Мероприятий по совершенствованию мотивации труда персонала организации. Дипломная работа: Совершенствование системы мотивации

Рассмотрим систему стимулирования в ООО СК «Полидар» в целом, отметим недостатки и определим пути устранения.

Ее недостатки:

Слабо стимулируется продвижение по службе (карьера);

Очевидный способ использования способностей сотрудников - это продвижение их на более высокую должность. Идея развития карьеры привлекает людей. Служащие проходят ряд все более ответственных постов, развивая свои способности, и в итоге оказываются на самом высоком посту, удовлетворяя, таким образом, стремление человека к положению, власти и деньгам и в то же время потребность организации в высокопоставленных людях в высших эшелонах руководства.

Предложение организации возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие.

Создаваемая программа по возможностям продвижений на предприятии должна включать в себя следующие услуги:

1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2) указывать систему, а соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

3) помогать работникам установить цели карьеры;

4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Программы развития картеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны:

Регулярно предлагаться;

Быть открытыми для всех работников;

Модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися в организации.

Нет обучения в организации;

Предлагаю внедрить стимулирование обучением - развитие персонала через повышение его квалификации. Обучение включает в себя получение новыми и действующими сотрудниками навыков, необходимых для успешного выполнения работы. Цель обучения: во-первых, предоставлять сотрудникам более широкий спектр навыков: в частности навыков решения проблем, общения, взаимодействия в коллективе. Во-вторых, посредством обучения способствовать формированию чувства ответственности сотрудника.

Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

В практике сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его. Для нас самым оптимальным вариантом будет обучения на рабочем месте, так как оно связано с непосредственными профессиональными функциями сотрудника и открывает широкие возможности для повторения и закрепления приобретенного опыта. Обучение на рабочем месте - является дешевым. Важным методом обучения на рабочем месте является: метод усложняющихся знаний, смена рабочего места, ротация.

Регулярность и плановость в проведении учебы и групповых тренингов работает как мотивирующий фактор, так как соотносится с потребностями в профессиональном и личностном росте, а также вселяет чувство стабильности и безопасности. Хорошо в этой связи зарекомендовали себя тренинги, построенные по принципу достижения участниками успеха при решении групповых задач возрастающей сложности.

Воздействии обучения на итоговые показатели работы компании:

-повышение эффективности труда;

-быстрое распространение знаний;

-непротиворечивость знаний персонала, в частности, единое понимание основных вопросов, возникающих со стороны заказчиков (что для компании, занимающейся продажами, является дополнительным конкурентным преимуществом);

-определение профилей компетентности персонала и возможность проведения аттестации (сокращение издержек от работы некомпетентных сотрудников).

Стоимость одного курса для компании составляет 6000 руб. при обучении (длительность - 16 ч). Заработная плата рабочего - около 150 руб./час. Рассчитать стоимость обучения этого сотрудника можно по формуле:

So = R x n + 5к, (3.1)

где, So - стоимость обучения;
R - заработная плата специалиста (руб./ч);
n - объем курса (кол-во часов);
5к - стоимость курса.

Следовательно, общие затраты компании на обучение одного рабочего составляют 8400 руб. при обучении (150 х 16 + 6000). По окончании курса ту работу, на которую раньше требовался 31 час, требуется 22 часа. За счет этого компания экономит 1530 руб. в неделю, а за три месяца - 19 890 руб.

Нам нужно обучить в год примерно 9 человек. Следовательно, затраты в год на обучение составит 75600руб. (8400руб.*9чел.). Доходы от обучения составят 716040руб. ((19890руб.*4мес.)*9чел.)

Экономический эффект = Доход – Расход

Э = 716040 – 75600 = 640440 руб.

Система доплат стимулирует повышение производительности труда. Однако положение об оплате труда имеет недостатки: в порядке установления доплат не указаны конкретные размеры доплат за то или иное отклонение от нормальных условий труда.

С целью материальной заинтересованности работников в улучшение общих результатов работы предприятия, на обеспече­ние наиболее полного трудового вклада работников в конечном результате ко­ллектива, укрепление трудовой дисциплины и снижение текучести кадров существует положение о материальном вознаграждении: 1. Выплату вознаграждения по итогам за год производят из средств посмете расходования фонда потребления. 2. Доля плановой суммы направленной на выплату вознаграждения, опре­деляется в каждом предприятии при утверждении сметы расходования фонда с учетом выполнения плана прибыли. 3. Вознаграждения выплачиваются работникам, которые проработали весь календарный год.

Однако перечисленные виды вознаграждений не имеют увязки с конечными результатами хозяйственной деятельности. Вознаграждение должно выплачиваться по итогам работы за год с учетом непрерывного стажа работы. В целом, положение об оплате труда в ООО СК «Полидар» в целях повышения эффективности системы материального стимулирования работников, требует некоторого уточнения и дополнения. Для роста производительности труда в будущих периодах, повышения заинтересованности в результатах работы можно изменить повременно-премиальную форму оплаты труда на сдельно-премиальную.

Рассмотрим возможность применения сдельных форм оплаты труда персонала ООО СК «Полидар».

В 2011 г. доплаты и премии составляли 35 % в оплате труда рабочих. Рассчитаем базовый средний оклад:

Базовый средний оклад = 14733 - 14733 *35/135=10913,3 руб.

Базовая заработная плата составляет 10913,3 руб.

Рассчитаем заработную плату работника ООО СК «Полидар» по формуле

где, ЗР – заработная плата работника;

ПК – плановый коэффициент;

КТК – коэффициент, учитывающий качество труда;

СК – страховой коэффициент.

По результатам аттестации индивидуальный тарифный коэффициент работника составил 1,2. План был выполнен на 100%, поэтому плановый коэффициент будет равен 1. По количеству и качеству выполненных заказов коэффициент, учитывающий качество труда составил 1,1. Рекомендуемое значение страхового коэффициента – 1,15.

ЗР = 10913,3 х 1,2 х 1 х 1,1 х 1,15 = 16566 руб.

Индекс рост заработной платы составит.

Введение ………………..…………………………………… …….....		3
1.	Мотивация трудовой деятельности. Психологические, экономические и социальные аспекты мотивации…………………………………………...	6
	1.1. Теоретические аспекты мотивации трудовой деятельности……………………………………………… …………… …… 1.2. Современные теории мотивации………………………………………. 1.3.Психологические, экономические и социальные аспекты мотивации……………………………………………………… ………..	8 8 13
2.	Исследование системы мотивации трудовой деятельности ООО «ТОЙОХАРА»…………………………………………………… …………	17
	2.1. Общая характеристика предприятия…………………………………...	17
	2.2. Анализ системы мотивации с учётом её аспектов ООО «Тойохара»…………………………………………………… ………………	22
	2.3. Обоснование необходимости совершенствования системы мотивации ООО «Тойохара»……………………………………………….. .	26
3.	Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации ООО «ТОЙОХАРА»………………………........... .............................. ..........	28
Заключение………………………………………….……… ..……………………		33
Список использованной литературы………….………..……........ .......................		35
Приложения…..…………………………………………… …………..…………..		37

Введение

Жизнь современного человека неотделима от трудовой деятельности, в результате которой создаются и производятся необходимые обществу достояния и происходит включение личности в общественные отношения.
Трудовая деятельность основывается на мотивации, поскольку поведение человека, целенаправленное и осознанное, имеет свои истоки. Мотивация трудовой деятельности определяет возможность ее выполнения, а также активность и направление личности. Основными видами деятельности, которые можно обнаружить практически у всех людей, являются общение, игра, учение и труд. Все эти виды носят развивающий характер. Мотивированная личность более продуктивна и затрачивает меньше энергии, как на выполнение определенной деятельности, так и на повседневные дела. Люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут обеспечить получение высоких результатов. Формирование у человека таких способностей происходит путем воздействия на мотивы и потребности. Эти понятия являются основными в теории мотивации. На них базируются как основные понятия, такие как мотивация, или структура мотивационной сферы личности, а также группа теории мотивации, которые были предложены исследователя в разное время.
Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ. Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и в конечном итоге определенных результат трудовой деятельности.
Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди - чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилища и так далее. Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны.
По мнению одних учёных, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.
При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.
Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.
Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия.
Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приёмов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.
Целью данной курсовой работы является изучение мотивации трудовой деятельности и практическое применение ее на предприятии,что позволяет добиться повышения степени удовлетворения потребностей работников, побуждать их к более производительному труду, тем самым повысив общую результативность и прибыльность предприятия.
Для реализации поставленной цели в курсовой работе следует решить следующие задачи:

раскрыть теоретические аспекты мотивации трудовой деятельности;
изучить современные теории мотивации;
провести анализ системы мотивации персонала;
разработать практические рекомендации, направленные на совершенствование мотивации персонала на исследуемом предприятии.

Предметом исследованияявляются процессы и элементы, формирующие систему мотивации персонала в ресторане.
Объект - ООО «Тойохара».

