быть привязаны к функционалу. Очень часто пытаются искать Бэтмена, то есть человека, который отлично мотивирован, профессионален, сумасшедше нравственен и так далее.

То есть, все ищут идеальных людей. А таких нет. Берут все равно тех, кто есть. Но работают с ними, как с идеальными. Получается плохо. Есть такая поговорка: “Ищешь волшебника - получишь сказочника”.

Про идеальных сотрудников

Поэтому найти можно, но в первую очередь внутренний конкурс должен быть, нужно сначала своих развивать, а уже потом искать.

Но опять же, если это не противоречит их характеристикам. Не надо учить собаку по деревьям лазить.

А как проверить, что человек не будет воровать? Есть ли какая-то определенная методика?

Методика достаточно стандартная. Во-первых, когда мы говорим об оценке людей, мы должны вспомнить цитату американца Джорджа Паттона, что в этом поганом мире гарантий нет, есть вероятность. Профессионалы оперируют вероятностями.

Если делаешь что-то правильно - вероятность выше. Делаешь неправильно - вероятность ниже, причем существенно, экспонентно.

А точность - никогда. Есть тесты достаточно профессиональные, которые позволяют выявить у человека очевидные склонности не то, что к воровству, а к нарушению соглашений, игре на “себя”.

Других простых методов я не знаю. Я не готов решать сложные вопросы простыми методами.

Есть методики тестирования, к которым так же можно отнести полиграф. Но тоже не гарантирует 100% точность.

Вернемся к реальной жизни. Есть такие избитые мнения - люди меняются, либо наоборот люди не меняются.

Второй вариант популярнее. В рамках сотрудников: меняются ли они или уже нет смысла? Если мы видим, что у него не получается.

Каждый человек обладает какой-то эластичностью, упругостью, как любая система. Что-то он может изменить, что-то не может.

И поэтому, когда что-то не идет опять, всегда вопрос: “Чем это вызвано?” Отсутствием знаний, отсутствием опыта, отсутствием умений?!

Потому, что бывает, что у человека банально нет технологий, а в компании не настроена система обратной связи.

Разделим предпринимателей на два типа. Есть предприниматели, которые считают, что сотрудников можно и нужно обучать.

А есть, которые говорят, что я сейчас вложу в него деньги, он уйдет и откроет свой бизнес. Все-таки нужно обучать или нет и главный вопрос - кто должен платить?

Сначала, нужно ли обучать. Давайте с Вами решать задачу инженерно. Мне нужно, чтобы сотрудник умел выполнять определенные вещи.

Если он умеет - наверное, его не нужно обучать. С другой стороны, есть мысль, что, если он не умеет, значит, мне надо его увольнять и искать, кто умеет.

Но сразу скажу, с точки зрения формирования команды выгоднее все-таки обучать своего, который что-то понимает.

А если он уйдет и откроет свой бизнес? А Вы думали, что если Вы их не обучите, то они останутся?!

Тут я вообще не вижу дилеммы, потому что руководитель очень часто ищет решение без проблемы. А я скажу такую вещь - беспроблемных решений в менеджменте не бывает.

Вы выбираете между видами проблем. И есть проблемы развивающие, а есть проблемы энтропические.

И мы выбираем между ними. Но мы никогда не выбираем между отсутствием проблем и наличием проблем.

Про обучение

Кто платит? Я считаю, что компания должна вкладываться в сотрудников. Другой вопрос - что она должна обучать не тому, что им интересно, а тому, что нужно компании.

Обучать тому, что интересно, а не тому, что нужно, можно только в качестве дополнительной мотивации. Вы мной управляете, Вы у меня создаете мотивацию.

Например, Александр Фридман достиг блестящих результатов, и компания оплатила ему курс разведения кактусов в пустыне Атакама, потому что хобби Александра - разведение кактусов.

Это никак не оказывает влияние на его умение вышивания крестиком. Но это дико мотивирует, потому что сам он этот курс не оплатит.

