Какова роль службы управления персоналом. Служба управления персоналом: статус и задачи

Задачи и функции службы управления персоналом Служба управления персоналом является функциональным подразделением непосредственно не участвуя в основной деятельности обеспечивает нормальное функционирование организации. Служба управления персоналом совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики. Суть кадровой работы в этом направлении состоит в определении того что конкретно...

Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

Тема 6 "Служба управления персоналом организации"

«Служба управления персоналом организации»

1. Задачи и функции службы управления персоналом

Служба управления персоналом является функциональным подразделением, непосредственно не участвуя в основной деятельности, обеспечивает нормальное функционирование организации.

Служба управления персоналом - совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Работа служб персонала имеет два направления: тактическое и стратегическое. В рамках тактического направления осуществляется текущая кадровая работа по формированию трудовых ресурсов. Суть кадровой работы в этом направлении состоит в определении того, что конкретно, кем, как и с помощью чего должно делаться на практике в данный момент в сфере управления персоналом. Решение этих повседневных задач основывается на административных методах.

Стратегическое направление работы служб персонала ориентировано на формирование кадровой политики организации, то есть системы теоретических взглядов, идей, требований, практических мероприятий в области работы с персоналом, ее основных форм и методов.

Функции управления персоналом

Функции управления персоналом - это конкретные виды управленческих работ, которые образуют циклический процесс управления персоналом. Функции службы управления персоналом определяют ее организационную структуру.

Имеет место несколько подходов к классификации функций управления персоналом.

По направленности работы с персоналом:

1. Социальная функция . Отражается в обеспечении занятости, безопасных условий труда, охраны труда.

2. Нормативная или регулятивная . Выражается в установлении условий труда, соблюдении трудового законодательства, правил охраны труда, разрешении трудовых споров. Эта функция вытекает из положения службы персонала как системы урегулирования конфликта между интересами организации и интересами работников и иных субъектов управления персоналом.

3. Воспитательная . Отражается в способах мотивации работников.

4. Информационно-аналитическая . Заключается в информационном обеспечении деятельности организации.

5. Контрольная. Позволяет службе персонала отслеживать складывающуюся ситуацию как внутри организации, так и на рынке труда.

По характеру выполняемой работы:

Функция делопроизводства (подготовка приказов по личному составу, ведение табельного учета и иные функции).

Административная деятельность (принятие основных законодательных положений в области организации и оплаты труда, заключение коллективных договоров).

Трудоустройство (прием на работу, ознакомление с рабочим местом, перевод).

Функции развития персонала (подготовка, оценка кадров, управление карьерой сотрудников).

Функции поддержания и стабилизации персонала (материальное вознаграждение, социальные вопросы).

Группа разнородных функций - управление дисциплиной, условия труда и ТБ, контроль за трудовыми отношениями.

Обычно называют следующие основные функции кадровой службы среднего и крупного предприятия:

Обеспечение кадрами; подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров;

Оформление трудовых правоотношений; организацию оплаты труда; выявление социальной напряженности в коллективе и снятие ее;

Развитие отношений с органами рабочего самоуправления; координацию работы по стабилизации условий труда и соблюдению техники безопасности; обеспечение каждого подразделения организации квалифицированными кадрами.

В таблице приведены основные типичные функции и задачи службы управления персоналом.

Функции
Определение потребности в персонале	Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале.
Обеспечение персоналом	Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации. Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка.
Развитие персонала	Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения.
Использование персонала	Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация к трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала.
Мотивация результатов труда и поведение персонала	Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление конфликтами. Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и капитале предприятия. Использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего места.
Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом	Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики.

Современные службы персонала ориентированы на реализацию инновационных функций, к числу которых относятся:

Определение потребности в персонале, как на текущий период, так и на перспективу;

Разработка раздела «Персонал» бизнес-плана организации;

Аттестации рабочих мест и разработки профессиограмм;

Разработка систем проверки профессиональных и личностных качеств претендентов на занятие вакантной должности;

Планирование кадрового резерва и карьеры работников;

Исследования по выявлению мотивации работников к труду;

Развитию инновационного поведения и творческого уровня работников;

Исследования в целях создания эффективных рабочих команд;

Анализ причин и урегулирование трудовых конфликтов и др.

2. Кадровая служба в системе управления персоналом

Организационная структура службы управления персоналом

Организационная структура системы управления персоналом — совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения — носители функций управления персоналом — могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

В самом общем виде можно выделить четыре группы факторов, которые необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры:

1) внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;

2) технология работ и тип совместной деятельности;

3) особенности персонала и корпоративной культуры;

4) прототипы и уже существующие, и показавшие себя эффективными организационные структуры аналогичных организаций.

Исходными данными для построения организационной структуры управления являются:

Расчет числа у ровней управления;

Расчет численности персонала;

Типовые структуры управления.

При построении организационной структуры необходимо соблюдать следующие принципы :

Гибкость. Характеризует способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями, происходящими в персонале и на производстве.

Централизация. Заключается в разумной централизации функций работников
отделах и службах предприятия с передачей в нижнее звено функции оперативного управления.

Специализация. Обеспечивается закреплением за каждым подразделением определенных функций управления.

Нормоуправляемость. Эго соблюдение рационального числа подчиненных у каждого руководителя: высшее звено - 4-8 чел., среднее звено (функциональные руководители) - 8-10 чел, нижнее звено (мастера, бригады) - 20-40 чел.

Единство прав и ответственности . Означает, что права и ответственность подразделений и сотрудников должны находится в диалектическом единстве.

Разграничение полномочий . Линейное руководство обеспечивает принятие решений по выпуску продукции, а функциональное руководство обеспечивает подготовку и реализацию решений.

Экономичность. Характеризует достижение минимально необходимых затрат на
построение и содержание организационной структуры управления.

Под организационной формой можно понимать сочетание двух важных понятий:

Организационно-правовая форма;

Параметры организационной структуры (тип структуры, мощность отдельных подразделений, особенности конфигурации структуры и т.п.).

Способность системы к реакции на окружение, определяемая как ее адаптация, должна учитываться при проектировании организационной структуры и осуществлении производственной, управленческой и иной деятельности.

Структура управления — это принятая форма разделения труда в системе управления персоналом, закрепляющая соответствующие управленческие функции за отдельными службами и работниками. Совокупность всех функций и органов управления определяет организационную структуру системы управления персоналом и производством.

Всякая организационная структура,

во-первых , включает количество и виды звеньев управления на каждом его уровне,

во-вторых , устанавливает взаимное расположение, связи и подчиненность этих звеньев,

в-третьих , определяет цели, задачи, права и обязанности каждого звена, перечень и объем выполняемых общих и специальных функций,

в-четвертых , характеризует численность и профессионально-квалификационный состав персонала.

В составе каждой системы или подсистемы можно выделить следующие взаимодействующие между собой факторы или элементы:

= люди, работники, принимающие участие в осуществлении основных задач организации;

= средства, предметы труда, имеющиеся в распоряжении данного предприятия;

= информация, коммуникации, устанавливающие связи между людьми и предметами их деятельности.

Основные связи и отношения между элементами структуры управления между персоналом и руководителями служб могут быть двух типов: вертикальные — связи подчинения и руководства, горизонтальные — связи отношений и кооперации равноправных элементов. Вертикальные связи, в свою очередь, могут быть линейными и функциональными. Линейные связи предусматривают обязательное подчинение по всем вопросам управления, например директор — начальник цеха — мастер — рабочий, функциональные предполагают подчинение по определенной группе кадровых проблем, например подбор, обучение, расстановка, оценка, мотивация и др.

Важной характеристикой основных связей является масштаб управляемости, диапазон и сфера руководства, определяемые количеством подчиненных работников или звеньев одному руководителю. Для установления масштаба горизонтальных связей используется показатель общего количества работников или звеньев, с которыми происходят необходимые контакты в процессе управления.

Последовательность проведения мероприятий по созданию службы персонала

В целях оптимизации финансовых и временных затрат при формировании службы персонала возможна следующая последовательность работы.

1. Провести общую диагностику эффективности функционального взаимодействия между структурными подразделениями организации и выборочный анализ делового потенциала определенных категорий работников, выявить «болевые точки», требующие первоочередного «лечения» с помощью вновь создаваемой службы управления персоналом.

2. На основе полученной информации сделать сопоставительный анализ реального состояния организационной культуры с имеющимся у руководства представлением о ее уровне, выработать план первоочередных и перспективных мероприятий по приведению в соответствие организационной культуры со стратегическими целями предприятия.

3. Осуществить корректировку предложенной организационно-штатной структуры службы персонала и детализацию объема финансовых затрат на ее создание и обеспечение эффективного функционирования.

4. Подобрать дополнительный персонал для службы и обучить специально выделенных сотрудников (при необходимости) современным технологиям изучения делового потенциала персонала и его «нацеливания» на достижение целей организации.

Формирование оргструктуры СУП включает следующие этапы:

= структуризация целей системы управления персоналом;

= определение состава функций управления, позволяющих реализовать цели системы;

= формирование состава подсистем оргструктуры;

= установление связей между подсистемами оргструктуры;

= определение прав и ответственности подсистем;

= расчет трудоемкости функций и численности подсистем;

= построение конфигурации оргструктуры.

После определения функциональной структуры службы персонала, составляющих ее подразделений (отделов, бюро) решается вопрос о задачах каждого структурного подразделения, его функциях, численном составе и должностной структуре работников, их должностных обязанностях, а также о взаимоотношениях подразделений друг с другом в рамках службы персонала и с другими подразделениями предприятия и др.

Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и Уставом организации. Учитываются такие факторы: общая численность работников организации; сфера деятельности организации, ее масштаб; социальная характеристика организации, структурный состав ее работников; техническое обеспечение управленческого труда. Квалификационным справочником установлены категории должностей и их названия.

Численность персонала кадровых служб можно определить на основе нормативов времени . Существуют разнообразные методы расчета численности специалистов кадровой службы : экономико-математические методы; методы сравнений; методы прямого расчета. Наиболее распространенным и доступным методом расчета численности работников кадровой службы является ее определение через трудоемкость.

Нормативная численность работников (Ч), необходимых для выполнения всех работ по комплектованию и учету кадров, определяется по формуле:

Ч = Ti х Ki : Фn

где Ti - суммарная трудоемкость работ, рассчитанных по типовым нормам за год (квартал);

Ki - численность персонала;

Фn - фонд оплаты труда.

Вне зависимости от особенностей организации, состав функций отдела остается постоянным, меняется только трудоемкость их выполнения.

Оптимальным является соотношение, при котором на 70-100 сотрудников предприятия приходится один специалист по работе с персоналом.

Типы оргструктуры системы управления персоналом

Управление персоналом и производством осуществляют специальные управленческие органы, построенные по известным типам организационных структур: линейной, функциональной, линейно-штабной, комбинированной и др.

Линейная структура управления персоналом имеет наиболее простые формы связи между субъектом и объектами управления; во главе каждого подразделения стоит один руководитель, выполняющий все управленческие функции. Каждый сотрудник отдела и организации в целом непосредственно подчиняется только указанному руководителю, и выполняют только его распоряжения.

Преимущества: получение заданий и распоряжений работником от своего непосредственного руководителя, полная ответственность каждого руководителя за результаты работы своих подчиненных, обеспечение сверху донизу единства руководства персоналом. Недостатки: руководитель должен обладать многосторонними знаниями о всех управляемых объектах, что в условиях динамичного развития рынка производства трудноосуществимо.

Функциональная структура управления персоналом способствует повышению эффективности управления персоналом за счет привлечения более квалифицированных специа-листов-управленцев в конкретной сфере своей деятельности. Органы управления создаются по отдельным функциям: маркетинг, планирование, проектирование, менеджмент, финансирование.

Преимущества: гибкость в условиях рынка, легко реагирует на изменение требований по расширению производства конкурентоспособной продукции путем создания новых подразделений и служб. Недостатки : часто приводит к нарушению единства распорядительства и снижению ответственности исполнителей за качество и сроки выполнения работы, поскольку отдельный исполнитель может получать различные задания от функциональных служб.

Линейно-функциональная или комбинированная (штабная) структура управления представляет собой сочетание двух рассмотренных нами систем. При линейно-функциональном управлении у линейного руководителя появляется так называемый штаб, состоящий из различных функциональных органов, звеньев, отделов, групп или отдельных специалистов, соответствующих конкретной функции управления.

Недостатки: увеличение численности управленческого персонала и расходов на его содержание, оторванность аппарата управления от производства.

В чистом виде линейное управление сохраняется в руководстве производственными участками, особенно при бесцеховой структуре управления и при руководстве бригадами.

При этой структуре управления руководитель цеха избавлен от многочисленных обязанностей по оперативному планированию и учету выполняемых работ, которые осуществляются функциональными службами предприятия. Руководитель цеха и два его заместителя по сменам, а не по функциям, начальники участков и мастера обеспечивают стабильный ритм поточного производства, рациональное использование рабочего времени, эффективную занятость персонала. Для поточно-массового регламентированного производства бесцеховая структура управления персоналом считается наиболее эффективной и экономичной.

В системе управления персоналом на отечественных предприятиях, кроме традиционных, могут быть использованы и другие известные структуры управления: матричная, продуктовая, процессная, корпоративные, неформальные и др. При неформальном подходе к построению структур управления определяющее значение имеют не организационные формы разделения труда, а учет социально-психологических факторов, личности работников, их способностей и взаимоотношений между собой в процессе работы. Неформальные структуры управления персоналом повышают интерес работников к результатам своего труда, создают дополнительные условия для достижения более полной удовлетворенности в труде и тем самым обеспечивают более высокую эффективность функционирования как самой системы управления персоналом, так и всей системы организации производства продукции и выполнения рыночных услуг.

Распространенной формой организационной структуры является матричная структура . При такой структуре происходит наложение проектной структуры на постоянную функциональную структуру управления организацией. При этом под проектной структурой подразумевается временная структура, создаваемая в целях реализации конкретного проекта, для чего происходит объединение персонала в проектные группы. Члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных подразделений, где работают постоянно. Руководители проектов устанавливают содержание и очередность работ, а руководители подразделений несут ответственность за их выполнение.

Структурное местоположение кадровой службы в общей системе управления

Структурное местоположение кадровой службы зависит от степени развития и особенностей организации. Выделяются несколько таких вариантов.

Вариант 1: кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию. Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

Вариант 2: служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации. Преимуществом является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. Однако следует исключить при таком варианте опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям.

Вариант 3: кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.

Вариант 4: служба управления персоналом организационно включена в руководство организацией (рис.). Этот вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.

В практике западных фирм выделяется функциональная сфера управления, получившая название «Контроллинг». Данная сфера управления концентрирует в себе органы, выполняющие функцию координации развития организации, а также общие функции управления. На некоторых фирмах кадровая служба попадает в сферу деятельности «Контроллинга».

3. Профессиональный состав службы управления персоналом

Требования к составу службы управления персоналом

В Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и других служащих эта специальность разделяйся на должности: «инспектор по кадрам» и «специалист по кадрам». Если первой должности согласно этому справочнику отведена в основном работа с кадровыми документами, то должности «специалиста по кадрам» вменены в обязанность следующие виды работ : подбор и расстановка персонала; изучение и анализ штатной структуры предприятия; аттестация сотрудников; создание кадрового резерва предприятия; изучение рынка труда; планирование карьеры сотрудников предприятия; обучение и адаптация персонала; поддержание трудовой дисциплины предприятия; оформление документов о приеме-увольнении сотрудников; составление методических рекомендаций по деятельности должностных лиц предприятия; оформление документов по периодической отчетности.