По ширине
Отступ (красная строка) – 1,25
Главы – по центру
Подпункты – 1,25

1. Мотивация трудовой деятельности. Психологические, экономические и социальные аспекты мотивации
1.1. Теоретические аспекты мотивации трудовой деятельности

Управление людьми представляет собой компонент управления организацией. По своим характеристикам люди существенно отличаются от любых других используемых организациями ресурсов, а, следовательно, требуют особых методов управления .
Решающим причинным фактором результативности людей является их мотивация.
На рисунке 1 видно, что мотивация занимает одно из центральных мест в модели управления персоналом.

Рисунок 1. Модель управления человеческими ресурсами .
В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к определенным действиям. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия, в свою очередь, также могут влиять на его реакцию, на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим поведением . На рисунке 2 наглядно представлен механизм мотивации.

Рисунок 2. Механизм мотивов и мотивации .
Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации.
Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей .
Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных целей .
Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличии от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование целей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объекта управления и в конечном итоге определен результат трудовой деятельности .

1.2. Современные теории мотивации
Условно мотивационные теории можно разделить на две группы - одни объясняют трудовую мотивацию действием внешних для человека факторов, вторые видят источники мотивации во внутреннем мире человека, его потребностях, ценностях, устремлениях.
Теории мотивации делятся на две категории: содержательные и процессуальные.
Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе . К ним можно отнести работы Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлелланда и Фредерика Герцберга.
Процессуальные теории мотивации являются более современными, основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания . Основные процессуальные теории - это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера.
Иерархия потребностей по Маслоу ориентирована на то, что люди имеют множество различных потребностей, и что эти потребности можно разделить на пять основных категорий :

ф изические потребности являются необходимыми для выживания;
п отребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира;
с оциальные потребности, иногда называемые потребности в причастности ;
следующая категория включает чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки ;
п отребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании;
п отребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Согласно модели Маслоу, между всеми группами потребностей существует иерархия, определенное соотношение, которое можно изобразить в виде пирамиды, где вышестоящие потребности не будут выполнены пока не удовлетворены нижестоящие .
Теория потребностей МакКлеланда ориентирована на то, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности .
Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.
Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения .
Двухфакторная модель Герцберга .
В основе этой теории лежит положение о том, что существует два типа факторов, влияющих на трудовое поведение работников - факторы, связанные с внешними условиями (контекстом) труда, и факторы, связанные с содержанием труда.
Первый тип факторов включает в себя условия труда, величину заработной платы, социальный статус, гарантии занятости и не оказывает стимулирующего воздействия на работника, не увеличивает его производительности.
Вторая группа факторов непосредственно влияет на мотивацию работников и способствует повышению эффективности их труда. К таким факторам, названными "мотиваторами", относятся - ответственность и возможность принимать решения, продвижение по служебной лестнице, положительная оценка достижений, чувство удовлетворения от достигнутого, содержание работы .
Теория ожидания В. Врума утверждает, что человек прикладывает усилия для осуществления тех действий, которые приведут к удовлетворению его потребности и имеют наивысшую вероятность успеха и основывается на трех переменных:
1. Затраты определенного количества усилий приведет к получения определенного результата;
2. Достигнутый результат приведет к получению вознаграждения;
3. Вознаграждение оказывается ценным .
Теория справедливости С.Адамса базируется на том, что каждый человек субъективно определяет отношение полученного вознаграждения к усилиям, затраченным на выполнение работы, а затем соотносит это отношение с аналогичным отношением, которое складывается для других людей, выполняющих аналогичную работу .

1.3.Психологические, экономические и социальные аспекты мотивации
Побуждение работников к труду и росту результативности осуществляется с помощью аспектов мотивации, которые представляют собой способы целенаправленного воздействия на коллектив или отдельного работника .
В основу классификации этих аспектов положена их мотивационная характеристика, то есть те аспекты, на активизацию которых они направлены. Исходя из этого, аспекты мотивации можно разделить на:

экономические;
социально-экономические;
социально-психологические .

Социально-экономические при их правильном использовании одновременно предоставляют сотрудникам своеобразные добавки к заработной плате и подчеркивают принадлежность работников компании и проявление ее заботы о них. Эти методы можно разделить на три группы.
Первая связана с обеспечением благоприятных, комфортных условий труда. Сюда относятся:

организация труда, включающая обеспечение санитарно-гигиенических условий;
методы гуманизации труда, основанные на использовании психологического воздействия цвета, музыки, запахов.

Вторая группа методов связана с развитием социальной инфраструктуры организации, к которой относятся:

жилищное строительство или возможность получения льготных кредитов на строительство жилья;
возможность пользоваться услугами различных дошкольных учреждений;
получение субсидий на питание как путем некоторых прямых денежных выплат (что не очень хорошо), так и путем удешевления питания, например, в заводской столовой или оплаты части стоимости питания в соседнем кафе.

Третью группу составляют неявные выплаты, с помощью которых организация в той или иной степени стремится подчеркнуть индивидуальность работников. Чаще всего эти выплаты осуществляются в виде различных "социальных пакетов", которые должны помогать привлекать и удерживать ценных работников .
Экономическая используется как в форме материального вознаграждения за количество и качество труда, так и в виде материальных санкций (штрафов) за несоответствующее его качество и недостаточное количество. При этом используется как индивидуальная, так и коллективная материальная заинтересованность. Поэтому экономические методы, с одной стороны, должны вне зависимости от формы собственности стимулировать деятельность организации на удовлетворение потребностей общества, с другой стороны, они должны служить мотиватором для персонала организации .
Mожно выделить три уровня экономической мотивации:

1-й - стимулирование предприятий со стороны государства;
2-й - стимулирование структурных подразделений предприятия со стороны администрации;
3-й - стимулирование персонала предприятия .

Социально- психологические аспекты мотивации
К ним относят:

создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др.
возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу производится посредством:
стимулирования свободным временем;
улучшение отношений в коллективе;
продвижение по службе.

Эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов, моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека .
Экономические способы мотивации основываются на том, что люди в результате их применения получают определённые выгоды, повышающие их благосостояние. Такие выгоды могут быть прямыми, например, в виде некоторой суммы денег, или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время, позволяющее подрабатывать в другом месте).
Таким образом, исходя из всего вышесказанного, мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.
А соответственно, трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных целей.
Условно мотивационные теории можно разделить на две группы - одни объясняют трудовую мотивацию действием внешних для человека факторов (содержательные теории), вторые видят источники мотивации во внутреннем мире человека, его потребностях, ценностях, устремлениях (процессуальные теории).
Также было выяснено, что успешно построенная система мотивации трудовой деятельности персонала на предприятии способствует повышению деятельности персонала, и как следствие, деятельности предприятия.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ТОЙОХАРА»

2.1. Общая характеристика предприятия
Ресторан «Тойохара» находится в городе Южно-Сахалинске по улице Невельского, 52. Расположен в центре города, где недалеко находится городской центр. Учреждено общим собранием учредителей в 2002 г.
Общество с ограниченной ответственностью «Тойхара» создано в соответствии с главой IV ГК РФ, ФЗ РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и другими законодательными актами РФ.
Общество является коммерческой организацией.
Общество является юридическим лицом и свою деятельность организует на основании Устава и действующего законодательства. Имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, круглую печать со своим наименованием, штамп, бланки, фирменное наименование.
Общество обладает обособленным имуществом, учитываемом на самостоятельном балансе, является его собственником, и отвечает по своим обязательствам всем своим имуществом.
Общества учреждено двумя физическими лицами. Уставный капитал внесен участниками 50%.
Участники не имеют обособленных прав на отдельные объекты, входящие в состав имущества Общества, в том числе и на объекты, внесенные в качестве вклада.
Целями деятельности Общества являются расширение рынка услуг, а также извлечение прибыли.
Общество имеет гражданские права и гражданские обязанности, необходимые для осуществления следующих видов деятельности:

деятельность ресторанов и кафе;
оптовая, розничная и выездная торговля прочими товарами;
организация культурно-развлекательных и массовых мероприятий;
розничная торговля продуктами питания;
предоставление услуг населению;

К услугам клиентов:
Ресторан. Интерьер ресторана на 45-50 мест выполнен в японском стиле. Приятная, раскрепощенная атмосфера создает спокойной фоновой музыкой. Гостей приятно удивит объем порций, ведь здесь господствует система европейских стандартов.
Традиционная японская кухня порадует любого гостя своим широким ассортиментом блюд из морепродуктов, приготовленных по японским рецептам.
В будни с 12:00 до 17:00 предлагается дневное меню.
Также могут быть оказаны услуги по организации свадебных торжеств, дней рождения, корпоративных мероприятий.
Организационная структура ресторана относится к линейно-функциональным.
Схема организационной структуры ресторана представлена на рис 3.
Администратор зала встречает гостей и предлагает расположить за одним из свободных столиков. Официанты не заставят Вас ждать и незамедлительно примут Ваш заказ, с удовольствием помогут выбрать интересующее Вас блюдо. На Ваш выбор широкий ассортимент ролл, суши, сашими и других морепродуктов. Заказ выполняется в течении 15-20 минут, когда Вам принесут заказанные напитки. На Ваш выбор зеленый чай различных сортов, привезенный из Японии, алкогольные напитки и свежевыжатые соки. Гостям подаются хащи, либо другие столовые приборы по выбору. Профессиональные повара готовят только из японских продуктов по лучшим японским традициям.
Рисунок 3. Организационная структура ресторана.