А компания ему и семье оплатила проживание тренинга и проживания в SPA-Resort в Атакаме. Александр Фридман гордый. Это исключительный случай.

В остальных случаях компания меня развивает по профессии и говорит: “Александр, ты не имеешь права отказаться от развития”.

На это хорошо ответила демократическая компания McKinsey - развивайся или свободен.

Ты не можешь отказаться, я тебя не спрашиваю, хочешь ли ты учиться. Ты хочешь работать - ты будешь учиться.

Ты не хочешь работать - свободен. У нас ты будешь учиться, и мы будем давать тебе методики.

Когда Вы мне оплачиваете обучение, у Вас появляется право давить на меня. То есть, Вы не спрашиваете, хочу ли я обучаться.

Нет, разумеется, Вы продаете это, рассказываете, для чего это, но вдруг я все равно не захотел. “Нет, мне не интересно это”.

А Вы мне говорите: “Александр, Вы не поняли. Это связано с Вашим ростом и пребыванием в компании. Вы нам не нужны в Вашем сегодняшнем качестве. Но мы не хотим Вас терять.

Поэтому если Вы хотите остаться - путь туда идет через вышивание крестиком. Потому что перед компанией стоят стратегические и….”, - а дальше идёт мотивация. И я должен очень хорошо понимать, между чем и чем я выбираю.

Но ситуация меняется, когда Вы говорите: “Александр, теперь ты оплачиваешь часть своего обучения, а другую часть мы”.

Во-первых, это воспринимается как побор. Почему это Вы, как руководитель, хотите моего развития, а я должен платить? Вы же через моё обучение в себя вкладываетесь.

Кроме того, есть еще такое понятие: я заплатил, и теперь я вправе решать, применять или нет. Я заплатил, это мое, да?

Я хочу - делаю, хочу - нет. А какое тебе дело? Я за это платил. Я купил пиджак, и не ношу его. И так срабатывает.

“Я считаю, что компания должна вкладываться в сотрудников. Другой вопрос - что она должна обучать не тому, что им интересно, а тому, что нужно компании. Обучать тому, что интересно, а не тому, что нужно, можно только в качестве дополнительной мотивации.”
Александр Фридман

Поэтому то, что люди будут замотивированы к внедрению, чтобы деньги свои отработать - это совершенно ложный посыл.

Другой вопрос, что надо уметь внедрять упущение. Для этого тоже нужны инструментальные вещи. То есть, я прошел обучение, а потом руководитель встречается со мной и говорит: “ - Александр, Вы были на семинаре по делегированию?

Да. - Расскажите, что заинтересовало больше всего? - Ой, я узнал там много нового. - Александр, насколько я знаю, тренер дает домашнее задание. Вы их выполнили, да?

Я собирался их выполнить, но еще не выполнил. - Скажи, пожалуйста (доставая карандашик), когда Вы предполагаете это сделать? - …

А, Вы сейчас не можете назвать срок. Напиши мне, пожалуйста, по электронной почте, я хочу быть в курсе Вашего развития.”

Представим, что пятого числа руководитель со мной поговорил и сказал: “Александр, Вы действительно выполнили домашнее задание и это хорошо.

А теперь скажите, с чего Вы собираетесь начать?”. Понимаете?! Вы мной управляете, Вы у меня создаете мотивацию.

Поэтому я считаю, что платить должна только компания. Все остальное - поборы.

По просьбам большинства задаю вопрос. У меня в компании 20 человек. И представим, что я хочу автоматизировать бизнес и наконец-то, как нормальный предприниматель, выйти из него.

Так, чтобы бизнес работал на меня, а не я на него. Сколько нужно времени, чтобы на 80-90% выйти из бизнеса?

Начну немного издалека. Это как раз наш менталитет. Мы не хотим руководить. Мы это рассматриваем: сколько можно нервы мотать уже…

А это, кстати, принципиальное отличие от товарищей западнее Калининграда - по крайней мере, старая Европа и Америка. Там работают всю жизнь.