Согласно этому же справочнику специалист по кадрам должен знать : законодательные и нормативные правовые акты; трудовое законодательство; методические рекомендации по выполняемой работе; структуру и штат предприятия; порядок проведения аттестаций и методы анализа структуры кадров, формирования банка данных работников предприятия; порядок и источники пополнения кадров; порядок составления отчетности по выполняемой работе; основы психологии и социологии труда, экономики, менеджмента; информационные технологии (средства ПК), средства коммуникации (факс, электронная почта, Интернет); правила и нормы охраны труда; порядок оформления, ведения и хранения кадровой документации.

Базовое образование, согласно тому же справочнику, для этой должности указывается как высшее профессиональное, причем без предъявления требований к стажу. На этом информация oб этой должности в справочнике исчерпывается.

Среди множества личных и профессиональных качеств , которыми должны обладать сотрудники службы по управлению персоналом, можно выделить следующие четыре.

1. Знание сферы производства . Сотрудники службы по управлению персоналом должны иметь четкое представление о видах выпускаемой продукции и выполняемых услугах, технологии и организации их производства, потребностях основных клиентов предприятия, составе и структуре рабочей силы, экономике и финансах предприятия, стратегии и тактике развитии фирмы и отрасли, управлении трудом, производством и персоналам, методах экономической оценки затрат и результатов, организации заработной платы и т.д.

2. Профессиональные знания в управлении персоналом . Сотрудники службы по управлению персоналом должны иметь глубокие теоретические знания и практические умения по таким научным проблемам, как взаимодействие наук о труде и персонале, потребности и потенциал человека, эффективность труда и уровень жизни людей, организация и нормирование труда, мотивация и стимулирование персонала, планирование карьеры, оценка работников, психология и физиология труда и т.п.

3. Лидерство и управление переменами . Сотрудники службы по управлению персоналом должны уметь определять основные направления развития организации, формулировать стратегические цели, вырабатывать методы реализации целей, совершенствовать работу по управлению персоналом, выбирать оптимальные решения в сфере управления человеческим фактором и др.

4. Способность к обучению и развитию . В современном производстве происходит непрерывное совершенствование техники и технологии, форм и методов управления, обновляется выпускаемая продукция. Способность к повышению профессиональных знаний и развитию творческого потенциала является важнейшим требованием к менеджерам по управлению человеческими ресурсами.

Менеджер по персоналу, или HR-менеджер (human resources, в переводе с английского означает «человеческие ресурсы»), должен соответствовать следующим требованиям:

» иметь высшее образование (требование по наличию психологического образования встречается реже, приветствуется наличие двух высших, например: психологическое и юридическое);

» опыт работы в аналогичной должности от двух-трех лет;

» хорошее знание Трудового кодекса;

» владение методиками поиска и найма специалистов, хорошее знание рынка труда и рынка кадрового консалтинга;

» навыки разработки должностных инструкций, систем мотивации, проведение аттестации сотрудников, формирование кадрового резерва, ротация кадров;

» участие в принятии стратегических решений по развитию компании.

На сегодняшний день существуют следующие должности в подразделениях по управлению человеческими ресурсами.

1. Руководитель службы персонала (HR-отдел).

Помогает устанавливать и поддерживать отношения между работодателем и служащими. В настоящее время руководитель HR-отдела является одной из ключевых фигур в руководстве компании и наряду с другими высшими должностными лицами принимает решения в области исследования рынка, финансов, текущей деятельности компании, продаж и маркетинга.

2. HR-менеджер общего профиля.

Небольшие компании, как правило, прибегают к услугам менеджеров по персоналу общего профиля, которые занимаются всеми вопросами управления персоналом и предоставления социальных льгот.

3. Руководитель HR-отдела.

Это директор по персоналу, профессиональный HR-менеджер, который отвечает за разработку и выполнение решений по персоналу всей компании. Руководитель HR-отдела работает вместе с менеджерами по приему служащих на работу и менеджерами по размещению кандидатов по должностям, которые курируют отделы компании или занимаются такими специальными вопросами, как вопросы компенсаций, социальных льгот или заключения субдоговоров на выполнение каких-то работ.

4. Менеджер по компенсации.

Устанавливает ставки заработной платы в соответствии с трудовым участием служащих, следит за тем, чтобы оплата труда происходила в строгом соответствии с изменяющимися законами и постановлениями. Должен разбираться в вопросах финансового планирования и прогнозирования.

5. Менеджер по социальным льготам.

От него требуется разработать и осуществить такие пакеты льгот, которые будут выгодны как служащему, так и компании. В стандартный пакет социальных льгот входят медицинское страхование, включая услуги стоматолога, страхование жизни и страхование нетрудоспособности. В пенсионный пакет могут включаться следующие льготы: участие в прибыли компании, выделение некоторого числа акций и накопительные вклады на выгодных условиях.

6. Рекрутер.

Рекрутеры могут входить в штат компании или привлекаться со стороны. Они определяют потребности компании в области персонала. От них требуется уметь связаться с кандидатами на вакантные должности и разъяснить им политику компании в области персонала, дать ответы на вопросы о зарплате, пакетах социальных льгот, условиях труда и возможностях продвижения по службе. Они отбирают кандидатов, проводят с ними собеседования, тесты и проверяют рекомендации поручителей. Многие штатные рекрутеры специализируются в какой-то одной области, к примеру, проводят собеседования в компании.

7. Специалист по тренингам.

В круг обязанностей этих специалистов входит: ознакомление с процессом работы новых сотрудников, проведение тренингов, повышение профессиональной квалификации служащих и подготовка персонала, занимающего более низкие должности, к работе на административных должностях.

8. Специалист по трудоустройству уволенного персонала.

Специалисты по трудоустройству уволенного персонала работают с теми служащими, которые больше не работают в компании. Специалист по трудоустройству помогает определить направление дальнейшей работы, найти вакансию и подготовить резюме.

4. Проблемы реформирования российских кадровых служб

Особенности кадровых служб на российских предприятиях.

Структура российских кадровых служб, качественный состав и уровень оплаты труда их работников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики. В стране практически не ведется подготовка специалистов для работы в кадровых службах. Численность работников кадровых служб не всегда зависит от численности работающих на предприятиях и в организациях. В целом наименьшее число работников, занимающихся подбором и расстановкой кадров, в расчете на одно предприятие оказалось в системе бытового обслуживания населения и в агропромышленном комплексе — по одному человеку. Рассмотрение образовательного уровня работников кадровых служб показало, что в промышленности и строительстве лишь 26% имеют высшее образование, а 28% - не имеют ни высшего, ни среднего специального образования. Подавляющее большинство работников - практики, которые не обучаются ни в высших, ни в средних специальных учебных заведениях, среди руководителей кадровых служб и их заместителей этот показатель составляет 88%.

Постоянные перемены в политической, экономической и социальной жизни общества вынуждают отделы персонала постоянно изменять и свою работу.

Если специалисты в организации не справляются со своими проблемами, то причинами можно считать:

Ø неправильный подбор кадров;

Ø невыполнение обязанностей работником;

Ø неправильное распределение обязанностей;

Ø неточное или даже ошибочное определение целей организации на данном этапе развития.

Организация решает такие проблемы заменой кадров, повышением их квалификации, более эффективными методами управления дисциплиной, включая усиление мотивации труда, перестановкой кадров.

Зарубежный опыт развития службы персонала

Специальные подразделения, занимающиеся проблемами персонала, в зарубежных корпорациях возникли в 20-30-е годы прошлого столетия. Они выполняли работу, связанную с ведением документов, разбором конфликтов, присутствием в судах, выплатой заработной платы. Таким образом, их функции были вспомогательными, а все основные решения по кадрам принимались высшим руководством.

Специалисты, занимавшиеся кадровыми вопросами, в Англии назывались секретарями по благополучию, в США и Франции - общественными секретарями. Их основными функциями были устройство школ и больниц, контроль за условиями труда, противостояние попыткам создания профсоюзов, посредничество между администрацией и рабочими.

Сегодня же в силу возросшей важности и многопрофильности работы прежние кадровые службы преобразовываются в западных фирмах в службы персонала или человеческих ресурсов (последний термин больше принят в США), обладающие широкими полномочиями; им выделяют лучшие помещения, ведь они - это «визитная карточка» организации.

Новые функции выводят службу персонала в один ряд с другими ведущими подразделениями предприятия.

В довольно крупных компаниях, занимающих лидирующие места на рынке, со штатом от 500 до нескольких тысяч человек руководитель службы персонала имеет статус топ-менеджера , система оплаты труда такого специалиста строится по индивидуальной схеме, а заработная плата высока.

В компаниях с развитой структурой по управлению персоналом уровень оплаты специалистов кадровых служб различен и зависит от вида выполняемой работы.

Менеджер по развитию, разработка системы мотивации персонала, подготовка и проведение аттестации, разработка должностных инструкций и прочих нормативных документов, организация обучения, формирование кадрового резерва, ротация и карьерный рост сотрудников, в среднем получает (400-700 $). Требования: высшее образование; опыт работы не менее двух-трех лет в сфере управления персоналом.

Тренинг-менеджер , организация обучения, разработка и проведение тренингов (400-600 $).

Требования: высшее психологическое образование; опыт работы не менее двух лет в области обучения персонала коммерческих организаций.

менеджер по подбору персонала осуществляет поиск, оценку, отбор кандидатов, организует их собеседования с руководством, (300-500 $).

Требования: высшее образование; опыт работы по подбору персонала от года; знание рынка труда и владение методиками поиска и подбора кандидатов.

Инспектор-делопроизводитель , ведет кадровое делопроизводство (200-350 $). Требования: высшее образование; знание Трудового кодекса и кадрового делопроизводства; опыт работы от года.

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм>
2324.		Система управления персоналом. Субъект и объект управления. Функции управления персоналом (человеческими ресурсами)	659.54 KB
	Система управления персоналом. Субъект и объект управления. Функции управления персоналом человеческими ресурсами Управление персоналом человеческими ресурсами –целенаправленная деятельность руководящего состава организации руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом которая предполагает определение основных направлений работы с персоналом а также средств форм и методов управления им. Система управления персоналом –это совокупность подсистем отражающих отдельные стороны работы с персоналом и...
18723.		Процесс управления персоналом в организации	60.54 KB
	Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом имеет отличительные характеристики и показатели деятельности специальные процедуры и методы – аттестация эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала. Анализ рынка труда и управление занятостью. Обеспечение рациональных условий труда в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы. ...
2447.		Система управления персоналом организации	21.89 KB
	Понятие системы управления персоналом и методы ее построения Понятие и элементы системы управления персоналом Система управления персоналом представляет собой совокупность приемов методов технологий процедур работы с кадрами. Существует несколько подходов к формулированию системы управления персоналом. В систему управления персоналом включаются следующие элементы кадровой работы: кадровое планирование определение потребности в найме набор отбор найм адаптация обучение карьера оценка мотивация нормирование труда.
13448.		Разработка стратегии управления персоналом организации	158.34 KB
	Нынешние жёсткие условия рынка предъявляют требования не только к квалификации и качествам работников, но и поведению организаций в отношении к человеческим ресурсам – чёткое трудовое законодательство, составление трудовых договоров, социальные ценности и трудовая этика
2446.		Методологические основы управления персоналом организации	28.44 KB
	Философия управления персоналом Философия управления персоналом это уяснение смысла назначения и содержания управления персоналом его возникновения идей и целей лежащих в его основе связи с другими науками об управлении. Философия управления персоналом рассматривает процесс управления персоналом с нескольких сторон: логической психологической социологической экономической организационной и этической. Сущность философии управления персоналом организации заключается в том что: = работники имеют возможность...
11125.		Система управления персоналом и организации и проблемы его эффективности	131.37 KB
	Вполне естественно, что на каждом предприятии возникает необходимость в определении численности персонала, в эффективной системе подбора, найма и расстановки кадров, в обеспечении их занятости с учетом интересов производства и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его результатам, продвижения работников, системе трудовой мотивации, в учете индивидуальных проблем работников, улучшении их бытовых условий и отдыха и т.д.
3272.		Экономико-правовой аспект управления персоналом в организации (на примере ООО Данис)	277.55 KB
	Предметом исследования являются совокупность теоретических и практических аспектов системы управления персоналом в организации, для выявления проблем ее развития и путей их решения.
11702.		СПЕЦИФИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА РАЗНЫХ ЭТАПАХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ	240.15 KB
	Изучить взгляды различных авторов на теорию управления персоналом и жизненных циклов организации; Подробно проанализировать специфику управленческой деятельности на каждом из этапов; Проанализировать управление кадрами на современном этапе ЗАО «ОБД»; Предложить пути совершенствования системы управления персоналом в ЗАО «ОБД».
5339.		Определение места и роли высвобождения работников в системе управления персоналом организации	989.71 KB
	Сущность и виды высвобождения персонала. Управление высвобождением персонала. Анализ процесса управления высвобождением персонала в филиале ОАО Сетевая компания Нефтекамские электрические сети.
19915.		Анализ управления организационной культурой в системе управления персоналом в ТОО »GLOBAL TRANS LOGISTICS»	105.63 KB
	Сущность и механизм формирования организационной культуры в организации. Система взаимодействия и взаимосвязи управления и организационной культуры организации. Зарубежный опыт влияния организационной культуры на деятельность организации Методика совершенствования организационной культуры организации...

ГОУ ВПО «Сибирский государственный технологический университет»

Гуманитарный факультет

Кафедра управления персоналом

Дисциплина управление персоналом

Роль и место службы управления персоналом в

общей системе организационной структуры

Курсовая работа

Руководитель:

к. филос. н., доцент кафедры УП

Лазуткин А.П.

___________________________

(оценка и дата)

(подпись)

Разработал:

студентка гр.73-1

Пушкарева Е.Э.

(подпись)

Введение

1. Служба персонала в системе управления предприятием

1.1 Значимость службы управления персоналом для предприятия

1.2 Структура службы управления персоналом

1.3 Оценка эффективности деятельности НR-службы

2. Значение службы управления персоналом для ООО «Енисейский ЦБК»

2.1 Характеристика ООО «Енисейский ЦБК», цель и миссия,

организационная структура

2.2 Основные направления деятельности службы управления персоналом на ООО «Енисейский ЦБК»: должное и действительное.

Заключение

Приложения

Библиографический список

В данной курсовой работе будет рассмотрена роль службы управления персоналом в организации в целом, ее место в структуре предприятия, методы и критерии оценки эффективности ее функционирования.

Актуальность. Данная тема является на сегодняшний момент актуальной, так как в большинстве своем кадровые службы сегодня по-прежнему ориентированы, прежде всего, на выполнение традиционных процедурных функций (прием на работу, укомплектование штатов, оформление документов при направлении в командировки, отпуска, переводах на новое место работы, увольнениях персонала и т.п.). В ряде организаций другого от них не требуется, а собственную кадрово-производственную инициативу по пагубной привычке и традициям мало кто из руководителей кадровых служб проявляет. По-прежнему действует синдром пресловутого правила: «инициатива наказуема». Это является своего рода проблемой во многих современных организациях.

Цель работы – определить значимость службы УП для организации.

Задача работы заключаются в установлении основных направлений деятельности службы управления персонала, определении ее роли в жизни предприятия.

Объект – ООО «Енисейский ЦБК».

Предмет курсовой работы – служба управления персоналом.

1.1 Значимость службы управления персоналом для предприятия

«Служба персонала предприятия – структурное подразделение, уполномоченное осуществлять управление персоналом и организационно-методическое руководство мероприятиями по управлению персоналом, реализуемыми на предприятии».