Проведем анализ основных показателей деятельности предприятия.

Таблица 2.1.
Основные показатели деятельности предприятия.

Наименование показателей	Год		(+,-)	%
	2009	2010
Выручка от реализации	10101	11890	1789	17,71
Чистая прибыль	975	1192	217	22,26
Прибыль от реализации	1437	1847	410	28,53
Полная себестоимость	-8664	-10043	-1379	15,92

Таким образом, таблица показывает, что выручка от реализации, или начисленная сумма дохода за переданные другим лицам имущественные права на товары, результаты работ, оказанные услуги, в 2010 году возросла на 1789000 рублей, что составило 17,71% к уровню 2009 года; полная себестоимость, или совокупность учетных затрат предприятия на производство и реализацию продукции, выраженная в денежной форме, выросла в 2010 году на 1379000 рублей, или на 15,92% по отношению к 2009 году; прибыль от реализации в 2010 году выросла на 410000 рублей или 28,53% по сравнению с 2009 годом; чистая прибыль, или часть балансовой прибыли предприятия, остающаяся в его распоряжении после уплаты налогов, сборов, отчислений, обязательных платежей в бюджет, возросла на 217000 рублей или 22,26% в 2010 году по сравнению с 2009 годом.
Итак, предприятие ООО «Тойохара» ведёт вполне успешную деятельность, о чём свидетельствует увеличение всех показателей отчётного периода относительно предыдущего.
Далее будут приведены основные показатели эффективности деятельности предприятия:

Таблица 2.2.
Основные показатели эффективности деятельности предприятия.

Название показателей	расчёт		(+,-)	%
	2009	2010
Фондоотдача основных фондов	1,39	1,64	0,25	17,99
К оборачиваемости оборотных фондов	1,29	1,46	0,17	13,18
Рентабельность услуг	0,14	0,16	0,02	14,29
Рентабельность собственного капитала	0,06	0,07	0,01	16,67

Таким образом, расчет показал, что основные фонды использовались эффективно. Так фондоотдача увеличилась на 0.25 т.р., что говорит об увеличении стоимости произведенной продукции на 1 рубль; коэффициент оборачиваемости оборотных средств вырос на 0,17 оборота, что позволяет сделать вывод об увеличении количества оборотов, совершаемых оборотными средствами в исследуемом периоде; рентабельность собственного капитала в 2009 году возросла на 16,67% по сравнению с 2008 годом; рентабельность услуг увеличилась на 0,02% в 2010 году по сравнению с 2009 годом.
Рентабельность - показатель эффективности деятельности предприятия, характеризующий уровень отдачи от затрат и степень использования средств.
Исходя из таблицы 2.2. можно сделать вывод об эффективности деятельности анализируемого предприятия, ведь по всем показателям наблюдается стабильный рост.
Ниже приведена таблица 2.3. данные которой показывают информацию о заработной плате сотрудников ООО «Тойохара».

Таблица 2.3.
Средняя заработная плата сотрудников ООО «Тойохара».

Все расчёты в таблицах были осуществлены на основании бухгалтерского баланса (2009-2010 гг.) и отчёта о прибылях и убытках (2009-2010 гг.). (см. ПРИЛОЖЕНИЯ 1, 2, 3, 4)

2.2. Анализ системы мотивации с учётом аспектов мотивации ООО «Тойохара»
Рациональное использование рабочих кадров является непременным условием, обеспечивающим бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов и хозяйственных процессов.
Квалификационный уровень работников во многом зависит от возраста, пола, образования и.т.д. Поэтому в процессе анализа качественного состава работников ведётся изучение изменений в составе работников по эти признакам.
Таблица 2.4.
Структура персонала.

Группа работников	Численность работников,чел.		Удельный вес,%
1	2	3	4	5
	2009	2010	2009	2010
По полу:
Мужчины	7	9	39,8	52,9
Женщины	11	8	60,2	47,1
По форме образования:
Высшее	6	6	33,3	35,3
Неоконченное высшее	12	11	66,7	64,7
Без высшего
По возрасту:
21-25	4	3	22,3	16,5
26-30	6	7	33,3	40,1
31-40	6	5	33,3	26,7
41-50	2	2	11,1	16,7

Исходя, из этой таблицы можно увидеть, что большинство обслуживающего персонала в 2009г – женщины, а в 2010г - мужчины.
Ресторан придерживается политики привлечения молодых специалистов. Необходимые требования при этом – опыт работы и знание иностранного языка. Хотя многие сотрудники имеют (или скоро будут иметь) высшее образование, это образование не всегда по профилю, и иногда не имеет никакого отношения к деятельности ресторана.
Также следует отметить, что структура персонала находится на довольно таки стабильном уровне, ведь по различным категориям работников не наблюдается резких изменений на протяжении всего исследуемого периода.
При проведении анализа персонала предприятия необходимо уделить существенное внимание изучению его движения, которое можно произвести по следующим данным:

Таблица 2.5.
Движение кадров предприятия.

Численность персонала на конец года	18	17
Среднесписочная численность персонала	19	16
Коэффициент выбытия кадров	0,10	0,22
Коэффициент текучести кадров	0,10	0,22
Коэффициент принятия кадров	0,0	0,25
Коэффициент стабильности	0,95	0,81

Расчет показал, что скорость приема персонала в 2010 году уменьшилась на 0,25 (0,25-0,0) по сравнению с 2009 годом; скорость выбытия кадров увеличилась на 0,12; коэффициент текучести кадров в 2010 году увеличился по отношению к 2009 году на 0,12, что является отрицательным моментом и говорит о низкой степени мотивированности работников и это связано в большой степени с неэффективной и непрофессиональной работой отдела кадров, и руководства. А ведь этот процесс, который часто называют кризисом введения, очень дорого обходится ресторану и имеет негативное воздействие на моральную атмосферу в организации и, в конечном итоге, на удовлетворение потребностей клиентов; также у предприятия уменьшилось значение коэффициента стабильности на (0,95 – 0,81) = 0,14.
Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а так же создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и отрицательно сказывается на моральном состоянии остальных работников, на их трудовой мотивации и преданности организации.
С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе и текучесть может приобрести лавинообразный характер. Текучесть кадров мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.
Основные и главные причины ухода персонала следующие:
1. продолжительные или неудобные часы работы;
2. отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;
3. плохие условия труда;
4. изменяющийся имидж организации;
5. прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).
6. неконкурентоспособные ставки оплаты;
Итак, какие же методы мотивирования работников применяются руководством ресторана «Тойохара»?
Система мотивации в ООО «Тойхара», как и на многих других предприятиях состоит из административных, экономических и социально-психологических методов.
Организационно- административные методы основаны на применении норм трудового законодательства.
В ООО «Тойохара» соблюдаются все нормы, прописанные в Трудовом кодексе РФ.
Предоставляется ежегодный оплачиваемый отпуск в размере 28 дней основного отпуска, а часть административно- управленческого персонала – от 8 до 12 календарных дней получают за ненормированный рабочий день.
На предприятии производится доплата до 80% заработной платы при оплате больничных листов.
Используются различные системы вознаграждения за труд, как важнейшее средство повышения производительности труда, качества работы.
В основном на предприятии применяется такой метод стимулирования, как внешние вознаграждения.
1. Ежегодно увеличивающиеся годовые премиальные выплаты.
2. Комплекс поощрительных мер, связанных со спецификой работы предприятия – частично оплачиваемые перелеты для работников и членов семьи, бесплатные или частично оплачиваемый туристический отдых, оказывается материальная помощь работникам, попавшим в чрезвычайные ситуации.
3. Предоставление льготных кредитов, условия которых зависят от стажа работы на предприятии.
4. Производятся доплаты работникам.
Цель доплаты – стимулирование закрепления на предприятии постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям предприятия.
С целью усиления заинтересованности работников в результатах своего труда на предприятии широко применяются различные формы материального стимулирования за качественные достижения в работе в виде премий, годового вознаграждения, выплаты за выслугу лет.
Все статьи затрат включены в сводный бюджет, который в свою очередь напрямую зависит от выполнения плана объема производства и реализации продукции.
На формирование системы стимулирования в бюджете ООО «Тойохара» предусматриваются специальные статьи затрат. К ним относятся и затраты на отчисления в единый социальный налог, затраты на оплату больничных листов, затраты на санаторно-курортное обслуживание, затраты на формирование отпускного фонда, затраты на оборудование рабочих мест, затраты на проведение праздничных мероприятий.
Таким образом, можно констатировать, что руководство изучаемого предприятия относится с пониманием к потребностям персонала.