В разных странах по-разному. Потому что человек - это его место самореализации. Он не собирается отходить от дел.

А если он отходит, то может нанять генерального директора, но все равно принимает участие в жизни компании.

Меняется роль и структура, но человек не уходит из бизнеса. Второе. Для того чтобы принимать меньшее участие - вот эта фраза “не я на бизнес, а бизнес на меня” - надо (сейчас будете смеяться ответу) реально настроить систему корпоративного управления. Все.

Сколько времени? Плюс-минус километр?

Не отвечу. Потому, что это зависит от Вашего бизнеса, это зависит от его сегодняшнего состояния, это зависит от того, есть ли в Вашем бизнесе деньги для профессионального управляющего.

Руководитель мучается, потому что не профессионал. У нас практически нулевой рынок профессиональных управленцев, которым можно доверить компанию, и эти люди где-то пристроены.

И пока их не будет достаточно, чтобы они работали в относительно небольшом бизнесе, поэтому я советую про эту историю вообще забыть.

И я бы задал вопрос, на который ответов даже не прошу: а почему Вам так хочется уйти из бизнеса? Ответьте себе на этот вопрос.

А может ли это быть связано с тем, что руководитель каждый день совершает подвиги? Он каждый день идет как на войну, а не на работу, приносящую удовольствие.

Если ты не профессионален, тебе трудно. Профессионалы редко мучаются на работе. Почему они приходят на работу спокойно? Для них понятно все. Это принципиальная разница.

В разгаре беседы

Но опять, с другой стороны, если человек работает от души, то ему тоже трудно, но, когда он выходит с работы, у него наблюдается рабочая усталость.

Конечно, он устал, но он понимает, что делал, понимает для чего, понимает, что будет завтра.

А вот, когда он целый день чудеса творил, в непонятных прыжках, когда он бился с реальностью, вот тут он выползает измотанным.

Потому что понимает, что завтра опять неизвестным науке способом он должен получать результат. Поэтому руководители бегут.

Не потому, что они ленивые. Им надоедает мучиться. А почему они мучаются? Потому что не профессионалы.

Поэтому, коллеги, станьте профессионалами, потом посмотрите. У Вас появится ответ - “Через сколько я могу покинуть бизнес?”. А может, Вам не захочется его покидать. Такая корова самим нужна.

“Лидер всегда там, где нужно в данный момент. Вот это и есть искусство лидера - понимать, где ты сейчас должен быть, и в чем сейчас твоя модель, как ты будешь мотивировать людей.”
Александр Фридман

Последний вопрос. Возьмем двух исторических лидеров - Спартак и Наполеон. У них концептуально разные стратегии управления.

Спартак всегда стоит во главе, впереди команды, и первый бежит в бой. Наполеон, естественно, стоит на самой верхней точке, и тыкает пальцем, куда нужно бежать.

Кстати, оба плохо кончили. Хочется сказать цитатой Жванецкого: “Что с человеком ни делай, ползет, собака, на кладбище”. Как он говорит: “Переедание ведет к ожирению, а недоедание - к анорексии”.

Мой вопрос такой, спереди или сзади, или в центре, окруженный защитой должен стоять руководитель. Как лучше в условиях XXI века?

Во-первых, я не из иронии и не из полемики, я отношусь очень спокойно к этим фразам - “менеджмент XXI века”, “менеджмент XX века”.

Лидерство - это набор инструментов. И лидер должен уметь быть многоликим. Он должен понимать, когда ему возглавить атаку, а когда стоять в центре, а когда стоять и отдавать команды.

Потому, что бывают ситуации, когда нужно возглавить, замотивировать и первым взять лопату.

Лидер - это тот, кто умеет организовать и воодушевить. Тут нет ответа - в центре, позади или впереди.

Лидер всегда там, где нужно в данный момент. Вот это и есть искусство лидера - понимать, где ты сейчас должен быть, и в чем сейчас твоя модель, как ты будешь мотивировать людей.