«Огромные надежды руководства для обеспечения процветания компании возлагаются на собственные возможности, умение, инициативу и предприимчивость, а более точно – на тот кадровый потенциал, который создан и который предстоит модернизировать с учетов все новых постоянно меняющихся потребностей рынка». [см 2. с. 95]

В большинстве компаний на определенном этапе развития появляется необходимость в специалисте по кадровому менеджменту. Он определяет, какие мероприятия в области подбора, обучения, оценки персонала необходимо проводить для достижения целей данной организации. Это наиболее распространенная причина создания службы персонала, но существуют и другие мотивы, подталкивающие руководство к формированию HR-отдела компании.

«Рассмотрим подробнее причины создания службы персонала и перспективу дальнейшего функционирования этого подразделения.

Служба персонала как дань моде.

Если создание HR-службы является следованием моде, то с большой вероятностью она будет выполнять только представительскую функцию: вряд ли директору по кадрам будет поручено решать серьезные задачи, связанные с развитием компании в целом. Найти общий язык с топ-менеджерами и генеральным директором ему будет непросто, так как подведомственная ему служба не станет восприниматься как подразделение, непосредственно влияющее на достижение стратегических целей компании.

В данной ситуации руководителю HR-службы рекомендуется:

Отстоять статус своего подразделения за счет грамотного определения существующих проблем и предложения путей их решения;

Получить в свое управление бюджет подразделения, а именно: статьи, связанные с планированием фонда оплаты труда (ФОТ), социальных льгот, затрат на подбор персонала, инвестициями в обучение и развитие персонала, укрепление корпоративной культуры и т. д. Связанные с бюджетированием полномочия и ответственность за исполнение принятого бюджета определяют статус HR-службы.

Служба персонала как "первая помощь" при решении проблем.

В ряде случаев служба персонала создается в качестве "помощника" существующему отделу кадров, который уже не способен справляться с возрастающим объемом задач, поставленных перед ним другими подразделениями компании. В такой ситуации топ-менеджмент формирует HR-службу по приоритетности решаемых задач: сначала появляется рекрутер или менеджер по подбору, потом специалист по обучению или тренинг-менеджер и т. д.

В данном случае у генерального директора и акционеров есть понимание необходимости службы персонала для дальнейшего развития бизнеса. Важно, чтобы директор по персоналу полностью использовал имеющиеся возможности: принимал участие в совещаниях топ-менеджеров, отчитывался о результатах своей деятельности перед собственниками бизнеса.

Служба персонала как неотъемлемая часть компании.

Наиболее желательна ситуация, когда служба персонала формируется вместе с компанией, и уже на начальной стадии развития организации ее директор участвует в построении будущей организационной структуры всего предприятия формировании бизнес-процессов между подразделениями. В данном случае HR-специалист будет иметь возможность придерживаться в работе принципа проактивности, т. е. действовать в режиме опережения и профилактики - в противовес так называемой реактивной работе, когда деятельность сотрудника направлена на исправление и устранение возникающих проблем.

Когда HR-директор участвует в формировании команды топ-менеджеров (подборе руководителей и разработке для них компенсационных пакетов), он получает возможность в дальнейшем стать одним из лидеров организации.

Этот наиболее грамотный метод построения службы персонала в компании, к сожалению, не слишком часто встречается в российской практике.

По каким бы причинам ни была сформирована HR-служба, важное значение имеет та роль, которую она играет в развитии организации. Опыт отечественных компаний показывает, что в большинстве случаев в своем развитии HR-подразделение переживает последовательно три роли: поддерживающая, сервисная и партнерская.

Поддерживающая роль службы персонала.

На начальной стадии развития компании владелец или генеральный директор чаше всего испытывает потребность в услугах кадровика, основная задача которого - ведение кадрового документооборота компании в соответствии с национальным законодательством.

Через выполнение данной роли поддержки бизнеса проходят те службы персонала, которые не создаются с нуля, а преобразуются из существующего в компании отдела кадров. В этом случае функции по управлению персоналом распределены между линейными руководителями, и каждое подразделение самостоятельно решает стоящие перед ним задачи в области подбора и обучения сотрудников. Так, с одним кадровым агентством или тренинговой фирмой могут обособленно друг от друга работать два или три представителя разных отделов компании-заказчика.

Иногда отдел кадров и служба персонала являются двумя самостоятельными подразделениями организации. Но в большинстве ведущих отечественных компаний отдел кадров входит в структуру службы персонала, а его начальник или делопроизводитель подчиняются директору по персоналу.

Сервисная роль службы персонала.

Ситуация, в которой функции управления персоналом распределены между подразделениями, значительно снижает эффективность бизнеса в целом, особенно при росте численности сотрудников и количества задач в области подбора и обучения кадров. В данной ситуации у службы персонала появляется больше полномочий, например, HR-директор выясняет потребности менеджмента, обеспечивает выполнение задач, сформулированных внутренним заказчиком, то есть, топ-менеджерами и линейными руководителями.

Главным результатом деятельности на этом этапе является решение операционных задач и исполнение следующих функций в области управления персоналом:

Стратегия управления персоналом;

Разработка политик в области управления персоналом;

Подготовка и исполнение бюджета в области управления персоналом;

Регулирование трудовых отношений;

Поддержка отношений с профсоюзом;

Подбор персонала;

Планирование численности персонала;

Внешний подбор, внутренний подбор кадров;

Оценка кандидатов, проведение тестов;

Работа с выпускниками вузов;

Адаптация персонала;

Обучение сотрудников;

Оценка потребности в обучении;

Создание обучающих программ;

Проведение обучения;

Оценка эффективности обучения;

Создание кадрового резерва;

Оценка сотрудников;

Оценка результатов деятельности;

Планирование карьеры;

Развитие корпоративной культуры;

Проведение корпоративных мероприятий;

Создание корпоративных СМИ, интранета;

Мотивация и стимулирование работы персонала;

Оценка должностей, создание системы грейдов;

Формирование компенсационных пакетов;

Создание социальных пакетов;

Организационное развитие;

Автоматизация функций управления персоналом;

Описание бизнес-процессов;

Перемещение и увольнение персонала;

Охрана труда (в производственных компаниях эта функция в ведении технической службы или службы главного инженера);

Оценка эффективности управления персоналом.

В этот период сотрудники службы персонала разрабатывают основные HR-инструменты. При формировании политик и процедур в области управления кадрами необходимо привлекать линейных руководителей и топ-менеджеров в качестве консультантов, так как именно им предстоит применять данные методы на практике. Если специалисты HR-службы самостоятельно разработали алгоритмы в области подбора или обучения кадров, то на этапе внедрения им рекомендуется опросить руководство, насколько понятны и удобны для них предложенные варианты взаимодействия со службой персонала.

Служба персонала как бизнес-партнер.

Со временем директору по персоналу становится очевидно, что мало просто осуществлять разработку и внедрение кадровых программ и мероприятий - службе персонала необходимо стать функцией бизнеса, то есть работать ради достижения целей всей организации. Чтобы убедить коллег и руководство в том, что его служба - не просто сервисное подразделение, но и бизнес-партнер компании, директору необходимо посмотреть на все HR-мероприятия с позиции их стоимости и начать разговаривать с руководством компании на языке цифр (или коммерческой выгоды).

На данном этапе становится понятным, что каждая кадровая программа должна в итоге приносить прибыль компании - будь то подбор персонала, создание учебного центра или проведение корпоративного мероприятия.

Главная задача службы персонала в этот период - повышение рыночной стоимости компании с помощью инструментов управления персоналом, а также разработка стратегии компании в области управления персоналом, развитие ее организационной структуры, создание систем оценки деятельности подразделений.

Практика показывает, что в отечественных компаниях довольно редко HR-службы становятся стратегическими партнерами. Это обусловлено относительной молодостью бизнеса в нашей стране и молодостью самой профессии специалиста по кадровому менеджменту, которая только вступает во второе десятилетие своего существования. По мнению экспертов, наиболее оптимальным является позиционирование HR-отдела как сервисной службы, в то время как она, тем не менее, играет неафишируемую роль бизнес-партнера». [см 5. с. 2-5]

Задачи, стоящие перед HR-службой, также определяются стадией развития организации. А именно, стадии формирования, роста, стабилизации и спад прямым образом влияют на перечень задач, решаемых службой персонала.

«Формирование. Молодая компания характеризуется неформальной атмосферой и небольшим количеством сотрудников, которые в курсе планов и проблем организации и могут заменить друг друга на рабочем месте. Менеджера по персоналу в штате нет - все решает руководитель (часто он же собственник). Тесные отношения коллег нечетко определенные обязанности часто приводят к конфликтам.

Рост. Количество сотрудников возрастает, формируется внутренняя структура компании, разрабатываются полномочия и ответственность отделов и персонала. На первое место выходят интенсивный поиск и отбор кадров, разработка правил и положений, возникает потребность в развитии внутренних коммуникаций, происходит бурный карьерный рост сотрудников.

Стабилизация. Компания стремится удержать достигнутые позиции. Появляются поддерживающие бизнес - отделы, меняется структурный состав работников. Управлением персонала решаются новые задачи, внедряются новые технологии адаптации, оценки, формирования социального пакета и др. Происходит формализация и регламентация процедур и политик.

Спад. Сокращение деятельности компании, уменьшение потока инвестиций и финансирования приводит к сокращению персонала, ликвидации социальных программ, проблемам мотивации сотрудников. В этот период возрастает роль внутрифирменных коммуникаций по сопровождению изменений в компании».

Таким образом, наглядно прослеживается зависимость функций и задач службы управления персоналом от стадии жизненного цикла организации.

1.2 Структура службы управления персоналом в общей системе структуры предприятия

«Организационная структура службы персонала зависит от структуры предприятия и от бизнес-задач, стоящих перед компанией и HR-отделом».

«Структура управления организацией или организационная структура - одно из ключевых понятий развития управления. Оно тесно связано со стратегическими целями, функциями, процессом управления и распределения полномочий между работающими в организации. В рамках структуры протекает весь управленческий процесс: движение потоков информации, принятие управленческих решений, в котором участвует весь персонал. Структура необходима, чтобы все протекающие в организации процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Ученые, теоретики менеджмента определяют структуру как «совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами» или как упорядоченный «набор образующих ее элементов, тем или иным способом связанных друг с другом» (В.Г. Веснин).

Под углом управления персоналом нам представляется структура организации в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур в этом ракурсе являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами структуры управления могут быть как отдельные работники, так и службы, выполняющие функциональные обязанности и операции». [см 10]

Конкретное место и роль подразделений - носителей функций управления персоналом - в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя (этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности, определяемых позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе).

«Существуют разные виды организационных структур служб управления персоналом: линейная, функциональная, линейно-функциональная и матричная структуры. Элементарная линейная структура службы УП существует, как правило, в небольших организациях. Она предполагает наличия двух уровней управления: верхний – руководитель и нижний – исполнители. Более сложная линейная организационная структура означает выделение нескольких уровней: руководитель организации, начальник отдела кадров, руководитель сектора подготовки персонала. При функциональной организационной структуре происходит функциональное разделение управленческого труда, функций управления, специализация, подчинение функциональным руководителям нижестоящих подразделений. Линейно-функциональная структура предполагает коллегиальную подготовку решения и его принятие первым руководителем, который несет ответственность за выполнение решения. При матричной системе создаются временные группы специалистов. Специалисты находятся в двойном подчинении – оперативное подчинение руководителю группы и функциональное подчинение руководителю подразделения». [см 7. с. 11]

В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным. Приведем несколько таких вариантов

«Вариант 1 – рис 3. Структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию, то есть выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках штабного подразделения функциональной подсистемы (администрирование).

Вариант 2 – рис. 4. Структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации. Такая структура приемлема в небольших организациях на начальных этапах развития, когда руководство четко не определило статус кадровой службы.

Вариант 3 – рис. 5. Структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем в тех случаях, когда руководитель пытается поднять статус кадровой службы.

Вариант 4 – рис. 6. Организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией. Этот вариант является наиболее типичным для развитых организаций. Подсистема управления персоналом является равнозначной подсистемой в ряду остальных подсистем управления».

В зависимости от структуры предприятия HR-служба может быть единой и разрозненной.

«Единый офис.

Единая служба персонала существует в компаниях, которые полностью или большей своей частью расположены в одном месте. В такой организации HR-служба является одним из многих подразделений и осуществляет большинство HR-функций в зависимости от своей текущей роли.

На рис. 1 изображена структура службы персонала с единым офисом. Это достаточно распространенный случай, характерный, например, для промышленных предприятий с одним производством или торговых компаний с единым складом.

Разрозненный офис

Ситуация, когда подразделения компании территориально находятся в разных районах или городах, прямым образом влияет на организационную структуру службы персонала.

При такой структуре (рис. 2) основные функции, как правило, сосредоточены у специалистов центрального офиса или управляющей компании, а сотрудники в филиалах обладают полномочиями строго в рамках своей зоны ответственности.

Рассмотрим несколько вариантов функционирования службы персонала в этих условиях:

1. HR-специалисты. Часто в рамках больших холдингов помимо центральной службы персонала на местах также существуют HR-отделы, полномочия которых находятся в рамках таких функций, как делопроизводство, подбор, адаптация, оценка, обучение персонала, либо вовсе сужены до выполнения задач, поставленных службой персонала управляющей компании. Разработка кадровой стратегии и задачи, связанные со стимулированием сотрудников, являются прерогативой центрального офиса или управляющей компании.

2. HR-дженералисты (от англ. general - общий). Так называют специалистов, работающих в небольших подразделениях компаний с территориально разрозненной организационной структурой. Здесь также необходимо внедрять существующие в компании HR-процедуры, но из-за небольшой численности сотрудников формирование отдела по персоналу является нерентабельным. Таким образом, функции по работе с персоналом возложены на одного специалиста.

Иногда HR-дженералистов также называют проектными HR-менеджерами. Это происходит в ситуациях, когда перед ними ставят задачу по формированию системы управления персоналом в создающемся филиале или представительстве.

3. HR-администраторы. Такие сотрудники преимущественно администрируют работу по управлению персоналом в компаниях, отдавших HR-функции на аутсорсинг. В их задачу входит координация деятельности внешних провайдеров по подбору, обучению, кадровому сопровождению. Такой опыт характерен для небольших представительств иностранных компаний, особенно в начале их деятельности в новом регионе.

Задачи, стоящие перед службой персонала, определяют численность и должности сотрудников службы персонала». [см 5. с. 7-8]

Место и структура службы управления персоналом в общей структуре организации также различно в зависимости от масштабов предприятия.

В компаниях среднего бизнеса (с численностью сотрудников от 100 до 1000 человек) организационная структура службы персонала приобретает более сложную форму (рис. 8). В HR-службе появляются специалисты, отвечающие за отдельные направления деятельности службы персонала:

Менеджер по подбору, рекрутер;

Менеджер по обучению и развитию, тренинг-менеджер, тренер, координатор учебного центра;

Менеджер по оценке;

Менеджер по компенсациям и льготам;

Менеджер по внутренним коммуникациям, менеджер по организации корпоративных мероприятий, менеджер по внутреннему PR, менеджер по корпоративной культуре.

В настоящее время нет единых стандартов в наименовании должностей.

Опыт большинства компаний показывает, что на практике специалисты HR-отдела выполняют более широкие обязанности, чем отражено в названии их должности. Допустим, тренинг-менеджер может заниматься также адаптацией и оценкой персонала, участвовать в организации корпоративных мероприятий. Это вызвано полифункциональностью современных HR-специалистов.

В компании с численностью свыше 1000 сотрудников, то есть в компаниях крупного бизнеса, больше финансовых возможностей для работы с персоналом, но в то же время и существенно боль задач и проблем. Главная задача HR-директора - стандартизация существующих процедур и алгоритмов с целью повышения управляемости бизнеса в целом. Это проявляется, например, в ситуациях, когда необходимо быстро подобрать на освободившуюся должность кандидата из внутреннего кадрового резерва или оперативно отреагировать на изменение уровня оплаты труда ключевых специалистов конкурирующих компаниях.