2.3. Обоснование необходимости совершенствования системы мотивации ООО «Тойохара»
В ООО «Тойохара» существует своя собственная система мотивации и стимулирования деятельности персонала, но, как и в любой системе, в ней есть свои минусы, как правило, заключающиеся в том, что идеальной система мотивации выглядит только в задумке, а на самом деле имеет ряд недостатков.
К основным недостаткам системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности в ООО «Тойохара» можно отнести следующие пункты:

отсутствуют четкие регламентированные нормы установления и выплаты фиксированной заработной платы, вследствие чего сотрудники не заинтересованы в повышении и продвижении по служебной лестнице;
отсутствуют четкие условия повышения, вследствие чего сотрудники не информированы в условиях продвижения по служебной лестнице, а следовательно, не имеют возможности раскрыть весь свой потенциал;
отсутствует четкая и отлаженная система управления конфликтами, что ведет к разложению организационной культуры и морально-психологического климата внутри организации;
на предприятии не проводятся мероприятия, направленные на формирование корпоративного духа и построения команды, такие как привлечение работников всех звеньев в решении определенных организационных вопросов, организация корпоративных вечеров;
организационная культура ООО «Тойохара» имеет огромный потенциал, но только лишь в своем предвосхищении, что несомненно, отрицательно сказывается на организации в целом;
исключена возможность ухода от однообразного монотонного труда к более интересным занятиям;
чрезмерная занятость сотрудников, что негативно сказывается на их настроении (соответственно, желании хорошо работать) и возможности заняться своим, например, хобби.

Таким образом, подведя итог вышесказанного, можно сказать, что ООО «Тойохара» представляет собой довольно-таки успешную организацию общественного питания на Сахалинском рынке, о чем говорят проанализированные показатели. Несомненно, система мотивации и стимулирования трудовой деятельности присутствует и, что самое главное, работает в организации, но тем не менее, не лишена ряда проблем, а которых также говорилось выше.

3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ООО «ТОЙОХАРА»

Создание сплоченного коллектива высокопрофессиональных специалистов, работающих на благо общей цели и собственного процветания, - это непрекращающийся процесс. Даже если собрана отличная команда и созданы, казалось бы, все условия для работы, наступает момент, когда сотрудники теряют интерес к выполняемым обязанностям или уходят из компании. Причины могут быть самыми разными, но суть их кроется в одном – в недостатке мотивации.
Мотивацией являются меры, направленные на повышение заинтересованности сотрудников в своей профессиональной деятельности, которые могут иметь как материальную, так и нематериальную основу.
В данном разделе представлено три предложения по повышению мотивации трудовой деятельности персонала ООО «Тойохара».
Но для внедрения предложенных систем для начала следует дать обоснование финансовой возможности предприятия их внедрить и, что более важно, осуществить.
Исходя из данных главы 2 (пункт 2.1.) настоящей работы, было определено, что чистая прибыть в 2009 году составила 975 тыс.руб., а в 2010 году – 1192 тыс.руб.; соответственно, объем чистой прибыли увеличился на 217 тыс.руб., что составляет 22,26% по отношению к уровню 2009 года.
Это говорит о финансовом росте предприятия, а следовательно, о его финансовой способности внедрить и осуществить предложенные ниже мероприятия.

Система поощрений и депремирования
В качестве первого метода повышения мотивации предложена следующая система поощрений и депремирования персонала:

Таблица 3.1.
Система поощрений.

Основания для поощрения	Размер поощрения	Размер заработной платы +премия
		специалисты	рабочие
Предложения по улучшению работы ресторана	Премия в размере 25% от заработной платы	20826	13690
Лучший результат работы	Премия в размере 30% от заработной платы	21659	14237
Активное участие в жизнедеятельности предприятия	Премия в размере 15% от заработной платы	19160	12594

Таблица 3.2.
Система депремирования.

Основания для взыскания	Размер взыскания
за невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля	15% от премии
за допущенный просчет в работе	10% от премии
за хищение собственности предприятия	15% от премии
за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности	5% от премии

Таким образом, введение данной системы, подразумевает повышение заинтересованности персонала в своей профессиональной карьере, снижение текучести кадров, что является немаловажным фактором, и ведет к увеличению производительности предприятия в целом и повышению его прибыльности.

Матрица бонусов
В качестве второго метода повышения мотивации предложена следующая система бонусов:
Таблица 3.3.
Матрица бонусов для официантов.

Показатели	Счёт
Сумма счета, тыс. руб.	1-1,5	1,5-2	2-3	3-4	4-5	5 и выше
Премия официанта, руб.	200	250	300	400	500	650

Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. Однако это достоинство может обернуться недостатком, если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза (5 раз, 10 раз), размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше.
Матрица должна быть построена таким образом, чтобы максимально возможный бонус был труднодостижим.
Официант премируется за каждый принятый им заказ, превышающий 1 тыс. руб. в соответствии с приведенной платежной матрицей.
Минимальный уровень, с которого начинается выплата бонусов, шаг по объему выручки и сумма бонуса на каждой ступени рассчитываются, исходя из средней и максимальной закупки, необходимой и возможной интенсивности продаж новым клиентам, желаемого размера фонда оплаты труда и т.п.
Таким образом, введение данной системы, также подразумевает повышение заинтересованности персонала в своей профессиональной карьере и как следствие, улучшению финансового положения на предприятии.

Система премиальных за выслугу лет
В качестве третьего метода повышения мотивации предложена следующая система премиальных за выслугу лет:

Премирование построено таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. После 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера.
В результате применения всех, или частично предложенных мероприятий ожидается следующий экономический эффект:

Таблица 3.5.
Экономический эффект на 2011 год.

Таким образом мы видим, что вследствие внедрения предложенных мероприятий по повышению мотивации ожидается положительный экономический эффект, что позитивно скажется как на персонале, так и на предприятии в целом.
В заключении хотелось бы отметить, что все предложенные мероприятия по повышению мотивации является методами материальной мотивации. Таким образом, для достижения успеха деятельности предприятия необходима действенная система мотивирования работников, влекущая за собой выполнение вышеперечисленных указаний

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, проведенное исследование позволяет сделать ряд обоснованных выводов.
и т.д.................

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы стимулирования труда в гостинице «Тайм Спорт»

Заработная плата является одной из самых важных частей системы оплаты труда и стимулирования труда, одним из инструментов воздействия на эффективность труда работника.

В связи с тем, что одним из основных мотивов работники считают заработную плату в гостинице «Тайм Спорт» применяется распространенная для подобного рода компаний система оплаты труда. Уровень заработной платы в гостинице «Тайм Спорт» достаточно невысок. Работниками заработная плата связывается с трудовым вкладом в данной компании и разработка системы мотивации персоналом должна основываться на разработке системы оплаты труда соответственно профессиональным и личностным качествам сотрудника, а также возможность повышения уровня премиальных выплат.

Мероприятия по совершенствованию системы оплаты труда:

Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, а также стабильность работы.

Повышение уровня дополнительных премиальных выплат:

введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемых в процентах от стоимости выполненных работ – для работников, способных влиять на объем продаж (менеджеры высшего звена, начальники смен);

надбавка к заработной плате за работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания;

выплата бонусов – годовых вознаграждений по итогам работы всей смены, с учетом изменения объема выполненных работ.

Для усиления мотивации работников к труду необходимо выполнить следующие условия:

руководству компании необходимо сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями работников и привести их в должное соответствие;

руководству необходимо установить твердое соотношение между вознаграждением и достигнутыми результатами. Вознаграждение необходимо давать только за эффективную работу;

руководителям и менеджерам гостиницы «Тайм Спорт» необходимо формировать высокий, но достижимый уровень результативности, ожидаемый от подчиненных, и внушить им уверенность, что они могут добиться этого уровня результативности, если приложат силы;

поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повысить трудовую мотивацию.

Необходимо разработать систему оценивания личного вклада работника. Важно, чтобы новая система мотвации труда была простой для понимания работника. Рассмотрим более подробно возможности развития мотивации в указанных направлениях.

Для повышения уровня удовлетворенности сотрудника материальным вознаграждением необходимо проведение мероприятий по сокращению расходов для выявления резервов роста заработной платы.

Проведение мероприятий по сокращению издержек обращения (транспортных расходов, расходов на канцелярские товары, услуги связи, аренду и содержание помещений, электроэнергию) может несколько повысить фонд заработной платы.

Для данной компании было разработано несколько положений по совершенствованию системы материальной мотивации:

разработка константной части заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест;

разработка переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда.

Оплата труда работника в данной системе делится на две основные составляющие – константная и переменная:

Константная часть оплаты труда – постоянная часть заработной платы – гарантированная компенсация работнику за его труд в компании, то есть вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством, которые предусмотрены должностными инструкциями.

Переменная часть оплаты труда разделяется на:

премиальная система для исполнительских звеньев – бонус;

премиальная система, стимулирующая прогрессивных для организации нововведений (рацпредложений, перспективных идей) – прогресс-бонус.

Переменная часть денежного вознаграждения, которая выплачивается сотрудникам, будет базироваться на оценке результатов труда каждого отдельного работника. Выплата премий должна производиться в зависимости от объёмов продаж. Это должно повысить заинтересованность работников в высоких результатах своего труда и соответственно, в конечных результатах деятельности компании. Необходимо обратить внимание на то, что размеры материального вознаграждения не должны быть для коллектива тайной, чтобы весь персонал мог убедиться в том, что эффективный труд и инициатива всемерно поощряются руководством.

Текущее премирование необходимо осуществлять по результатам выполнения должностных обязанностей за месяц в случае достижения работником высоких производственных показателей при одновременном безупречном выполнении работником трудовых обязанностей, которые возложены на него трудовым договором, должностной инструкцией и коллективным договором, а также распоряжениями непосредственного руководителя. При этом под высокими производственными показателями следует понимать: рост объема продаж и связанных с ними доходов, соблюдение договорной дисциплины .

Системы индивидуального стимулирования более сильно влияют на поведение работника в части достижения тех целей, которые были перед ним установлены. Данная система премирования представляет собой формализованные программы, где размер вознаграждения основан полностью на количественных параметрах и имеют своей целью достижение определенного уровня продаж. Здесь работник контролирует результаты и эти результаты можно количественно оценить в краткосрочном интервале. Оплата от выполненного объема говорит в своем названии сама за себя. Данная схема оплаты не несет в себе никакого риска для работодателя, так как непроизводительный труд не оплачивается.

Соединение материальных интересов сотрудников с целями компании дают возможность последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, используя труд оптимального количества сотрудников.

Преимущества данной системы:

Гибкость – способность чутко реагировать на изменение эффективности работы сотрудника.

Мощный мотивационный потенциал: подбор критериев для оценки в четком соответствии с целями предприятия позволяет поощрять «правильное» поведение персонала, одновременно удовлетворяя его интересы (что является «голубой мечтой» всех работодателей).

Система дает возможность использовать и метод поощрения, и метод наказания. Поощрение довольно сильно увеличивается при максимальных показателях, а наказание присутствует не в классической форме штрафа, демотивирующее влияние которого известно, а в форме понижающего коэффициента при не достижении нужных предприятию показателей .

В гостинице «Тайм Спорт» предложена следующая схема начисления заработной платы по категориям сотрудников, фиксированный оклад плюс значительная премиальная часть, которая непосредственно зависит от самого работника, так как это процент от выполненных работ:

Так для директора уместна зарплата в сумме 30 000 рублей плюс 0,2% от выполненных работ и бонус 0,1% за каждый год стажа в этой компании, начиная с третьего.

Оклад заместителя директора – 25 000 рублей плюс 0,2% от выполненных работ и бонус 0,1% за каждый год стажа на данном предприятии, начиная с третьего.

Главный бухгалтер – 20 000 рублей плюс 0,2% от выполненных работ и бонус 0,1% за каждый год стажа на данном предприятии, начиная с третьего.

Начальник смены – 16 000 рублей плюс 0,2% от выполненных работ и бонус 0,1% за каждый год стажа на данном предприятии, начиная с третьего.

Бухгалтер и помощник бухгалтера имеют фиксированные оклады 13 000 и 10 000 соответственно + ежемесячную премию в размере до 50% оклада и бонус 0,1% за каждый год стажа на данном предприятии, начиная с третьего.

Для работников таких профессий, как дворники, уборщики мусорных камер, уборщики лестничных клеток, устанавливается оклад 6 500 руб. плюс ежемесячная премия в размере до 50% от оклада и бонус 0,1% за каждый год стажа на данном предприятии, начиная с третьего.

Для работников ресторана гостиницы все несколько сложнее. Предлагается установить оклад от 5 500 руб. до 6 500 руб., в зависимости от разряда, плюс ежемесячная премия в размере до 50% от оклада плюс премия за выработку. Премия за выработку определяется путем сложения всех фондов оплаты труда согласно Актам выполненных работ за отчетный период и вычетом из полученной суммы оклада и ежемесячной премии. Полученная сумма делится между работниками определенной смены согласно КТВ (коэффициент трудового вклада), плюс ежемесячная премия в размере до 50% от оклада и бонус 0,1% за каждый год стажа на данном предприятии, начиная с третьего.

В качестве моральных мотивов могут быть использованы:

Мотивация свободным временем. То есть по результатам работы каждого сотрудника за конкретный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.

Трудовая мотивация – предоставление возможности продвижения по службе, направление работников в командировки в другие компании, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием.

Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы работникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий «Отличникам».

Предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).

Воспитание в работниках духа гордости своей компанией, стремления трудиться на ее благо – посредством разработки и внедрения определенных программ .

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.

Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией.

Влияние системы материальной мотивации, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже .

Руководство гостиницы «Тайм Спорт» решило разработать для своих сотрудников два социальных пакета.

В первый пакет входит:

компенсация услуг сотовой связи – организация оплачивает безлимитную корпоративную сотовую связь на сумму 250 руб. в месяц, выбирая оператора на свое усмотрение;

оплата дополнительных выходных – организация предоставляет один оплачиваемый день в месяц – так называемый личный или детский день с сохранением оклада.

Во второй пакет входит:

оплата посещения бассейна или спортзала – организация предлагает два вида: организация покупает абонемент на сумму 2 400 руб. в год, или выплата этой суммы работнику для того что бы он мог заниматься любым другим видом спорта, но при этом если для покупки абонемента этой суммы не хватает, то сотрудник самостоятельно оплачивает разницу.

Каждый сотрудник организации, может выбрать один из двух социальных пакетов который подходит именно ему. Стоимость пакетов практически одинакова.

Социальные гарантии часто являются основополагающими в выборе работы, поэтому привлечение специалистов, как правило, требовательных к выбору месту работы, требует устранения недостатков, присутствующих в организации. По крайней мере, для половины опрошенных работников предоставление солидного соцпакета становится фактором, удерживающим их от принятия решения сменить место работы.

Для формирования оптимальной системы мотивации персонала в гостинице "Парк - Отель" был применен механизм ранжирования групп мотивов и стимулов, предлагаемых отдельным категориям сотрудников.

Предлагается проранжировать степень восприятия сотрудниками данной группы тех или иных групп мотивации, уровень которой будет зависеть, соответственно, от их знаний, личностных, профессиональных качеств или от их потребностей, ожиданий и притязаний.

Для этого используется матрица, представленная в таблице 5, где основными параметрами выступают группы мотивов и оценка конкретного сотрудника, а на пересечении этих параметров будет выставлен балл, который определяет степень восприятия. Ранжирование осуществляется по 10-балльной шкале. Ранжирование производилось по системе, специально выработанной службой маркетинга гостиницы на основе различных факторов.

Таблица 5. Матрица степени восприятия отдельных мотивов

Оценка сотрудника, полученная в результате аттестации	Группы мотивов

Данное ранжирование является оптимальным для конкретной гостиницы, так как здесь учитываются особенности и факторы, оказывающие влияние на работу этой гостиницы в целом и каждого сотрудника в отдельности. Показанное ранжирование предлагает механизм оценки применения тех или иных мотивов по отношению к сотрудникам, имеющим определенные жизненные потребности и принадлежащим к определенному сегменту.

Следует отметить, что среди данных групп наибольшую долю составляют "материальное вознаграждение и социальное обеспечение" (45%) и "групповая мотивация" (20%).

Таким образом, поскольку наибольшее количество сотрудников наиболее восприимчивы к материальным, а также групповым мотивам и стимулам, руководство гостиницы "Парк - Отель" должно совершенствовать систему мотивации персонала именно в этих направлениях.

Думается, совершенствование системы мотивации в гостинице "Парк - Отель" следует начинать с того, что еще при приеме сотрудника на работу целесообразно предлагать потенциальному сотруднику заполнить мотивационную анкету, которая должна показать, что больше всего влияет на результат работы данного конкретного сотрудника (Приложение 4). Также целесообразно протестировать сотрудника по экспериментальной методике "Ценностные ориентации личности" (ЦОЛ).

Полагаю, данные мероприятия позволят более грамотно организовать мотивационную систему с учетом особенностей каждого работника.

В настоящее время необходимо предлагать пути совершенствования существующей системы мотивации исходя из имеющейся ситуации.

Ранее было выявлено, что работу нужно вести прежде всего по улучшению системы материального вознаграждения и социального обеспечения, а также формированию групповой мотивации.

Представляется целесообразным разработать грамотную кредитную политику, которая будет нацелена на помощь в решении социальных вопросов сотрудников. Это необходимо для планирования работниками своих приобретений с учетом помощи предприятия. Ссудная политика описывает виды беспроцентных ссуд, размер максимально возможной суммы по каждому виду, условия предоставления и сроки погашения. С увеличением стажа работы в гостинице расширяется возможность выбора ссуд. Целесообразно разработать следующие виды ссуд.