В таких организациях почти каждая функция службы управления персоналом представлена отдельным подразделением (рис. 9)». [см 5. с. 8-10]

«Важное место в управлении персоналом принадлежит руководителю кадровой службы, который выступает как руководитель по отношению к сотрудникам кадровой службы. Он координирует деятельность персонала кадровой службы, помогает линейным руководителям при решении кадровых вопросов при найме, увольнении, оценке, обучении и продвижении персонала. Существует разный статус руководителя кадровой службы. Руководитель службы управления персоналом может не входить в состав высшего руководства организации. При таком подходе кадровая служба использует традиционные технологии по работе с персоналом. Руководитель кадровой службы может входить в состав высшего руководства организации и являться членом Совета директоров. Служба управления персоналом рассматривается как неотъемлемая составная часть перспективного руководства организацией».

1.3 Оценка эффективности деятельности Н R -службы

Стратегической целью службы УП является увеличение стоимости компании за счет повышения эффективности управления ее самым ресурсом - людьми. Поэтому современному директору по персоналу необходимо понимать специфику бизнеса своей компании в целом, разделять миссию и стратегические цели организации и на их основании определять первоочередные приоритеты своей деятельности, а также уметь просчитывать ожидаемую эффективность принимаемых им решений.

Часто приходится слышать спорные мнения о том, чьи интересы должен

представлять HR-менеджер в организации. Для профессионалов ответ очевиден: в своей деятельности он должен руководствоваться, прежде всего, интересами акционеров компании

Стремление к ясному пониманию вклада каждого подразделения организации в создание прибавочной стоимости заставило акционеров многих компаний взглянуть по-новому на цели и задачи, функции управления персоналом. В мировой практике оценочные процедуры HR-менеджмента начали применять в 1970-е годы, популярными они стали к концу 1990-х. Однако до сих пор нет единства и в вопросе об измерении эффективности многих HR-функций.

Заинтересованными лицами в оценке HR-службы являются:

Акционеры, желающие увидеть в цифрах рентабельность своих вложений и полагающие, что нельзя эффективно управлять тем, что невозможно измерить;

Тон-менеджеры компании, заинтересованные в выражении работы подразделений в финансовых или количественных показателях;

HR-службы, стремящиеся оправдать свое существование и доказать собственную полезность.

Рассмотрим наиболее часто используемые методы оценки эффективности HR-службы.

Экспертная оценка.

Экспертную оценку сотрудники службы персонала могут провести самостоятельно. Для этого необходимо опросить руководителей смежных подразделений и выяснить, как они оценивают деятельность HR-службы в целом, а также работу отдельных направлений: качество и скорость подбора, качество проводимых программ обучения и т. д. Такой опрос целесообразно проводить регулярно раз в полгода или год. Получив и проанализировав данные, важно сделать правильный вывод и повысить качество предоставляемых услуг. Преимущество такой оценки заключается в простоте ее реализации и невысокой стоимости проекта, а недостатком является неизбежный субъективизм в оценках. насчет возврата на инвестиции в персонал (ROI)

Данный показатель рассчитывается по формуле:

ROI = (Доход - Затраты) / Затраты х 100%.

Такой способ оценки является достаточно трудоемким. В расчетах необходимо учитывать не только стоимость конкретного мероприятия, но также и косвенные расходы, связанные с его проведением, но наиболее сложным является подсчет дохода от проведенного мероприятия в области управления персоналом.

Метод бенчмаркинга.

При использовании подхода HR-Benchmarking показатели деятельности HR-службы сравниваются с аналоги данными других компаний, работающих на рынке. Внешние консультанты запрашивают в компаниях – участниках такого проекта необходимые данные о качественных и количественных показателях. После обработки данных компаниям предоставляется обобщенная по отрасли статистика, которую нужно сравнить с собственными показателями НR-деятельности. В России применение метода бенчмаркинга еще недостаточно распространено. Это связано с нежеланием компаний предоставлять конфиденциальные данные и недоверием к организаторам таких проектов.

Методика Джека Филипса

В западных компаниях при расчете возврата инвестиций в HR-службу часто используют методику Джека Филипса, который предложил пять формул определения эффективности службы персонала:

1. оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / операционные расходы.

2. Оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / количество работников.

3. Показатель отсутствия на рабочем месте = прогулы + количество сотрудников, уволившихся неожиданно.

4. Показатель удовлетворенности = числу удовлетворенных своей работой сотрудников, выраженному в процентах. Показатель определяется методом анкетирования.

5. Критерий, определяющий единство и согласие в организации. Подсчитывается на основе статистических данных о производительности и оценке эффективности труда.

По мнению консультантов, методика Филипса успешно работает в компаниях, где хорошо поставлен регулярный менеджмент, что в России встречается довольно редко.

Показатели экономической эффективности деятельности службы персонала.

Финансовые показатели:

1. Доход человеческого капитала (Human Capital Revenue Factor), основной показатель продуктивности работников.

HCRF=Доход/FTE,

где FTE – Full Time Employe – количество заполненных ставок;

2. Экономическая добавленная стоимость персонала (Human Economic Value Added), показатель работы менеджмента компании.

НЕVA=(Доход без налогов - Стоимость персонала) / FTE;

3. Себестоимость человеческого капитала (Human Capital Cost Factor). HCCF=Общие затраты на персонал / Оборот;

4. Добавленная стоимость человеческого капитала (Human Capital Value Added), показатель показывает прибыльность "среднего" работника организации.

HCVA=Доход - (Затраты - Зарплаты и премии) / FTE;

5. ROIчеловеческою капитала (Human Capital Return on Investment).

HCROI = Доход - (Затраты - Зарплаты и премии) / Зарплаты и премии;

6. Рыночная стоимость человеческого капитала (Human Capital Market Value) показатель полезен для биржевых аналитиков и экономистов.

НСМV=(Рыночная стоимость ЧК- Балансовая стоимость) / FTE.

Показатели эффективности функций службы персонала

Приведенные ниже показатели рассчитываются как для всего персонала в целом, так и для каждой из групп сотрудников (топ-менеджеры, линейные руководители, специалисты, ИТР, рабочие) в зависимости от специфики деятельности самой компании и характеристик ее организационной структуры:

1. Бюджет HR-службы:

Затраты на обучение как процент от общих затрат на персонал;

Затраты на проведение корпоративных мероприятий как процент от общих затрат на персонал;

Затраты на внешних провайдеров как процент от общих затрат на персонал.

2. Поиск и подбор персонала:

Движение персонала (процент общего количества увольнений и перемещений от общей численности);

Текучесть кадров (процент уволенных по собственному желанию от обшей численности);

Текучесть среди сотрудников в течение первого года работы (по собственному желанию, по инициативе работодателя как процент от общего количества уволенных);

Процент уволенных по инициативе работодателя (несоответствие работника занимаемой должности ил и выполняемой работе, неисполнение трудовых обязанностей без уважительных причин, нарушение требований по охране труда, появление нерабочем месте в состоянии алкогольного опьянения, хищения и др.);

Процент уволенных по не зависящим от воли сторон причинам (призыв в ВС, нетрудоспособность, смерть и др.);

Процент вакансий, заполненных внешними кандидатами (от общего числа вакансий);

Конкурс на место среди внешних кандидатов (чел./место);

Количество открытых вакансий на одного сотрудника кадровой службы, занимающегося подбором (шт.);

Среднее время заполнения вакансий (дней);

Средние затраты на заполнение одной вакансии – оплата труда сотрудников по подбору, стоимость размещения рекламы, стоимость услуг кадровых агентств и др. (руб.).

3. Мотивация и стимулирование

1) количественные показатели оценки:

Сумма от продаж в расчете на одного сотрудника;

Размер прибыли на одного топ-менеджера;

Фонд оплаты труда как процент от оборота;

Процент сотрудников, получающих премии (бонусы), зависящие от результата труда и рассчитывающиеся от общей численности сотрудников;

Процент сотрудников, получающих премии (бонусы), зависящие от выполнения индивидуальных КPI (от общей численности сотрудников);

Процент сотрудников, получающих премии (бонусы), зависящие от выполнения KPI подразделения/отдела (от общей численности сотрудников);

Процент сотрудников, получающих премии (бонусы), зависящие от результата деятельности компании (от общей численности сотрудников);

Наличие в организации системы грейдов;

Стоимость льгот и компенсаций как процент от совокупного компенсационного пакета.

Удовлетворенность сотрудников:

Доля постоянных выплат (как процент от общих затрат на оплату труда);

Соотношение фиксированной и переменной частей заработной платы;

Зависимость роста доходов от роста продуктивности труда;

Разница в окладах худших сотрудников и лучших среди равных по должности;

Показатель текучести персонала;

Процент увольнений по инициативе работников (в т. ч. ключевых сотрудников).

Привлекательность предложения на рынке:

Ориентация на рыночный уровень заработных плат при определении размеров дохода сотрудников в организации;

Соотношение фиксированной и переменной частей по сравнению с конкурентами;

Конкурс на открытую вакансию;

Коэффициент принятия предложений кандидатами.

2) Качественные показатели:

Проведение опросов удовлетворенности персонала (периодическое проведение замеров по заданным параметрам);

Исследование организационной эффективности;

Экспертные заключения и наблюдения за рабочим процессом.

4. Обучение и развитие персонала:

Количество часов обучения на одного нового сотрудника (в течении первого года работы);

Количество часов обучения на одного опытного сотрудника (проработавшего более одного года);

Процент сотрудников, прошедших обучение в течение года (от общей численности сотрудников);

Процент сотрудников, для которых ставятся задачи по развитию (от общей численности сотрудников);

Затраты на обучение одного сотрудника (руб.);

Средняя стоимость одного часа обучения (руб.);

Процент сотрудников, имеющих индивидуальные планы развития (от общего численности сотрудников);

Процент сотрудников, для которых применяется система наставничества / коучинга (от общей численности сотрудников);

Процент обучающих программ, запланированных по результатам оценки (от общей численности программ);

Стоимость обучения в процентах к фонду оплаты труда;

Общее число тренинговых часов;

Среднее число тренинговых часов на сотрудника.

5. Кадровый резерв:

Процент вакансий, заполненных входящими в кадровый резерв сотрудниками (от общего числа вакансий);

Процент позиций, на которые имеется кадровый резерв (от общего числа позиций);

Процент резервистов, получивших повышение в течение года (от общего состава резерва);

Текучесть кадров среди резервистов (процент уволившихся по собственному желанию от общего состава резерва).

6. Оценка персонала:

Процент позиций, для которых определены KPI и проводится регулярный мониторинг этих показателей (от общего числа позиций);

Процент сотрудников, регулярно получающих оценку своей работы: опенка по результату, аттестация, формализованная беседа с непосредственным руководителем и т. п. (от общего числа сотрудников);

Процент сотрудников, регулярно получающих оценку своей компетентности: аттестация, опросы «360 градусов», психодиагностические методики, формализованная беседа с руководителем по компетенциям и т. п. (общего числа сотрудников);

Процент сотрудников, проходящих независимую оценку: ассессмент-центр, «360 градусов», индивидуальный ассессмент (от общего числа сотрудников);

Процент сотрудников, изменивших свою должность по результатам оценки (от общего числа прошедших оценку);

Процент сотрудников, в отношении которых была изменена система мотивации: оклад, премии и т.д. (от общего числа прошедших оценку).

Оценивая показатели эффективности, директор по персоналу может столкнуться с определенными сложностями.

1. Отсутствие на предприятии детальной системы управленческого учета. В этой ситуации НR-директору необходимо адаптировать существующую систему под нужды НR-службы для того, чтобы облегчить сбор и анализ требуемой информации. Адаптация заключается в разработке и внедрении алгоритмов расчетов необходимых показателей.

2. Неопределенность в зонах ответственности подразделений и децентрализация расходов на персонал. В данной ситуации сложно распределить между подразделениями затраты на персонал. Например, оплату труда временных сотрудников, нанятых для проведения региональной маркетинговой акции, можно отнести как к расходам бюджета службы персонала, так и маркетингового отдела. Поэтому такие вопросы заранее обсуждаются между руководителями подразделений компании.

3. Фактор удаленности результата во времени. Многие HR-проекты не рассчитаны на достижение быстрых результатов, поэтому не всегда очевидно, когда следует ожидать эффекта от внедрения новой программы и как его рассчитать по прошествии времени. При этом необходимо учитывать, что анализ ведется в условиях нестабильного отечественного бизнеса, когда постоянно меняются алгоритмы и методы управления.

4. Недостаток информации об опыте других компаний. Отсутствие таких сведений затрудняет анализ рассчитанных показателей. Например, затратив ряд усилий и высчитав ROI на обучающее мероприятие, равное 237%, HR-менеджер сталкивается с тем, что не может проанализировать этот показатель, т. к. в лучшем случае обладает информацией об опыте западных компаний, которая часто оказывается неактуальной для российской организации.

5. Сопротивление сотрудников службы персонала. Если специалисты HR-отдела не понимают важности и необходимости проводимой оценки, директор по персоналу должен убедить подчиненных в ее пользе для компании и мотивировать их участие в оценочных процедурах. [см 5. с. 55-60]

Основой для написания аналитической части представленной курсовой работы является красноярское предприятие ООО «Енисейский ЦБК». Енисейский целлюлозно-бумажный комбинат расположен в Красноярске на правом берегу реки Енисей. Это первое крупное предприятие целлюлозно-бумажной промышленности, строительство которого было начато еще в 1936 году. Дальнейшая деятельность осуществляется с 1953 года по настоящее время. На сегодняшний день «Енисейский ЦБК» производит тароупаковочные виды бумаги, бумажно-беловые товары и ящики из гофрированного картона.

В состав целлюлозно-бумажного комбината входят: лесобиржевое производство, древесно-массный цех, варочные цеха (производство целлюлозы и полуцеллюлозы), бумажная фабрика, фабрика тарного картона, картоно-сушильный цех, цех по переработке бумаги, кислотный цех, отбельный цех, химический цех, очистные сооружения, цеха вспомогательных производств.

«Енисейский ЦБК» производит следующие виды продукции:

- Бумага:

бумага газетная ГОСТ 6445 Марка "А";

- Картон:

картон коробочный ТУ 13-0281020-99-90 Марка "В".

Толщина 0,6 - 0,8 мм;

бумага для гофрирования ГОСТ 7377 Марки Б-0, Б-1, Б-2, Б-3.

Целью комбината является качественная выработка данной продукции и обеспечение ею непосредственных потребителей, таких как типографии, мебельные фабрики, предприятия, производящие упаковочную тару и т.п.

Миссией организации является оптимальное соотношение цена – качество для удовлетворения требований потребителя.

Для рассматриваемого предприятия, ООО «Енисейский ЦБК», характерна линейная структура организации. При этой структуре отношения между руководителями и подчиненными им подразделениями в многоуровневых системах управления такие, что вышестоящее звено концентрирует все функции управления, а объект управления выполняет управляющие команды только своего субъекта управления. При такой системе каждое звено и каждый подчинённый имеет одного руководителя. Управляющее воздействие передаётся по цепи сверху вниз, руководитель нижнего звена подчиняется руководителю более высокого уровня.

Структура организации ООО «Енисейский ЦБК» приведена в приложении 2.

Для того чтобы соответствовать требованиям современного рынка и поддерживать свои конкурентные преимущества организация нуждается в квалифицированном профессиональном персонале. Однако, наличие такого персонала невозможно в том случае, если в организации отсутствует отдел кадров, который осуществляет свою деятельность эффективно во всех направлениях: от подбора и найма кадров до их увольнения и послерабочего сопровождения.

Необходимо отметить, что ООО «Енисейский ЦБК» является достаточно крупной организацией. В ее рамки входит порядка восьми дирекций, каждая из которых в свою очередь делится еще на несколько подразделений.