Текущая ссуда.

Предоставляется сотрудникам, проработавшим в гостинице не менее 1 года на любую покупку, сумма ссуды рассматривается с соотношением зарплаты с погашением до 3 месяцев. Текущая ссуда выдается 1 раз в год при отсутствии ограничений.

Ссуда на свадьбу/ похороны.

Предоставляется сотрудникам, проработавшим в гостинице не менее 1,5 лет, максимальный размер установлен со сроком погашения до 6 месяцев. Выдается молодожену, впервые вступающему в брак / при смерти близких родственников в течение месяца с момента события (по копии свидетельства), при отсутствии ограничений описанных ниже.

Ссуда на имущество (мебель, одежда)

Предоставляется сотрудникам проработавшим в гостинице не менее 2-х лет, сумма может составлять годовой заработок, со сроком погашения от 6 месяцев. Выдается раз в 2 года при отсутствии описанных ниже ограничений.

Ссуда на автомашину

Предоставляется сотрудникам, проработавшим в гостинице не менее 3-х лет, максимальный размер годовая заработная плата со сроком погашения до 9 месяцев. Выдается раз в 3 года при отсутствии описанных ниже ограничений.

Ссуда на квартиру.

Предоставляется сотрудникам, проработавшим в гостинице не менее 5-ти лет, максимальный размер - по расчету со сроком погашения до 18 месяцев. Выдается сотруднику только при оформлении сделки на получателя ссуды и при отсутствии описанных ниже ограничений. Периодичность - 1 раз.

Ограничения для выдачи ссуды: различные задолженности, недостачи, задолженности по другим ссудам, не соответствие стажа работы в фирме условию предоставления данного вида ссуды, не соблюдение сроков возврата ранее выданных ссуд.

Кроме кредитной политики необходимо совершенствовать и сделать более прозрачной премиальную систему, для чего необходимо разработать и утвердить Положение о премировании.

Определенные проблемы в настоящее время в гостинице "Парк - Отель" наблюдаются с групповой мотивацией, а следовательно с корпоративной культурой. В гостинице был проведен анализ организационной культуры с помощью опросника (Приложение 5).

Многие опрошенные заявили, что считают организационную культуру очень важной для деятельности любой организации и гостиницы "Парк - Отель" в частности. Но под организационной культурой они понимают лишь поверхностный уровень: традиции, обряды, символику и проведение совместного отдыха с руководством. Судя по ответам, большинство подчиненных редко выражают несогласие с руководством (68%), хотя и предпочли бы работать с руководителем консультативного типа (81%). Эти параметры показывают, что неравенство нормально в этом мире, "высшее" руководство в принципе доступно, но не для всех, только некоторые сотрудники свободны, большинство зависит от других людей, приказы не обсуждаются, инициатива не приветствуется. Половина сотрудников (52%) считают, что нормы и инструкции можно нарушать, отсюда нарушения дисциплины, как трудовой, так и административной (опоздания, невыполнение в срок заданий и т.д.). Большинство сотрудников хотят работать в компании долго, хотя больше половины (62%) постоянно испытывают на работе стрессы. По ответам на эти вопросы можно сделать выводы, что у работников есть некоторая тревога за будущее, присутствует сопротивляемость изменениям, низкая мотивация на достижение целей, слабая готовность к риску, соревнования и конкуренция поощряются лишь в определенных отделах, конфликты в организации нежелательны.

В опроснике были вопросы, которые помогают выявить тип организации. Это вопросы о личной жизни, о месте нахождения организации, условиях труда. Почти все сотрудники отметили, что чрезвычайно важно иметь время для личной и семейной жизни, лишь 13% были согласны работать в любое время.93 % Сотрудников посчитали важным жить в одном районе с организацией.99 %. Придают большое значение приемлемым условиям труда.93% считают, что очень важно работать в коллективе, где люди хорошо взаимодействуют друг с другом. Все ответы показывают на индивидуалистический тип организации, который характеризуется следующими чертами: сотрудники не желают вмешательства организации в их личную жизнь, предприятие слабо влияет на самочувствие своих служащих, сотрудники считают, что могут надеяться только на себя. Таким образом, отсутствует командный дух в коллективе, каждый сам за себя. Нет общих мотивов, кроме работы и проблем по работе. Очень многие сотрудники (75%) отметили, что придают большое значение продвижения по службе, столько же хотят проработать в гостинице долго. Чуть больше половины хотят всегда быть в курсе достижений научно-технического прогресса. Из выше сказанного можно сделать вывод, что по этому блоку вопросов сотрудники больше всего ценят для себя качество жизни, солидарность, ориентацию на равенство, работать, чтобы жить, а не наоборот.

Результаты показали сильные и слабые стороны организационной культуры гостиницы "Парк - Отель".

Сильные стороны:

• 1. Опрошенные заявили, что считают организационную культуру важной для деятельности организации;
• 2. Производится обучение новичков. Испытательный срок оплачивается и входит в общий стаж работы;
• 3.68 % отметили положительную адаптацию во время прохождения испытательного срока;
• 4. Традиция отмечать день рождения гостиницы;
• 5. Существуют совместные мероприятия: походы в сауну, встреча нового года;
• 6. Есть понимание того, как нужно относиться к друг другу. Это отметили 93%;
• 7.51 % имеет представление о миссии гостиницы;
• 8.48 % имеет понятие о стратегии;
• 9.56 % отметили, что в организации есть свой жаргон, а это значит, существует определенное взаимопонимание;
• 10. Присутствует трудовая этика.

Слабые стороны:

• 1. Под организационной культурой понимают лишь ее поверхностный уровень: традиции и обряды (8%), наличие фирменных знаков (37%) и, как ни странно, 37 % считают, что Организационная культура - это социальная помощь в фирме;
• 2. Нет четкого закрепления наставников для новичков, отсюда страдает процесс адаптации вновь прибывших сотрудников;
• 3. Нет принятых обрядов в организации, за обряды сотрудники приняли совместный поход в сауну и традицию отмечать день рождения работников;
• 4. Нет четких рамок поведения, отсутствуют прописанные положения, этических норм в гостинице;
• 5.68 % опрошенных не знают организационную структуру организации или представляют ее очень смутно. Не все сотрудники знакомы друг с другом;
• 6. Всего лишь 31 % считает, что у гостиницы есть своя история и легенды связанные с организацией. Легенды, которые передаются вновь прибывшим сотрудникам, носят негативный характер. Рассказывают обычно о неприятных вещах, увольнениях, проступках, реже о том, как возникла фирма;
• 7. Нет четкого понимания целей гостиницы. Лишь 31% понимают цели организации ясно, "в принципе" понимают 36 % опрошенных. Это связано, прежде всего, с доступностью информации;
• 8. Люди не участвуют в создании и корректировке собственной организационной культуры, идеи подавляются, инициатива, в с вязи с вялой поддержкой, отсутствует.

Думается, что если учесть все слабые стороны организационной культуры, то систему построения мотивации уже можно начинать с построения необходимых мероприятий, помогающих, прежде всего, поднять командный дух фирмы. Более организованно продумывать мероприятия по различным поводам, например, повышение в должности или получения диплома о повышении квалификации и т.д. Важно, чтобы успехи сотрудников не оставались незамеченными. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Важно, чтобы мероприятия были направлены на формирование уважения к организации, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.

Предлагаются некоторые мероприятия, которые помогут поднять уровень культуры в гостинице "Парк - Отель" и усилить нематериальную мотивацию сотрудников.

Четкий ритуал организации приема в "Парк - Отель" новых сотрудников (вручение в день приема на работу буклета о фирме, организация адаптации новичков к условиям работы в гостинице и в отделе, включая закрепление наставников, обучение новичков);

Организация конкурсов профессионального мастерства среди работников гостиницы, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение "человека года" гостиницы "Парк - Отель". Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи.

Планирование карьеры сотрудников (содействие в обучение, стажировке, передвижении).

Установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в организации определенное число лет, например, более 4 и выше.

Расширение долгосрочного кредитования по крупным покупкам и вложениям (обучение, лечение сотрудников).

Установление ритуалов Дней рождений подразделений и отделов организации, поддержка коллективных выездов на отдых (с участием руководителей фирмы).

Ведение фотоальбома организации.

Поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов.

Регулярное информирование сотрудников о достижениях организации публичные выступления начальников отделов и руководителей.

Создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников гостиницы (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Эти мероприятия направлены в основном на сплочение команды, на укрепление нематериальной мотивации, чтобы демотивирующие факторы перешли в мотивирующие.

Думается, что предложенные мероприятия повысят уровень удовлетворенности сотрудников гостиницы "Парк - Отель" своей работой.

1) Совершенствование системы оплаты труда

Заработная плата - важнейшая часть системы оплаты труда и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника.

Так как основным мотивом (исходя из опроса, проведенного выше) люди считают заработную плату в ООО “Золотые узоры” используется обычная для такого рода предприятий система оплаты труда. Уровень заработной платы в ООО “Золотые узоры” находится на достаточно невысоком уровне. Сотрудники связывают заработную плату с трудовым вкладом на данном предприятии и разработка системы мотивации персоналом должна иметь в своей основе разработку системы оплаты труда в соответствии с профессиональными и личностными качествами работника, а также возможность повышения уровня премиальных выплат.

Мероприятия для совершенствования системы оплаты труда:

1) Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы.

2) Повышение уровня дополнительных премиальных выплат:

· введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от стоимости реализованной продукции - для сотрудников, способных влиять на объем продаж (менеджеры высшего звена, начальники отделов);

· установление премий за перевыполнение плана;

· надбавка к заработной плате за работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания;

· выплата бонусов - годовых вознаграждений по результатам работы всего отдела, с учетом изменения объема продаж.

Для усиления мотивации работников к труду необходимо выполнить следующие условия:

· руководство компании должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие;

· руководство должно установить твердое соотношение между вознаграждением и достигнутыми результатами. Вознаграждение необходимо давать только за эффективную работу;

· руководители и менеджеры компании ООО “Золотые узоры” должны формировать высокий, но достижимый уровень результативности, ожидаемый от подчиненных, и внушить им уверенность, что они могут добиться этого уровня результативности, если приложат силы;

· поддерживать у работников чувство справедливости и повысить трудовую мотивацию.

Должна быть разработана система оценивания личного вклада работника. Важно, чтобы новая система стимулирования труда была простой для понимания работника. Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.

Для повышения уровня удовлетворенности работниками материальным вознаграждением можно необходимо проведение мероприятий по сокращению коммерческих расходов для выявления резервов роста заработной платы.

Проведение мероприятий по сокращению издержек обращения (транспортных расходов, расходов на канцелярские товары, услуги связи, тару и тарные материалы, аренду и содержание помещений, электроэнергию, командировки) может несколько повысить фонд заработной платы.

Для данной организации было предложено несколько положений по совершенствованию системы материальной мотивации:

· разработка константной части заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест;

· разработка переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда.

Оплата труда работника в этой системе разбивается на две основные составляющие - константная и переменная:

Константная часть оплаты труда - постоянная часть заработной платы - гарантированная компенсация работнику за его труд в организации, то есть вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством, которые предусмотрены должностными инструкциями или корпоративными стандартами.

Консервативно-константная часть оплаты труда -- базово-должностной оклад (ставка) выплачивается за выполнение своих должностных обязанностей. Размер ставки пересматривается тарифной комиссией, собирающейся с периодичностью один раз в год, за исключением чрезвычайных ситуации, например, инфляция (Рисунок 15):

Рисунок 15 - Консервативно-константная часть оплаты труда

Характерной особенностью консервативно-константной оплаты труда является независимость ее от объемов работ выполненной сотрудником. Данный вид оплаты труда выплачивается в обязательном порядке, в договорном объеме в случае отработки запланированного времени за исключением грубого нарушения нормативных требований (нарушение дисциплины, причинение материального ущерба).

Годовая константная часть оплаты труда -- дополнительное вознаграждение работнику, возрастающее с течением времени его работы в данной организации: доплата за выслугу лет (регулируется ежегодно). Данная доплата измеряется в процентах от базовой ставки. Величина процента доплаты за выслугу лет должна быть строго фиксирована и носить общий для всех работников организации характер. Вознаграждение за выслугу лет может измеряться не только в денежной форме, но и в любой другой ценной для работника материальной форме (Рисунок 16):

Рисунок 16 - Годовая константная часть оплаты труда

Это дополнительное вознаграждение способствует сплочённости работника с организацией. Безусловно, любая компания заинтересована в преданных сотрудниках.

Константно-переменная часть оплаты труда (выплата соответствия) -- это дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое при выполнении плановых показателей, в случае отсутствия дисциплинарных взысканий, нареканий со стороны руководства, причинения ущерба материальным ценностям организации. К статически-переменной части оплаты труда относятся ежемесячная, ежеквартальная и годовая премии. Константность данного элемента оплаты труда состоит в том, что работник обязательно получает эту часть, если он соответствовал функциональным и должностным требованиям. Такой вид вознаграждения способствует соблюдению со стороны работника норм и предписаний, касающихся работы, что улучшает дисциплинированность персонала.

Переменная часть денежного вознаграждения (бонусы или побудительные выплаты) обычно связаны с вознаграждением за результативность труда работника . К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т. Д. Иначе говоря, то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника.

Переменная часть оплаты труда разделяется на:

· премиальная система для исполнительских звеньев - бонус;

· премиальная система, стимулирующая прогрессивных для организации нововведений (рацпредложений, перспективных идей и т.п.) -- прогресс-бонус.

Бонус -- это дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое по факту, либо раз в месяц, либо раз в квартал, за результаты своей деятельности значимые для организации. Это могут быть: повышение объемов продаж, повышение производительности труда, выполнение дополнительной задачи сверх запланированной и т.п.

Кроме того, бонус может быть личный и командный.

Командный бонус -- премиальное вознаграждение группы за достижение целей своего подразделения, стратегически или тактически значимых для организации в целом (увеличение продаж, повышение конкурентоспособности, повышение прибыли, рост производительности в подразделении и пр.).

Личный бонус -- вознаграждения, поощряющие высокие индивидуальные заслуги работника в деле решения стратегических и тактических задач предприятия (достижение более высоких индивидуальных результатов, вклад в снижение издержек производства, в увеличение объемов реализуемой продукции, услуги, экономию ресурсов и т.п.).

Переменная часть денежного вознаграждения, выплачиваемая персоналу, будут базироваться на оценке результатов труда каждого отдельного работника. Выплата премий будет осуществляться в зависимости от объёмов продаж. Это повысит заинтересованность персонала в высоких результатах своего труда и соответственно, в конечных результатах деятельности организации. Следует отметить, что размеры материального вознаграждения не должны быть для коллектива тайной, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд и инициатива всемерно поощряются руководством.

Текущее премирование будет осуществляться по итогам работы за месяц в случае достижения работником высоких производственных показателей при одновременном безупречном выполнении работником трудовых обязанностей, возложенных на него трудовым договором, должностной инструкцией и коллективным договором, а также распоряжениями непосредственного руководителя. При этом под высокими производственными показателями понимается: рост объема продаж и связанных с ними доходов, соблюдение договорной дисциплины, недопущение порчи товаров в результате его хранения, строгое выполнение правил приемки и отгрузки продукции по количеству и качеству.

Системы индивидуального стимулирования более сильно влияют на поведение работника в части достижения тех целей, которые были перед ним установлены. Эта система премирования представляет собой формализованные программы, где размер вознаграждения основан полностью на количественных параметрах и имеют своей целью достижение определенного уровня продаж. Здесь работник контролирует результаты и эти результаты можно количественно оценить в краткосрочном интервале. Оплата от выполненного объема говорит в своем названии сама за себя. Данная схема оплаты не несет в себе никакого риска для работодателя, так как непроизводительный труд не оплачивается.

Соединение материальных интересов работников с целями организации позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, используя труд оптимального количества работников.

Преимуществами данной системы являются:

1) Гибкость - способность чутко реагировать на изменение эффективности работы сотрудника.

2) Мощный мотивационный потенциал: подбор критериев для оценки в строгом соответствии с целями компании позволяет поощрять «правильное» поведение сотрудников, одновременно удовлетворяя их интересы (что является «голубой мечтой» всех работодателей).

3) Система позволяет использовать и метод поощрения, и метод наказания. Поощрение значительно увеличивается при максимальных показателях, а наказание присутствует не в классической форме штрафа, демотивирующее влияние которого известно, а в форме понижающего коэффициента при не достижении нужных компании показателей.

В ООО “Золотые узоры” предложена следующая схема начисления заработной платы по категориям сотрудников, фиксированный оклад плюс значительная премиальная часть, которая непосредственно зависит от самого сотрудника, т.к. это процент от продаж:

Заместитель директора по финансам - предприятия уместно предложить фиксированный оклад в размере 60 000 + премию в размере 0,5% от прибыли за период времени, который равен одному году + 0,2 % к окладу за выслугу лет (каждый год).

Заместитель директора по маркетингу - фиксированный оклад в размере 50 000 + премию в размере 0,5% от прибыли за период времени, который равен одному году+ 0,2 % к окладу за выслугу лет (каждый год).

Директор по производству- фиксированный оклад в размере 45 000 + премию в размере 0,5 % от прибыли за период времени, который равен одному году + 0,2 % к окладу за выслугу лет (каждый год).

Служба продаж- фиксированный оклад в размере 30 000 + премию в размере 0,8 % от прибыли за период времени, который равен одному месяцу + 0,2 % к окладу за выслугу лет (каждый год).