Для того чтобы управлять такой крупной организацией, требуется тщательно разработать программу управления персоналом, создание которой возложено именно на отдел кадров.

2.2 Основные направления деятельности службы управления персоналом на ООО «Енисейский ЦБК»: должное и действительное.

ООО «Енисейский ЦБК», имея продолжительный опыт работы на рынке, уже давно понял, что люди представляют собой наиболее гибкий инструмент в арсенале высшего руководства организации. Определение необходимого количества персонала, использующего необходимые навыки в нужном месте – это залог успеха. Именно поэтому планирование человеческих ресурсов, а также управление ими и их оценка занимают важное место в деятельности организации. Все эти направления осуществляет отдел кадров.

Отдел кадров представляет собой небольшую иерархическую структуру, во главе которой стоит директор по персоналу и организационным вопросам. Непосредственно руководство отделом кадров осуществляет начальник отдела кадров. В его подчинении имеются еще четыре сотрудника. Общая численность отдела кадров пять человек (Рис. 10).

В отделе кадров осуществляется работа по нескольким направлениям. Сюда входит отбор и найм нового персонала, его первичная адаптация, оценка персонала и проведение аттестации, а также расчет заработной платы, премий и бонусов (оценка сотрудников). Сюда же входит и документационное обеспечение управления персоналом, функции развития и обучения персонала. Таким образом, достигается комплексный подход к персоналу организации, а соответственно можно ждать достижения всех приоритетных целей, которые сегодня стоят перед организацией.

Однако стоит обратить внимание, что для достаточно крупной компании размер службы управления персоналом, тем не менее, не велик. Поэтому охватить каждого сотрудника организации в отдельности, выявить его индивидуальные характеристики и направить их на достижение приоритетных организационных целей достаточно сложно. Именно поэтому работа отдела кадров носит рутинный характер и связана с документацией управления персоналом, а также с расчетом основных показателей, необходимых для выплаты заработной платы и оценки труда сотрудников.

Тем не менее, все направления в рамах данной службы кадров являются охваченными. В частности, приведем краткую характеристику основных направлений деятельности службы отдела кадров ООО «Енисейский ЦБК».

Во-первых – это планирование ресурсов организации. Сюда входит найм соответствующего персонала в необходимом количестве, удержание персонала в рамках организации, оптимальное использование кадрового потенциала, увеличение производительности персонала, сокращение персонала в случае необходимости.

Планирование человеческих ресурсов – это не просто игра в числа, хотя статистике здесь придается не последнее значение. По большей части – это забота о качестве персонала и его распределении в организации. Так, в планирование персонала на сегодняшний день входит четыре основных составляющих: действующий персонал, новые сотрудники организации, потенциальные сотрудники и персонал, покинувший организацию. Каждая из них анализируется и на основе этого планируется потребность в человеческих ресурсах, которые необходимы для обеспечения эффективной деятельности организации.

Необходимо отметить, что к работе данного направления относят оценку спроса на труд, оценку количественных показателей спроса на труд, оценку предложения труда, также рассчитывается показатель текучести кадров для того, чтобы спланировать будущие увольнения и прием новых сотрудников, проводится анализ внешнего рынка труда.

Исходя из всего этого, достигается рациональное планирование соотношение спроса и предложения труда. Благодаря такому всеобъемлющему охвату процесса планирования к положительным моментам найма, использования и распределения персонала в организации можно отнести следующие направления:

Квалификация и динамика персонала будут соответствовать времени, организация готова к любым поворотам;

Большая часть персонала обретает стабильность и закрепляется в организации на долгое время;

Снижается потребность найма на внешних рынках;

Укрепляется мораль и отношения внутри коллектива;

Повышается качество производимого товара;

Повышается степень инновационности предлагаемых товаров;

Увеличивается производительность труда.

Следующим после планирования человеческих ресурсов направлением деятельности выступает планирование должностей и должностных обязанностей. Так как внешняя среда постоянно предъявляет новые требования к организации, руководство ООО «Енисейский ЦБК» понимает, что необходимо вводить новые должности для того, чтобы достигнуть успеха в будущем, а не остановить свое производство. Это становится особенно актуальным в условиях кризиса, когда выжить смогут только самые сильные организации, которые смогут предложить только качественный и полезный для потребителей товар. Брать здесь нужно, прежде всего, не ценой товара, а его качеством. Соответственно, чтобы выпускать такой конкурентоспособный товар, необходимо спланировать должности и должностные обязанности каждого лица, которое работает в организации.

Основным направлением деятельности этого аспекта является подготовка должностных инструкций. Примеры должностных инструкций, составленных в ООО «Енисейский ЦБК» представлены в приложении. На примере этих инструкций можно увидеть, что каждая должность предполагает ряд достаточно хорошо разработанных функций и обязанностей. Таким образом, человек, приходящий в организацию, знает, к чему ему необходимо стремиться, какие показатели он должен отразить в свой работе и чего он должен достичь. Это облегчает процесс адаптации и позволяет сотруднику быстрее включаться в рабочий процесс.

Как уже было сказано, работа на ООО «Енисейский ЦБК» носит рутинный характер. Сотруднику изо дня в день приходиться выполнять одни и те же действия. В частности больше всего это относится к сотрудникам конвейера. Такая монотонность производственного процесса постепенно снижает интерес сотрудника к работе. Следовательно, одним из направлений деятельности отдела кадров должно быть повышение насыщенности работой. Но на сегодняшний день повышение насыщенности работы в организации не практикуется. Политика в этом направлении, как правило, ограничивается теми обязанностями и функциями, которые прописаны в должностной инструкции сотрудника. Ему не предоставляется автономия действий, и в организации мало распространено делегирование полномочий. Соответственно, это можно расценивать, как одну из проблем организации, поскольку, когда работа надоедает сотруднику и кажется ему монотонной, степень его мотивированности резко снижается. И здесь даже денежная премия или бонус не смогут поднять ее. Необходимо следить за тем, чтобы рабочий процесс приносил удовольствие работнику, а не отягощал его.

Для того, чтобы избежать подобной ситуации, в отделе кадров уже сегодня должна сформироваться новая политика по насыщению деятельности сотрудников организации.

Енисейский целлюлозно-бумажный комбинат имеет достаточно хорошо разработанную систему найма кадров. Сюда относится, прежде всего, предварительный отбор на основе составленных резюме, собеседование и беседа.

Собеседование проводится с целью выявления психологических характеристик потенциального кандидата на должность. Тестирование проводится для того, чтобы определить уровень технической подготовки.

После приема персонала в организацию, его ожидает процесс адаптации. Процесс адаптации представляет собой совокупность методов и приемов, направленных, во-первых, на первичное обучение сотрудников тем технологическим аспектам деятельности, которые сегодня существуют на ООО «Енисейский ЦБК». В особенности это относится к сотрудникам конвейерного производства и технических лабораторий. Ведь здесь чрезвычайно важными являются те знания и навыки, которые позволяют эффективно работать. Важно знать то оборудование, которым располагает организация и принципы его работы, а также особенности технологического процесса.

Другой стороной адаптации является знакомство сотрудников организации с корпоративной культурой организации, теми ценностями, которые существуют в организации на настоящее время, и особенностями внутренних процессов. Это является достаточно важным. Ведь в том случае, если коллектив не принимает сотрудника, это является достаточно большой проблемой для него и может послужить тому, что сотрудник, так и не включившись в работу, покинет организацию.

Процесс адаптации, как правило, занимает 2 месяца, и он целиком поддерживается отделом кадров. Однако отдел кадров не всегда имеет возможность отследить каждый аспект деятельности нового сотрудника. Это обусловлено тем, что количественный состав службы отдела кадров слишком мал по отношению ко всему персоналу организации. И поэтому, учитывая огромное количество функций, которые предстоит выполнить службе кадров предприятия, все эти процессы нередко уходят из его влияния.

Следующим важным направлением, которое осуществляет служба отдела кадров, является администрирование и учет персонала. Информация о персонале – одно из основных требований успешного ведения бизнеса.

Руководство ООО «Енисейский ЦБК» несомненно, нуждается в информации о том, что происходит на уровне человеческих ресурсов, которые находятся в ее распоряжении, равно в такой же степени, как и информация о финансовых и материальных ресурсах.

Поскольку затраты на персонал составляют одну из ведущих статей общих затрат, в обязанности специалиста отдела кадров входит организация, обеспечение и соблюдение соответствующего учета персонала для управленческих целей. Учетные сведения о персонале могут использоваться для следующих целей:

Планирование человеческих ресурсов;

Наем персонала;

Мониторинг производительности персонала;

Планирование рабочего времени и режима рабочего времени;

Администрирование оплаты труда и выплат заработной платы;

Оценка затрат на содержание персонала;

Обучение и развитие персонала.

Кроме того, для внешнего использования учетных сведений могут выступать базы данных об уровнях доходов, уровнях занятости, уровнях болезней, законодательном соблюдении равенства, уровнях несчастных случаев.

На ООО «Енисейский ЦБК» соблюдается четкая система конфиденциальности хранения информации, что становится возможным благодаря внедрениям информационных технологий хранения информации.

Следующим важным аспектом деятельности Енисейского целлюлозно-бумажного комбината является формирование фонда заработной платы и непосредственный расчет заработной платы каждого сотрудника, посредством индивидуальной оценки.

Политика организации в области оплаты труда заключается в том, чтобы оплачивать труд работников в таких размерах и таким способом, который соответствует привлечению, удержанию и мотивации необходимого количества соответствующих работников в целях обеспечения эффективности производства.

Кроме того, нередко дополнительные выплаты могут стимулировать более высокую производительность труда, гарантировать более высокое качество выпускаемой продукции, таким образом, позволит сотрудникам принимать участие в обеспечении роста и процветания организации.

На ООО «Енисейский ЦБК» планирование заработной платы определяется, прежде всего, квалификацией сотрудника, опытом его работы на данной должности. Нередко проводятся аттестации сотрудников с целью рассчитать производительность труда, посмотреть навыки сотрудника. Соответственно, на основе данных по итогам аттестации производится расчет заработной платы. Это является достаточно эффективным, поскольку сотрудник стремится показать все лучшие и лучшие результаты.

Однако, система оплаты труда на предприятии ООО «Енисейский ЦБК» далеко не совершенна, и это связано с тем, что, как правило, к ней предпринимается стандартизированный подход. Это обусловлено массовым характером большинства выполняемых функций, а также недостаточностью внимания к личности сотрудника, его уникальным навыкам и талантам, поскольку они не могут ярко проявиться в тех должностных обязанностях, которые он выполняет на сегодняшний день.

Стоит отметить, что ООО «Енисейский ЦБК» не стремится к высокому уровню инноваций, соответственно, ему больше характерна такая тенденция, как повторение как повторение своих бизнес-процессов в течение определенного периода времени. Скорее всего, именно поэтому, та система оплаты труда, которая существует на сегодняшний день, несовершенна. Она не позволяет в полной степени мотивировать сотрудников работать на благо компании. Следовательно, одним из направлений рекомендаций, которые будут представлены в данной работе, может стать совершенствование системы оплаты труда посредством введения новой должности менеджера, который будет следить за уровнем исполнительского мастерства, будет вводить премии и бонусы в зависимости от тех нововведений, инноваций либо же предложений, которые внесли сотрудники предприятия. Возможны и другие варианты. Все это приблизит существующее направление деятельности отдела кадров такое, как оплата труда, к идеалу.

На Енисейском ЦБК также существуют такие направления работы отдела кадров, как оценка персонала, его развитие и обучение. Последние два направления не нашли достаточно яркого проявления, но уже сегодня прослеживаются первые тенденции к применению этих подходов.

Итак, оценка персонала предполагает, прежде всего, его аттестацию в течение некоторого периода времени. Аттестация на ООО «Енисейский ЦБК» проводится раз в три года. Это обусловлено тем, что таким образом можно проверить, насколько эффективно осуществляют свою повседневную деятельность сотрудники предприятия. Оценка персонала также включает в себя мероприятия по охране труда и технике безопасности. Это позволяет снизить риск несчастных случаев на предприятии, и сотрудники чувствуют себя в большей безопасности на своем рабочем месте.

Тем не менее, на сегодняшний день нет той связи между оценкой и планированием, оплатой труда и другими направлениями. Отсутствие связи приводит к тому, что, оценивая сотрудников, организация не идет дальше, не производит ровным счетом практически никаких действий, что также может негативно сказаться на ее дальнейшей деятельности.

Последним направлением, которое осуществляется отделом кадров является обучение сотрудников. Обучение сотрудников на сегодняшний день наиболее важное направление деятельности службы отдела кадров. И как показывает опыт, многие российские компании сегодня вкладывают достаточно крупные инвестиции в то, чтобы обучить своих сотрудников, дать им необходимые знания и навыки. Обучение - основа для создания серьезного конкурентного преимущества.

ООО «Енисейский ЦБК» выделяет два типа обучения: первичное обучение и обучение в процессе деятельности. Первичное обучение предполагает обучение сотрудника в первые месяцы его работы на комбинате. Оно необходимо для того, чтобы сотрудник вошел в курс деятельности организации, ознакомился с ее стандартами и технологическим процессом.

Обучение в процессе деятельности предполагает участие сотрудников в различных тренингов, которые предусматривают развитие тех или иных навыков. Подобное обучение более характерно для управляющих должностей. И как правило, оно направлено на развитие управленческих навыков, навыков психологии и лидерства и др. В то время как рядовые работники не охвачены данной системой обучения, поскольку для них считается необходимым воспроизводить свои действия без изменений изо дня в день, соблюдая высокие стандарты качества.

Таким образом можно сказать, что в рамках ООО «Енисейский ЦБК» система обучения персонала развита не достаточно хорошо, что может в значительной мере снизить уровень качества продукта, не позволяет организации достичь высокой конкурентоспособности выпускаемой продукции, поскольку, как показывает рыночная ситуация, на сегодняшний день нет достаточных отличительных особенностей, кроме как ценовой, для того, чтобы успешно лидировать на рынке.

Для того, чтобы достичь идеального состояния, службе управления персоналом необходимо совершенствовать данное направление и, возможно, нанять дополнительных сотрудников для формирования собственного тренерского состава организации, либо для проведения групповых дискуссий, семинаров и лекций.

Подводя итог, можно сказать о том, что на сегодняшний день деятельность службы отдела кадров на ООО «Енисейский ЦБК» носит разносторонний и достаточно активный характер. Но в то же время в зону ее внимания не входят такие вопросы, как насыщенность труда работников в целях избегания монотонности, а также совершенствование системы оплаты труда, оценки персонала и его обучения. Все эти четыре направления должны быть развиты в большей степени в организации для того, чтобы она приблизилась к тому, что действительно должно быть.

Конечно, нельзя говорить о стандартном наборе функций, которые «должны быть», поскольку все организации отличаются друг от друга. Отличаются своими ценностями, направлениями деятельности, масштабами, людьми, которые в ней работают, именно они придают индивидуальность организации, создают ее характер на рынке.

Соответственно говорить о том, что будет в большей степени соответствовать данной организации, мы не можем, но, тем не менее, совершенствование вышеуказанных направлений принесет положительные результаты. Именно эти положительные результаты и будут рассчитаны в следующем пункте данной главы представленной работы.

Исходя из проведенных аналитических исследований, можно выделить ряд рекомендаций для ООО «Енисейский ЦБК», которые, несомненно, поспособствуют более эффективной деятельности предприятия, увеличению производительности труда персонала и уровню его мотивации.

Данные рекомендации будут носить характер не только связанный с выявленными отклонениями от идеального состояния службы управления персоналом, но также рекомендации общего характера, которые необходимы данной организации для того, чтобы стать более конкурентоспособной на рынке.