Сектор работы с регионами- фиксированный оклад в размере 30 000 + премию в размере 0,8 % от прибыли за период времени, который равен одному месяцу + 0,2 % к окладу за выслугу лет (каждый год).

Менеджеры - фиксированный оклад в размере 30 000 + премию в размере 1 % от прибыли за период времени, который равен одному месяцу + 0,2 % к окладу за выслугу лет (каждый год).

От того, насколько точно и адекватно целям компании будет выполнена разработка мероприятий, во многом зависит успешность новой системы материальной мотивации. Как и любое нововведение, она требует поддержки - разъяснительной работы, как на подготовительном этапе, так и в первые 2-3 месяца после внедрения. Для некоторых людей преимущества оказываются не столь очевидными с самого начала, тем более что сотрудники часто склонны расценивать любое изменение как потенциальное ущемление своих прав, поэтому индивидуальная разъяснительная работа является важным условием грамотного внедрения. Здесь многое зависит от руководителя, от того, насколько он сможет донести новую идеологию до каждого. После успешно внедренной системы мотивации руководитель вместо многочасовых и не всегда успешных увещеваний персонала может использовать это время на другие дела, например, на стратегическое планирование и анализ деятельности компании и ее отделов.

Можно выделить четыре наиболее крупных этапа в разработке и внедрении новой системы оплаты труда в организации.

Первый этап - издание приказа по организации о подготовке к переходу на новую модель оплаты труда, в котором излагаются основные причины преобразований в организации заработной платы, суть и достоинства вновь избранной системы мотивации, главные мероприятия, которые необходимо реализовать, с указанием сроков и ответственных за их выполнение, а также утверждается состав комиссии по проведению подготовительной работы.

Второй этап - разработка положения о внедрении новой системы оплаты труда.

Третий этап - внедрение новой системы материальной мотивации - издание приказа о переходе на новую модель оплаты труда, об утверждении разработанного положения. С учетом поступивших предложений от производственных подразделений (основной, вспомогательный и управленческий персонал) и на основании положения о новой модели каждому работнику организации утверждается конкретный размер заработной платы.

На четвертом этапе анализируется эффективность введённой системы оплаты труда. Через определенное время после внедрения системы (квартал) на основе наблюдений, обследований, бесед с работниками, социологических и экспертных опросов целесообразно дать предварительную оценку нововведению в системе организации материального стимулирования, выявить недоработки и резервы в организации модели, а также внести соответствующие коррективы.

В качестве моральных стимулов могут быть применены:

1) Стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.

2) Трудовое стимулирование - предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки на другие комбинаты, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием.

3) Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий “Отличникам”.

4) Предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).

5) Воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо - путем разработки и внедрения специальных программ.

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.

Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией.

Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.

Разработка и внедрение справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

Для того чтобы работники воспринимали систему оплаты и поощрений как справедливую, могут быть предприняты следующие меры:

· выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер;

· лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и тому подобное), кому и за что они даются;

· выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости;

· постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.

2) Создание в организации системы предупреждения конфликтных ситуаций

Управленческому персоналу ООО “Золотые узоры” при развитии системы управления конфликтами необходимо ориентироваться на то, что несмотря на неизбежность конфликтов необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов особенно важно. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. Менеджеру следует стараться предупредить деструктивный конфликт, контролируя возникающие в организации конструктивные конфликты. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого можно используются следующие группы методов:

1) Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничения полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.

2) Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.).

3) Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта и т.д.

Для предупреждения деструктивных конфликтов и возможного перетекания конструктивных конфликтов в деструктивные в организации может быть налажена определенную систему предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий конфликтов.

Такая система может включать в себя ряд мероприятий: четкое определение и разъяснение требований к работе для всех структурных подразделений и должностных лиц, создание и поддержание благоприятного микроклимата в организации и культуры организации, постановка и развитие организационных целей, стимулирование участия работников в решении общеорганизационных проблем, отладка механизма обратной связи в системе коммуникации организации, создание механизма улаживания расхождения интересов и возникающих проблем (организационные совещания, возможность обращения с предложением или просьбой к ответственным или вышестоящим лицам) и т.д. Такая система позволит руководителям во время обнаруживать возникающие конфликты, эффективно выявлять их причины, быстро начинать управление конфликтными ситуациями, а следовательно, и предотвращать наиболее тяжелые последствия деструктивных конфликтов, такие как формализацию отношений, психологический антагонизм и практически всегда следующее за ними снижение общей результативности работы.

Таким образом, создание в организации системы предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления в организации, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.

3) Разработка набора социальных пакетов для сотрудников организации

Формирование материальной системы мотивации - это постановка целей, соответствующих индивидуальным потребностям и желаниям и таким образом способствующих поведению, необходимому для достижения этих целей. С экономической точки зрения правильная система мотивация ведет к сокращению разницы между количеством оплаченных часов и количеством продуктивно отработанных часов, и, соответственно, направлена на сокращение издержек компании. Систему мотивации формируют постоянные и переменные элементы оплаты труда, льготы и факторы нематериальной мотивации.

Основной задачей руководителя после постановки цели и предмета работы является организовать рабочий процесс, в частности заставить сотрудников работать. Для этого необходимо мотивировать их, побудить к действию. Понятно, что основным мотивирующим фактором является заработная плата, однако, существует множество и других факторов, побуждающих человека работать эффективнее. Трудно переоценить степень важности для руководителя умения воздействовать на персонал, мотивировать его на достижение оптимального результата, задействовать человеческие ресурсы в полном объеме и с максимальной эффективностью.

Система косвенного материального стимулирования давно и плодотворно используется на Западе, в Москве и Санкт-Петербурге, как один из методов привлечения и удержания высококлассных специалистов. В небольших местных компаниях система бенефитов ограничивается лишь обязательными видами компенсаций, регламентированных трудовым законодательством.

Однако, по моему мнению, в связи с «кадровым голодом», в ближайшее время компании будут вынуждены активно внедрять систему дополнительных компенсаций. Решение о внедрении системы косвенной материальной мотивации (помимо использования обязательного соцпакета) очень ответственное. Однако эффективная система бенефитов, наряду с грамотно выстроенной системой материальной мотивации, позволит динамично развивающимся компаниям обеспечивать себя специалистами высокого уровня квалификации и иметь значительное конкурентное преимущество перед другими работодателями.

Руководство ООО “Золотые узоры” решило разработать для своих сотрудников три социальный пакета.

В первый пакет входит:

· добровольное медицинское страхование - работнику, проработавшему в организации более 5 лет, предоставляется полис добровольного медицинского страхования на сумму 20 000 руб. в год, которую он может использовать на определенные медицинские услуги;

· компенсация услуг сотовой связи - организация оплачивает безлимитную корпоративную сотовую связь на сумму 1 000 руб. в месяц, выбирая оператора на свое усмотрение;

· оплата дополнительных выходных - организация предоставляет один оплачиваемый день в месяц - так называемый личный или детский день с сохранением оклада.

Во второй пакет входит:

· оплата посещения фитнес-клуба - организация предлагает два вида: организация покупает абонемент на сумму 4 000 руб. в год в определенном фитнес-клубе, или выплата этой суммы работнику для того что бы он мог заниматься в любом другом фитнес-клубе, но при этом если для покупки абонемента этой суммы не хватает, то сотрудник самостоятельно оплачивает разницу;

· оплата обедов - организация выплачивает сотруднику сумму в размере 2 000 руб. один раз в месяц.

В третий пакет входит:

· оплата обучения, дополнительного образования сотрудников отработавших в организации от двух лет, как полная оплата обучения работодателем, так и частичная, в пределах 15 000 руб., либо беспроцентное кредитование работника на ту же сумму, на образовательные цели;

· оплата времени болезни - организация предоставляет работникам возможность отсутствовать до недели в год по причине болезни, без предоставления им больничного листа работодателю с сохранением оклада;

· оплата дополнительных выходных организация предоставляет один оплачиваемый день в месяц - так называемый личный или детский день с сохранением оклада.

Каждый сотрудник организации, может выбрать один из трех социальных пакетов который подходит именно ему. Стоимость пакетов практически одинакова, единственная разница, пакет под № 1 дороже на 4000 рублей, но и его выбрать могут только те сотрудники, которые проработали в компании не менее пяти лет.

Социальные гарантии часто являются основополагающими в выборе работы, поэтому привлечение высококлассных специалистов, как правило, требовательных к выбору месту работы, требует устранения недостатков, присутствующих в организации. Рассчитывать на привлечение высококвалифицированного персонала без предоставления соцпакета на сегодняшний день выглядит практически нереальным. Соцпакет обеспечивает конкурентоспособность организации и дает возможность удержать ценных работников от ухода в другую компанию, стимулируя их на долгосрочное сотрудничество. По крайней мере, для половины опрошенных социологами работников предоставление солидного соцпакета становится фактором, удерживающим их от принятия решения сменить место работы.