Так первым направлением, в рамках которого необходимо совершенствовать работу отдела кадров ООО «Енисейский ЦБК», является ректурмент. Рекрутмент – это по сути дела двигатель современной организации. Именно от того, на сколько правильно будут подобраны сотрудники, зависит эффективность работы персонала и текучесть кадров.

Итак, при рекрутменте компании ООО «Енисейский ЦБК» прежде всего, необходимо оценить способности сотрудников, их природные таланты, а затем развивать эти таланты, инвестируя в его обучение и подготовку. Это связано с тем, что анализ показывает, что ООО «Енисейский ЦБК» не хватает некоторой креативности в своей деятельности, также не хватает инноваций, характерных для организаций данной отрасли. Поэтому продукция Енисейского ЦБК если и может конкурировать на рынке, то только по ценовым показателям, а не по каким-либо уникальным особенностям или уровню качества. Соответственно, уже сегодня необходимо подобрать таких людей, которые смогут проявить творческий подход к делу и предложить новые направления развития организации либо отличительные особенности ее товаров, которые смогут повысить общий уровень конкурентоспособности компании.

Именно поэтому при выборе кандидата организации необходимо сместить свой уровень ценностей и уделить большее внимание природным способностям человека, чем тем дипломам, которые он получил и тому образованию, которое он имеет, а вместо вопроса «что человек делал раньше?» задаваться вопросом «что это за человек?». Это может стать залогом успешного найма нужных кадров и, следовательно, эффективной работы предприятия в будущем.

Так же необходимо разработать новые методики подбора персонала. В частности, одной из эффективных методик, которую можно предложить ООО «Енисейский ЦБК», является рекрутмент онлайн.

Рекрутмент онлайн предполагает проведение следующего ряда процедур. Прежде всего, работа по отбору персонала будет проводиться именно в режиме онлайн. Кандидат на должность будет общаться не с рекрутером или менеджером по персоналу, а с экраном своего компьютера. Как показывает современная практика, новые люди, которые ищут место работы, сосредотачивают свой поиск именно в Интернете. Там расположена большая часть сайтов, посвященная поиску работы и кандидатов, а, следовательно, устроиться на работу в режиме онлайн является также достаточно перспективным.

Данная программа на основе полученных ответов на онлайновые тесты также поможет разрабатывать адаптированные индивидуальные вопросы для последующего собеседования, проводимого уже специалистом внутри организации.

В подобной системе рекрутмента закладывается в целом масса возможностей: от создания и демонстрации роликов в стиле «один день из жизни компании» до формирования кандидатом более точного представлении о той или иной работе, более подробного описания должностных обязанностей. Все это призвано самим кандидатам определять наиболее подходящие области для своей карьеры.

Разумеется, определенная часть подбора персонала никогда не будет автоматизирована. Несомненно, необходимо проведение собеседования или интервью как сотрудниками службы управления персоналом, так и с высшими должностными лицами. Однако на него уже будут приходить те кандидаты, которые показали себя более подготовленными. Таким образом, сократятся как временные издержки на подбор нового персонала, так как всегда будет иметься необходимый резерв кандидатов, так и сократятся те негативные моменты, которые могут возникнуть при личном собеседовании с неподготовленным кандидатом, его отвержении.

Благодаря данной программе «рекрутмент онлайн» удастся достичь определенного экономического эффекта. Сегодня издержки по найму нового сотрудника в организацию составляют порядка 7 – 14 тыс. руб. Это включает в себя подачу объявления на сайтах и в СМИ, а также месячный оклад того работника, которого необходимо заменить или же должность которого необходимо внедрить. Если с помощью «рекрутмент онлайн» будет создан специальный резерв, то, во-первых, удастся сократить издержки, связанные с подачей объявлений, так как попросту их не надо будет давать. Сам потенциальный сотрудник, зайдя на сайт организации, сможет заполнить необходимую форму, после чего организация всегда может связаться с ним.

Также удастся сократить издержки, связанные с окладом сотрудника. Так как в том случае, если на сайте компании будут представлены такие разделы, как «один день из жизни компании» либо же требования и должностные обязанности сотрудников, то он может уже заочно дома ознакомиться с этими требованиями и прийти в организацию достаточно подготовленным.

Таким образом, все издержки, связанные с набором персонала сведутся к минимуму и составят 1 – 2 тыс. руб.

Стоимость запуска данной программы составит порядка 150000 тыс. руб. при полной ее разработке и запуске в Интернете с учетом ее корректировок в течение каждого месяца. Данный расчет представлен на период одного года. Соответственно, с учетом того, что ежемесячно благодаря такой программе можно будет отбирать порядка пяти человек, то можно просчитать общий экономический эффект от данной процедуры. Расчет экономического эффекта приведен в Таблице 1.

Следующим направлением совершенствования работы отдела кадров ООО «Енисейский ЦБК» может стать повышение насыщенности работы существующих сотрудников. Это позволит снизить текучесть кадров, повысить уровень их мотивированности. Соответственно, сотрудник будет более эффективен в трудовом процессе.

Говоря о повышении эффективности, на сегодняшний день исследователи выделяют несколько методов. Наиболее подходящим для ООО «Енисейский ЦБК» является развитие проектных команд.

Сегодня уровень инноваций на рассматриваемом предприятии достаточно невысок, поэтому обоснованным будет такое решение, как проектирование нового типа продукции либо же программы по продвижению существующей продукции.

Для разработки нового типа продукции необходимы усилия самых различных специалистов: от исследователей, работающих в лабораториях до маркетологов, которые будут работать с потребителями и рынком в целом. Таким образом, вполне обоснованным является тот факт, что возможность соединить деятельность всех этих специалистов воедино и предложить им работать над каким-то определенным проектом позволит сотрудникам не только выполнять свои повседневные обязанности, но и проявлять свой творческий потенциал, индивидуальные характеристики в командной работе. Более того, командная работа позволит сотрудникам обучаться друг у друга, так как в процессе такого рода работы и общения они будут обмениваться своими идеями, знаниями и навыками. За счет чего сотрудники будут расширять свою квалификацию и будут более успешны в повседневных трудовых процессах.

В результате сами сотрудники почувствуют себя более значимыми для организации, а, следовательно, будут чувствовать себя более уверенно. По сути, командная работа станет перспективой роста для каждого из сотрудников и является возможностью проявить свой потенциал.

В частности, на сегодняшний день на ООО «Енисейский ЦБК» можно предложить следующие команды:

Группа разработки новых продуктов, которая будет премироваться по предложению и разработке максимально возможного количества видов продуктов, которые будут действительно успешны на рынке;

Группа, отвечающая за продажи и маркетинг, которая будет вознаграждаться за то, что продает как можно больше;

Отдел доставки, участники которого будут получать поощрения за транспортировку товаров по принципу «чем больше, тем лучше».

Таким образом, удастся достичь такого положения, когда сразу несколько приоритетных целей организации в области прибыли и продажи товаров будут удовлетворены.

Как показывает опыт современных рыночных условий, внедрение такой групповой работы может способствовать повышению производительности труда, а так же повышению уровня прибыли примерно на 30 – 40%. А возможно и такое, что одна хорошая идея приведет к тому, что ООО «Енисейский ЦБК» станет конкурентоспособным не только в рамках регионального российского рынка, но и сможет выйти на международный уровень. Это в свою очередь благоприятно скажется не только на деятельности самого предприятия, но и на благополучии края.

Следующим важным направлением рекомендаций могут служить рекомендации по усовершенствованию системы оплаты труда, существующей в данной организации. Данные совершенствования должны быть соотнесены, прежде всего, с тем, что необходимо оценивать личные достижения сотрудников. Так предлагается ввести систему премирования и бонусов за то, что сотрудник проявляет свою инициативу, вносит предложения в дела организации, активно участвует в процессах обсуждения и разработки новых технологий. Такие поощрения личного мастерства и творчества могут благоприятно сказаться на организации. Предположительный эффект от данной процедуры составит показатель, расчет которого приведен в Таблице 1.

Еще одним рекомендательным аспектом является совершенствование системы обучения персонала. Вполне обоснованным будет факт внедрения внутренних тренеров в организации. Так из числа наиболее приверженных сотрудников организации, которые проработали в ней не менее 5 лет, можно выделить тех сотрудников, которые готовы обучать других. Они уже хорошо знакомы с технологическим процессом, а так же теми ценностями, которые существуют в организации. Соответственно, такие тренеры могут проводить обучающие занятия как для вновь пришедших сотрудников, так и для тех сотрудников, которые уже работают в течение некоторого времени. Эти тренеры могут разрабатывать программы по совершенствованию технологического процесса. Наряду с ежегодным обучением сотрудников подобная работа тренеров принесет лишь дополнительный положительный эффект.

Также важным моментом в обучении персонала может стать использование внешних тренингов, прежде всего для руководящего состава организации. Ошибки высшего руководства исправить очень сложно, поскольку неудачно выбранная стратегия развития организации может привести к краху организации и ее окончательном прекращении деятельности на рынке.

Поэтому руководителей компании необходимо отправлять на специальные обучающие программы, которые позволили бы им совершенствовать свои управленческие навыки, что повысило бы уровень эффективности.

Таким образом общий экономический эффект от предложенных в рамках данной курсовой работы рекомендаций может быть представлен следующим образом (Таблица 1).

Кроме того, предлагается расширить саму службу персонала, путем внедрения в нее новых должностей. Таких как:

Сотрудник по психологической подготовке персонала и ее анализу

Тренер и технический тренер, который будет обучать особенностям технологического процесса

Тренер по обучению работе в командах, управленческим навыкам и другим дисциплинам, которые являются необходимыми для координации процессов внутри организации.

Вполне возможно внедрение и других должностей, которые будут тесно связаны с системой оплаты труда и оценкой результатов труда сотрудников.

Подводя итог, можно сказать о том, что данные рекомендации являются базовыми для данной организации, соответствуют ее особенностям и, прежде всего, способствуют повышению уровня ее конкурентоспособности путем внедрения инноваций и введения на рынок новых продуктов, что благоприятно скажется не только на деятельности организации, но и на ее сотрудниках, которые почувствуют себя более значимыми, а результаты своего труда – более достойными.

Рис. 1. Структура HR-службы предприятия с единым офисом

Рис. 2. Структура HR-службы территориально разрозненной компании

Рис. 3. Структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации.

Рис. 4. Структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству.

Рис. 5. Организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией.

Рис. 6. HR-служба в компаниях малого бизнеса

Рис. 7. HR-служба в компаниях крупного бизнеса

Рис. 8 Структура отдела кадров ООО «Енисейский ЦБК»

Таблица 1. Расчет экономического эффекта.

	Затраты на внедрение	Прибыль от внедрения	Эффективность, %
Рекрутмент онлайн
Проектные группы
Совершенствование системы оплаты труда
Обучение персонала
			1. Должностная инструкция начальника отдела кадров ООО «Енисейский ЦБК»: 2005. – 6с. 2. Кадровая служба и управление персоналом организации: Практическое пособие кадровика/В.М. Анисимов; Центр кадрологии и эффективного персонал-менеджмента. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2003. – 704 с. 3. Лучшие HR-решения: [Сб.ст.]. - М.: Вершина, 2006. - 272 с. 4. Моргунов, Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение/ Е. Моргунов. - М.: Журнал «Управление персоналом», 2005. - 550 с. 5. Организация работы службы персонала: методическое пособие. Приложение к журналу «Справочник по управлению персоналом». – 2006. 7. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации/Аверин А.Н.: Учебное пособие. Издание 2-е – М.: Изд-во РАГС, 2005. – 224с. 8. Управление персоналом: практ. пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. – 320с. 9. Управление персоналом: Учебник для вузов/Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 560с. 10. Электронный ресурс: - Журнал Кадры предприятия №11 – 2003. Расскажем об основных задачах службы управления персоналом в организации. Объясним, как HR-службе помогать достигать компании стратегических целей. Из статьи вы узнаете: Материалы по теме: Функции службы управления персоналом и основные задачи Служба управления персоналом, кадровая служба, выполняет четко поставленные задачи, которые опираются на цели организации. к которым можно отнести обеспечение компании работниками. Три основные задачи кадровой службы Служба управления персоналом выполняет организацию процедуры оценки деятельности сотрудников в соответствии со стандартами и категорией персонала. Кроме этого менеджеры принимают активное участие в разработке и совершенствовании имеющейся системы оплаты труда, дополнительного стимулирования персонала организации . HR-ы осуществляют процедуры по выявлению состояния удовлетворенности работников: разрабатывают анкеты, выбирают формы опросов, выполняют обработку информации, а также отслеживают динамику. Менеджер должен принимать участие в решении задач, обеспечивающих уменьшение расхождений между реальностью и ожиданиями специалистов, ведь не всегда работники получают то, о чем мечтают, а это ведет к сильному снижению мотивации и лояльности. Как соотнести ожидания сотрудников с реальностью компании: пример Дополнительные функции службы управления персоналом включают: мониторинг, обеспечение социального равновесия во всех подразделениях компании, разработку и реализацию мер по формированию здорового психологического климата, предотвращение случаев моббинга и боссинга , обеспечение полного соблюдения норм ТК в работе; реализацию социальных функций в работе с персоналом: участие в организации питания на предприятии, работе медпункта, библиотеки, спортивно-оздоровительных подразделений; организацию защиты жизни и здоровья сотрудников, а также участие в мониторинге условий труда, организации своевременных медицинских обследований и диспансеризации, разработке мероприятий по выявлению и лечению алкогольной или наркотической зависимости; проведение мониторинга рынков труда и профессионального образования, системных партнеров и основных конкурентов организации; повышение эффективности работы персонала, управления дисциплиной. Служба управления персоналом выполняет постоянное совершенствование форм и методов управления персоналом на основе новых технологий, унификации документации, оперативности в профильной осведомленности сотрудников и потенциальных кандидатов на вакансии. Дополнительно выполняется реализация представительских функций во всех внешних организациях, связях с общественностью, а также средствах массовой информации по профильным вопросам. План работ HR-службы в соответствии с основными целями компании Структура службы управления персоналом Структура службы управления персоналом отличается в организациях разного типа. Если нет четкой структуры, сложно систематизировать работу менеджеров. При модернизации HR-службы нужно обращать внимание на количество работников в компании, так как от этого зависит число специалистов в HR-отделе. Если опираться на статистику, для компаний, в которых работает до 100 человек, оптимальное количество кадровиков - от 1 и до 4 человек. При штате от 100 до 500 работников в отделе должно быть около 5-8 кадровых работников. Примерные нормативы численности HR-службы После определения потребности в менеджерах, разрабатывается структура службы управления персоналом . Можно выделить четыре типа распространенной структуры. В некоторых компаниях используются смешанные варианты HR отдела. Тип структуры Особенности Линейная организационная структура Наличие руководителя у каждого производственного отдела. Подчиненность вертикальная на всех уровнях. Можно выделить основное преимущество - оперативное и эффективное управления за счет вертикальных связей. Функциональная организационная структура Объединение специалистов с одинаковыми функциями в подразделения. В этом случае реализовано двойное подчинение: линейному, а также функциональному менеджеру. Преимущество - разгрузка линейного руководства. Недостатки структуры - несогласованность приказов. Линейно-функциональная (штабная) организационная структура Образование штабов и подчинение линейному руководителю. Штабная структура службы управления персоналом способствует повышению компетентности линейных руководителей, но увеличивает нагрузку. Недостаток - усложнение координации, отсутствие связей между службами. Матричная организационная структура Задачи разделены на подсистемы: целевую и функциональную. Функциональные подсистемы всегда представлены основными системами управления научно-технической деятельности, а также производством. Целевые подсистемы службы управления персоналом включают выполнение плана производства, поставок продукции, постоянный контроль качества, развитие производства и управления, охрану окружающей среды. Отдельно можно выделить подсистемы обеспечения: правовую, техническую, хозяйственную, делопроизводственную, нормативную. Структура службы управления персоналом не должна быть сложной. В маленьких организациях достаточно несколько человек, чтобы выполнять все функции. В противном случае будет отмечаться несогласованность действий, увеличение материальных затрат, которые ничем не обоснованы. В крупных фирмах для выполнения некоторых задач принято обращаться к сторонним специалистам, являющимся экспертами в конкретной области. Это значительно выгоднее, чем прием на работу дополнительных менеджеров. Как HR-службе помогать компании достигать бизнес-целей Этап 1. Определите, какие бизнес-процессы нужно задействовать, чтобы достичь цели. Вы должны понять, как в вашей компании будет достигаться та цель, которую поставило руководство, какими средствами и с помощью каких бизнес-процессов. Задайте себе вопрос: «Какие бизнес-процессы нашей компании нужно активизировать, чтобы добиться нужных результатов?». Проанализируйте это и выделите те, с помощью которых можно повлиять на выполнение стратегической цели. Пример Совет директоров определил три цели на следующий год и довел их до топ-менеджеров. Одна из целей - увеличить долю присутствия на рынке на 2%. Для начала директор по персоналу решил разобраться, что это значит - увеличить долю присутствия продукции на рынке на 2%. Для этого поговорил с коммерческим директором. Выяснилось, что сейчас доля присутствия продукции компании на рынке в своем сегменте составляет 36%. Компания при этом выпускает 345 тысяч тонн продукции. Чтобы увеличить свою долю на рынке, компания должна выпускать 364 166 тонн продукции. Но главное не только в том, чтобы увеличить производство. Директор по персоналу прикинул, с помощью каких бизнес-процессов можно выполнить эту цель. Во-первых, нужно нарастить объемы производства, во-вторых, усилить маркетинг, чтобы активнее продвигать продукцию, в-третьих, активизировать работу подразделений сбыта. Определив для себя это, HR-директор понял, что может переходить к следующему этапу - решать, что и как может сделать HR-служба, чтобы способствовать достижению цели. Этап 2. Решите, как HR-служба может способствовать бизнес-процессам, необходимым для достижения цели. Примерьте бизнес-процессы на то, чем занимается HR-служба. Посмотрите, какие направления есть в работе подразделения и как каждое направление может повлиять на бизнес-процессы. Иначе говоря, что должны делать менеджеры по персоналу для достижения целей. Скажем, подобрать новых людей в компанию, если производство будет расширяться. Провести оценку работников, выявить наименее эффективных, с которыми Вы потом расстанетесь. Все то, что наметите, и будет задачами HR-службы. План работы по направлению «Корпоративная культура» Этап 3. Конкретизируйте задачи, уточните сроки выполнения с помощью SWOT-анализа. Посмотрите, что в Вашем департаменте является сильными сторонами и как конкретно это поможет решать задачи. Обозначьте и возможности, которые есть, даже если они еще никогда не использовались. Очень важно выделить слабые места в работе HR-службы и угрозы, чтобы оценить риски, вероятные проблемы и заранее продумать, как их снизить и избежать. А значит, определяя сроки для реализации задач, Вы заложите определенное время на устранение или преодоление возможных сложностей. Следовательно, Ваши сроки будут реальными. Образец SWOT-анализа HR-службы компании Скачать образец Этап 5. Сводите воедино все HR-задачи, которые вывели. Это нужно сделать для того, чтобы устранить возможное дублирование или противоречия. Скажем, может оказаться, что когда формулировали задачи, исходя из одного бизнес-процесса, а потом из второго, то не заметили, что в перечне получились повторы. Когда сведете все задачи воедино, то заметите такое дублирование и устраните его. 5 признаков, что служба персонала не для персонала Признак 1. HR-служба не нацелена поддерживать сотрудников. Часто ли менеджеры по персоналу готовы выслушать сотрудников и помочь советом? Нередко HR-ы видят в работнике не личность, а штатную единицу. А HR-директора порой считают, что для них главное - ладить с первыми лицами компании, с сотрудниками - не обязательно. Все это формирует устойчивую антипатию работников к HR. Как изменить ситуацию: начните с малого! Общайтесь порой с персоналом по душам. Поздравляйте сотрудника с Днем рождения индивидуально. Достаточно отправить на e-mail письмо, написанное неформальным языком. Признак 2. По карьерной лестнице продвигают людей без эмоционального интеллекта. Типичная картина: коллеги поздравляют с Днем рождения сотрудника. Начальник выходит из своего кабинета, берет торт и уходит обратно. А коллеги продолжают поздравлять. К начальнику относятся как к своеобразному типу, стараются меньше с ним контактировать. Так бывает, если по служебной лестнице продвигают тех, чье равнодушие и неспособность понимать других трактуются как целеустремленность. Как изменить ситуацию: осознать, что руководитель - не только тот, кто ставит задачи и контролирует. Он также вдохновляет подчиненных, дает им обратную связь. Все это невозможно без общения руководителя и подчиненных. Причем общения разностороннего и эмоционального. Объясняйте шефу, что у управленцев компании должна быть развита эмпатия. Сотрудников с какими качествами продвигать вверх по карьерной лестнице Признак 3. Корпоративные правила не для всех - есть избранные, которые могут их не соблюдать. Предположим, в Правилах поведения в офисе указано: «Запрещается вести себя по-хамски с коллегами и руководителями, позволять уничижительные отзывы о других сотрудниках». Но некоторые руководители-звезды нарушают правила: позволяют острые высказывания в адрес коллег. И все молчат, включая HR-а. Другие сотрудники понимают, что правила - фикция, и тоже их нарушают. Как изменить ситуацию: аккуратно обсуждайте подобные случаи с гендиректором, показывайте, что такое поведение неприкасаемых вредит эффективности бизнеса, служит дурным примером для сотрудников. В противовес грубости и хамству поощряйте открытость, сотрудничество и этичное поведение. Признак 4. Обязанности HR-cлужбы – только подбор и обучение! Остальное побоку. Мотивированы ли сотрудники, вовлечены ли в выработку решений, это HR-ов не волнует. В службе персонала есть только два отдела – подбора и обучения. Специалисты этих отделов работают согласно регламентам. Отчеты о выполнении планов по подбору персонала и тренингам HR-директор регулярно передает гендиректору. Какие могут быть претензии к HR-cлужбе?! Как изменить ситуацию: отбросить равнодушие и формализм. Хотя в структуре HR-службы нет отделов мотивации и, скажем, корпоративных коммуникаций, все же просите HR-менеджеров общаться с сотрудниками компании, узнавать, каковы настроения в коллективе. В конечном итоге от этого зависит и то, как часто HR-службе придется подбирать и обучать персонал. Признак 5. «Служба персонала не проходной двор! Приходите в приемные часы». Так нередко говорят сотрудникам HR-менеджеры. Еще расхожие фразы: «Все вопросы по электронной почте, пожалуйста!», «Все просьбы только в письменном виде». Когда сотрудники слышат такое, то думают, будто попали в паспортный стол лет 10 назад. Такие фразы – проявление жуткого формализма. Как изменить ситуацию: действуйте гибко. Пусть HR-менеджеры сначала уточняют, с чем к ним пожаловал сотрудник. Исходя из того решают, сколько времени требуется потратить, чтобы закрыть вопрос, когда это смогут сделать. Не выстраивайте границу между HR-ами и персоналом. Организационная структура системы управления персоналом — это совокупность взаимосвязанных подразделений этой системы и должностных лиц. Подразделения выполняют различные функции, их совокупность составляет службу управления персоналом (кадровую службу). Роль и место службы управления персоналом в структуре всей организации определяется ролью и местом каждого специализированного подразделения данной службы, а также организационным статусом ее непосредственного руководителя. Уровень авторитета службы управления персоналом зависит не только от ее управленческих полномочий, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы с точки зрения ее положительного воздействия на . Поэтому в мировой практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с исключительно учетными функциями, а затем, по мере развития ее кадрового потенциала и все более очевидного ее положительного влияния на производственный процесс, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией. В современной практике управления персоналом существует несколько вариантов роли и места службы управления персоналом в структуре менеджмента организации, которые зависят от степени развития и особенностей организации. Рассмотрим эти варианты. Первый вариант структурного положения кадровой службы заключается в том, что служба управления персоналом подчинена руководителю по администрированию. Основная идея такого варианта заключается в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Данный вариант схематически представлен на рисунке 3. Рис. 3. Местоположение службы УП в организационной структуре: подчинение руководителю по администрированию Второй вариант структурного положения кадровой службы заключается в том, что служба управления персоналом непосредственно подчинена руководителю организации (рис. 4). Преимуществом такого положения кадровой службы является то, что при этом варианте исключена множественность подчинения кадровой службы, а также то, что все сферы кадровой политики контролируются руководителем организации. Такая структура используется небольшими организациями в начале их развития, когда недостаточно ясно определен статус кадровой службы. Рис. 4. Местоположение службы УП в организационной структуре: подчинение руководителю организации на третьем уровне управления Третий вариант структурного положения службы управления персоналом также связан с непосредственным подчинением ее руководителю организации, но на втором уровне руководства (рис. 5). Данный вариант наиболее приемлем на том этапе развития организации, когда руководитель пытается таким образом поднять статус службы, хотя иерархический уровень заместителей еще не готов к ее восприятию как подразделения второго уровня управления. Рис. 5. Местоположение службы УП в организационной структуре: подчинение руководителю организации на втором уровне управления Четвертый вариант структурного положения службу УП — служба УП организационно включена в руководство организацией (рис. 6). Этот вариант типичен для развитых компаний и является наиболее распространенным в современной практике. При таком варианте подсистема управления персоналом приобретает равнозначный статус относительно других подсистем управления организацией. Рис. 6. Местоположение службы УП в организационной структуре: включение в руководство организацией Организационная структура, представленная на рисунках 3 — 6, называется функциональной и построена по принципу разделения обязанностей между функциональными подразделениями, отвечающими за одно из направлений деятельности (финансы, оборудование, производство, продажа, персонал и т.д.). На примере функциональной организационной структуры можно наиболее наглядно проследить развитие функций и полномочий, а также возрастание значимости службы УП в соответствии с развитием самой организации. Эти функции и полномочия также свойственны службам УП организаций с дивизионной организационной структурой, при этом область ответственности службы УП определяется спецификой организационной структуры, а функции — уровнем развития организации. Рассмотрим две разновидности дивизионной структуры — продуктовую и географическую. При продуктовом типе организационной структуры, когда в основу разделения труда положена производимая продукция или оказываемые услуги, а производства отдельных видов товаров (услуг) отделены друг от друга, для каждого направления производства существует своя кадровая служба. Организация службы УП для такого типа организаций представлена на рисунке 7. Рис. 7. Организационная структура системы управления персоналом при продуктовой структуре управления организацией Для многонациональных корпораций наиболее распространенным типом оргструктуры является географический (или региональный) тип, в основу которого положен географический принцип разделения производства товаров или услуг в различных государствах или на различных географических территориях. Другой распространенной формой организационной структуры является матричная структура. При такой структуре происходит наложение проектной структуры на постоянную функциональную структуру управления организацией. При этом под проектной структурой подразумевается временная структура, создаваемая в целях реализации конкретного проекта, для чего происходит объединение персонала в проектные группы. В матричной организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных подразделений, где работают постоянно. Руководители проектов устанавливают содержание и очередность работ, а руководители подразделений несут ответственность за их выполнение. Структура системы управления персоналом для матричной организации представлена на рис. 8. Рис. 8. Служба УП в организации с матричной структурой управления Итак, организационная структура системы управления персоналом варьируется в зависимости от специфики ее деятельности. Кроме того, структура служба УП зависит от размеров организации, а также от уровня кадрового и методического потенциала в области управления персоналом, который определяет степень привлечения сторонних консультационных услуг. Если кадровый состав организации немногочисленен, то выполнением некоторых задач в области управления персоналом может заниматься один специалист, а не подразделение в рамках службы УП. Также ряд функций системы управления персоналом может быть передан другим подразделениям организации (например, функция информационного и технического обеспечения системы управления персоналом может быть передана директору по информационным технологиям). Службы управления персоналам на сегодняшний день являются функциональными и не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью сотрудников организации, а помогают руководителям всех уровней решать вопросы, связанные с наймом, перемещением, увольнением, обучением, социальным обеспечением персонала и ряд других вопросов. Поэтому оптимальным является сочетание полномочий линейных руководителей организации и специалистов по персоналу на основе их совместной ответственности. При построении организационной структуры необходимо соблюдать следующие принципы: Гибкость. Характеризует способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями, происходящими в персонале и на производстве. Централизация. Заключается в разумной централизации функций работников отделах и службах предприятия с передачей в нижнее звено функции оперативного управления. Специализация. Обеспечивается закреплением за каждым подразделением определенных функций управления. Нормоуправляемость. Это соблюдение рационального числа подчиненных у каждого руководителя: высшее звено — 4-8 чел., среднее звено (функциональные руководители) — 8-10 чел, нижнее звено (мастера, бригады) — 20-40 чел. Единство прав и ответственности. Означает, что права и ответственность подразделений и сотрудников должны находится в диалектическом единстве. Разграничение полномочий. Линейное руководство обеспечивает принятие решений по выпуску продукции, а функциональное руководство обеспечивает подготовку и реализацию решений. Экономичность. Характеризует достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры управления. Факторы проектирования организационных структур В самом общем виде можно выделить четыре группы факторов, которые необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры: 1) внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация; 2) технология работ и тип совместной деятельности; 3) особенности персонала и корпоративной культуры; 4) прототипы и уже существующие, и показавшие себя эффективными организационные структуры аналогичных организаций. При создании организационной структуры следует учитывать, что в зависимости от характера факторов внешней среды организация может существовать в четырех принципиально отличных друг от друга ситуациях. Исходными данными для построения организационной структуры управления являются: расчет числа уровней управления; расчет численности персонала; типовые структуры управления. Организационная структура управления состоит из двух самостоятельных органов управления, выполняющих определенные функции. Вершиной является центральный аппарат управления предприятием, а основанием аппарат управления структурными подразделениями (производствами, цехами и т.д.). Каждый орган, в свою очередь, состоит из двух отдельных уровней линейного и функционального управления. Организационная структура строится по уровням (ступеням) управления. Функциональная структура системы управления персоналом Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями. Функция управления — особый вид управленческой деятельности, продукт процесса разделения и специализации труда в сфере управления, представляющий собой часть процесса управления, выделенный по определенному признаку. Обычно выделяется от 10 до 25 функций управления фирмой. Комплекс задач — часть функции управления, выделяемая по признаку основных функций управления (нормирование, планирование, учет, анализ и т.д.). Комплекс задач объединяет совокупность задач, относящихся к конкретной функции и, как правило, реализуется небольшим функциональным подразделением. Например, как на рис. 8. Рис. 8. Комплекс задач по функции «управление персоналом» При построении функциональной структуры, как правило, используется матричный метод распределения функций управления (табл. 5). Строки таблицы — это конкретные функции управления, а столбцы — структурные подразделения аппарата управления. На пересечении столбцов и строк отмечаются основные операции управления по конкретной функции, за реализацию которой отвечает структурное подразделение. Матрица распределения функций управления позволяет четко распределить их между руководством организации и подразделениями аппарата управления, определить технологическую последовательность операций за конкретными руководителями или служащими. Роль службы управления персоналом организации Управление персоналом как теоретическая и прикладная отрасль управленческой науки и практики стала формироваться на рубеже XIX и XX веков. Специальные подразделения, занимавшиеся вопросами, связанными с персоналом, начали возникать в 20-30-х годах прошлого столетия. С тех пор функции этих служб получили интенсивное развитие от вспомогательной технической работы до решения практически всех ключевых вопросов, связанных с управлением персоналом организации. В настоящее время службы управления персоналом выполняют ряд функций, которые раньше принадлежали экономическим, производственно-техническим и другим подразделениям. Такое сосредоточение функций в одном структурном подразделении позволяет реализовать эффективный инструментарий управления человеческими ресурсами организации. Сегодня внимание служб управления персоналом в основном уделяется совершенствованию трудовых отношений, подбору кандидатов на вакантные должности, разработке и реализации учебных программ и программ социального развития, а также мотивации и стимулированию трудовой деятельности. Принятие решений по перечисленным вопросам осуществляется не только руководителем кадровой службы, но и другими линейными руководителями организации. Таким образом, на сегодняшний день в работе служб управления персоналом все больше преобладают не учетные, а аналитические и организационные аспекты деятельности. При этом отмечено резкое возрастание профессионального уровня работников кадровых служб. Сегодня в их состав входят специалисты в области психологии и социологии, трудовых отношений, специалисты в области разработки и организации учебных программ, а также менеджеры. В последнее время во внутриорганизационном управлении появился ряд новых профессий и специальностей таких, как специалисты по отбору и найму персонала (рек- рутеры), специалисты, проводящие собеседование с претендентами на вакантные должности (интервьюеры), специалисты по разработке учебных программ, тренеры (преподаватели), консультанты по вопросам развития карьер, профессиональной ориентации и организационной планирования. Следует отметить, что в настоящее время многие западные организации в области решения кадровых вопросов пользуются услугами аутсорсинговых компаний, в качестве которых выступают рекрутинговые агентства, учебные центры, консультационные фирмы и т.д. К аутсорсинговым компаниям в кадровой сфере относятся, например, разработчики автоматизированных систем управления для служб УП, организации, специализирующиеся на построении системы выплат и компенсаций (льгот). Также на данный момент происходит специализация рекрутинговых компаний и обособление функции подбора руководящего персонала, а также специалистов высокого класса. Самой значительной по масштабу кадровых услуг является сфера профессионального обучения и повышения квалификации, на ее долю приходится от 20 до 40 % затрат организаций. Функции службы управления персоналом В современных условиях наиболее приоритетными направлениями работы служб управления персоналом, является решение следующих задач: обеспечение соответствия уровня квалификации требованиям современной экономики, где базовые навыки и знания требуют непрерывного обновления; контролирование роста издержек на рабочую силу; определение политики многонациональных корпораций в области сочетания найма дешевой рабочей силы зарубежных стран и населения собственных стран; расширение норм, регулирующих трудовые и организационные отношения, от соблюдения трудового законодательства до морально-этических норм (например, в области вопросов дискриминации, здорового образа жизни и т.д.); разработка методов поддержки сотрудников, работающих на виртуальной основе при помощи телекоммуникационных средств связи дома и не посещающих офис. В современных организациях функции службы УП условно можно подразделить на два вида: управление трудовыми отношениями; документальное оформление трудовых отношений. Управление трудовыми отношениями включает следующие функции: планирование персонала; обеспечение организации персоналом; оценка персонала; профессиональное обучение и развитие персонала; организация системы вознаграждения и социального развития; координация работы по управлению качеством условий труда и соблюдению техники безопасности. В общей сложности данные функции соответствуют функциям системы управления персоналом, описанным выше. Оформление трудовых отношений включает следующие функции: подготовка кадровых приказов; ведение форм обязательной первичной учетной документации по учету труда и его оплаты; оформление и учет трудовых книжек; ведение личных дел; консультирование сотрудников; составление и корректировка графиков отпусков; оформление документов, связанных с различными выплатами, пособиями и льготами; и некоторые другие функции. Следует отметить, что структура кадровой службы в конкретной организации должна определяться ее функциями и задачами, а не наоборот. Количественный состав службы УП Как видно из приведенных выше перечней, данные службы выполняют широкий ряд функций, связанных с существенными трудозатратами. При расчете количественных и качественных показателей состава службы управления персоналом необходимо учитывать следующие факторы: общая численность работников организации; специфика деятельности организации, а также производственные масштабы; социальная характеристика организации, структурный состав и квалификация персонала (наличие различных категорий персонала — рабочих, специалистов со средним или высшим образованием); уровень сложности и комплексности задач, решаемых службой управления персоналом. Расчет численности персонала различных подразделений организации, в том числе и службы управления персоналом, можно выполнять различными методами. Экономико-математические методы подразумевают разработку математических моделей для реальных организационных процессов и позволяют выявить оптимальные показатели для рассматриваемых процессов. Метод сравнений (аналогий) позволяет составлять требования к службе управления персоналом на основании анализа состава кадровых служб других организаций. Экспертный метод позволяет определить потребность в специалистах по управлению персоналом на основании мнения экспертов в области управления персоналом. Метод прямого расчета позволяет определить численность работников службы управления персоналом через такой коэффициент, как норма трудоемкости. Трудоемкость, как правило, определяется следующими способами: эмпирическим, расчетно- аналитическим, методом аналогий, экспертным методом. Установив норму трудоемкости, можно рассчитать численность подразделения на определенный период времени (например, на 1 год) по следующей формуле: Ч = Т * К/Ф п , (6) Ч — численность подразделения; Т — общая трудоемкость всех работ, выполняемых в отделе за год (в человеко-часах); К — коэффициент, учитывающий затраты времени на выполнение работ, не предусмотренных в Т (К ~ 1,15); Ф — полезный фонд рабочего времени одного работника за год (в часах). Современный опыт зарубежный стран показал эффективность метода определения численности сотрудников служб управления персоналом на базе норм обслуживания, которые характеризуют количество сотрудников организации, которых может обслужить один сотрудник отдела. В различных странах сложились следующие средние нормы обслуживания: в США на 100 сотрудников, работающих в организации, приходится 1 сотрудник службы управления персоналом; во Франции на 130 работающих — 1 сотрудник; в Японии на 100 работающих — 2-3 сотрудника. Указанные соотношения являются средними и могут существенно различаться по отраслям и секторам экономики. В самых крупных компаниях США численность таких служб достигает 150 человек. Российские отделы управления персоналом в основном держатся возле нижнего уровня этого показателя — 100 сотрудников на одного специалиста по управлению персоналом. Следует отметить, что при планировании численности отделов управления персоналом могут использоваться сразу несколько из перечисленных методов. Так, например, метод экспертной оценки используется как составляющая часть других методов. На данном этапе наблюдается тенденция не абсолютного, а относительного роста численности отделов управления персоналом, что связано, в первую очередь, с автоматизацией рабочих мест специалистов по управлению персоналом и с привлечением услуг внешних компаний в области решения кадровых вопросов, во вторую очередь. Качественный состав службы управления персоналом Расчет количественной потребности в специалистах служб управления персоналом проводится параллельно с определением качественной потребности, то есть потребности в работниках для определенных направлений деятельности требуемой квалификации. Основным нормативным документом, предназначенным для обоснования рационального разделения и организации труда, правильного подбора, расстановки и использования персонала, является Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих. В справочнике приводится перечень и описание должностей, в том числе для системы управления персоналом. В соответствии со справочником (1998 г., с изменениями от 2001г.), для системы управления персоналом предусмотрены следующие виды должностей: должности руководителей (заместитель директора по управлению персоналом; менеджер по персоналу; начальник лаборатории (бюро) по организации труда; начальник (бюро) лаборатории (бюро) по социологии труда; начальник нормативно-исследовательской лаборатории по труду; начальник отдела кадров; начальник отдела организации и оплаты труда; начальник отдела охраны труда; начальник отдела подготовки кадров); должности специалистов (инженер по нормированию труда; инженер по охране труда; инженер по подготовке кадров; инспектор по кадрам; профконсультант; психолог; социолог; специалист по кадрам; техник по труду; экономист по труду); должности технических исполнителей (табельщик, учетчик, хронометражист и т.д.). Для каждой из указанных должностей в Квалификационном справочнике приводится квалификационная характеристика . Квалификационная характеристика имеет три следующих раздела: в разделе «Должностные обязанности» установлены основные трудовые функции, которые могут быть поручены полностью или частично работнику, занимающему данную должность с учетом технологической однородности и взаимосвязанности работ, позволяющих обеспечить оптимальную специализацию служащих; в разделе «Должен знать» содержатся основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний законодательных и нормативных правовых актов, положений, инструкций и других руководящих материалов, методов и средств, которые работник должен применять при выполнении должностных обязанностей. в разделе «Требования к квалификации» определены уровень профессиональной подготовки работника, необходимой для выполнения предусмотренных должностных обязанностей, и требования к стажу работы. Уровни требуемой профессиональной подготовки приведены в соответствии с Законом Российской Федерации «Об образовании». Как уже отмечалось, состав служб управления персоналом определяется уровнем сложности и комплексности решаемых задач. Например, численность сотрудников по организации обучения персонала обусловлена тем, проводится ли обучение организацией самостоятельно или с привлечением услуг внешних тренинговых компаний и учебных заведений, а также количеством учебных программ, реализуемых одновременно, и длительностью обучения. Исходя из анализа опыта зарубежных организаций, а также опыта некоторых российской организаций, можно сказать, что на сегодняшний день в кадровых службах (департаментах, управлениях и т.д.) существуют следующие должности, занимаемые специалистами в области управления человеческими ресурсами. Руководитель (hr) службы по управлению персоналом , который отвечает за решение всех кадровых вопросов организации. В настоящее время руководитель hr-службы (директор по персоналу) является одной из ключевых фигур в топ-менеджменте компании и наряду с другими руководитеями принимает решения в области ее стратегического развития, а также текущей работы. Менеджер по персоналу (hr-менеджер) : решает все вопросы управления персоналом от кадрового делопроизводства до социальных льгот. Однако, на практике выделяют следующие специализации hr-менеджеров: Менеджер по компенсации . К обязанностям этого специалиста относится расчет ставок заработной платы в зависимости от трудового вклада для каждого сотрудника, а также анализ уровня заработной платы по отрасли в целом и участие в финансовом планировании организации. Менеджер по социальным льготам . Повышать уровень заинтересованности и мотивированности персонала позволяет такой эффективный инструмент, как пакет социальных льгот (социальный пакет). Учитывая многообразие льгот, которые могут быть включены в социальный пакет (различные виды страхования, включая, медицинское и страхование жизни для сотрудников и членов их смей, оплата питания в течение рабочего дня, транспортные расходы, оплата досуга сотрудников и т.д.), расходы на него могут значительно превысить финансовые возможности организации. В обязанности менеджера по социальным льготам входит разработка оптимального пакета в соответствии с потребностями и возможностями организации, а также ее сотрудников, и эффективное управление им. Рекрутер (специалист по найму) . Одной из ключевых функций кадрового менеджмента является подбор подходящих специалистов на вакантные должности. Рекру- теры отвечают за обеспечение привлечения кандидатов на вакантные должности и отбор наиболее подходящей кандидатуры. Рекрутеры должны хорошо знать компанию, на которую они работают и должны уметь объяснить соискателям на должность политику компании, условия работы в должности, а также уметь ответить на вопросы соискателей относительно требований вакантной должности. Кроме того, рекрутеры должны владеть широким набором методов привлечения и оценки кандидатов на вакантную должность. Специалист по обучению . В круг его обязанностей входит: адаптация новых сотрудников на рабочем месте (ознакомление с организацией и непосредственно с работой), а также разработка и проведение учебных мероприятий по обучению сотрудников. Целью таких мероприятий может являться: приобретение новых навыков, необходимых для работы (например, с новым оборудованием, программным обеспечением); подготовка персонала, занимающего более низкие должности к работе на руководящих должностях; развитие у менеджеров среднего и высшего звена навыков межличностного общения. Специалист по трудоустройству уволенного персонала . Такие специалисты работают с теми служащими, которых увольняют из организации. В зарубежной практике компании часто заботятся о трудоустройстве своих бывших сотрудников. Специалист по трудоустройству помогает определить направление поисков новой работы, найти вакансию и подготовить резюме. Специалист по кадровому делопроизводству . К обязанностям таких сотрудников полностью относится функция оформления трудовых отношений (ведение трудовых книжек сотрудников, подготовка кадровых приказов, ведение первичной отчетной документации, оформление больничных листов и т.д.) В связи с регулярным изменением современной российской законодательной базы специалист в области кадрового делопроизводства должен периодически повышать свою квалификацию в этой области. Стоит отметить, что некоторые перечисленные выше специалисты в области управления персоналом могут работать в организации как штатные, а также как внештатные сотрудники. Это зависит от частоты и регулярности проведения тех или иных кадровых мероприятий (например, рекрутинговых кампаний, учебных мероприятий, увольнений и т.д.) Помимо перечисленных выше профессиональных знаний в различных областях кадрового менеджмента, а также в области трудового законодательства, к hr-менеджерам различных специализаций также предъявляется ряд требований к качествам, которыми они должны обладать в современных условиях. К ним относится: знание сферы деятельности и специфики организации — hr-специалисты должны иметь четкое представление о потребностях клиентов организации, движущих силах отрасти, понимать специфику производства и видеть стратегические перспективы развития. Это позволяет обеспечить эффективность кадровых мероприятий. лидерство и способность управлять изменениями — кадровая служба играет ключевую роль в управлении современной организацией, поэтому ее сотрудники должны обладать критическими для этого процесса навыками, такими как навыки планирования, анализа, принятия решений, эффективной коммуникации, создания рабочих групп, мотивирования и разрешения конфликтов. Все это необходимо для успешного управлениями изменениями, которые организации претерпевают в условиях нестабильной внешней среды. способность к обучению и развитию — способность к постоянному обновлению профессиональных знаний и навыков позволяет управлять процессом обновления знаний и навыков сотрудников всей организации. навыки финансового планирования — мероприятия по управлению персоналом являются затратными и требуют жесткого финансового планирования. На практике бюджет кадровой службы является наиболее обсуждаемым на уровне руководителя организации, т.к. окупаемость этих расходов не всегда так очевидна, как, например, инвестиции в заведомо рентабельные мероприятия, такие как вложения в строительство и инвестиционные портфели и т.д. Кроме того, наличие на сегодняшний день огромного спектра наработанных эффективных методов управления персоналом (зачастую являющихся дорогостоящими и приходящихся «по карману» крупным организациям), заставляет руководителя кадровой службы делать выбор в пользу тех. которые наиболее адекватны поставленным целям и имеющимся финансовым возможностям. эффективное сотрудничество с другими подразделениями — способность сотрудников кадровой службы осуществлять горизонтальные взаимодействия с целью решения текущих рабочих задач, а также получения обратной связи на кадровые мероприятия. Например, такие взаимодействия необходимы с финансовой и юридической службами организации, с отделом информационных технологий, а также с производственными подразделениями. Необходимо заметить, что идеальной точки зрения на роль менеджера по персоналу быть не может — каждая организация по-своему уникальна и то, какое место займет в ней hr-менеджер будет зависеть от специфики ее деятельности, а также от его личности. Еще раз стоит подчеркнуть, что структура и состав служб управления персоналом определяются спецификой деятельности организации и кругом кадровых вопросов, решаемых в этой организации. Введение Актуальность выбранной темы заключаются в том, что на формирование службы управления персоналом огромное влияние оказывает стратегия предприятия на данный период ее деятельности. Сегодня служба управления персоналом – одно из ключевых в организационной структуре предприятия, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой кадровых менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Эта структура подобно каркаса здания организационной системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое необходимо акцентировать на выработку решения о построении службы управления персоналом. В последнее десятилетие во многих странах отмечается изменение роли служб управления персоналом в организациях. В России их роль и функции меняются в связи с формированием рыночной экономики и рождением новых социально-экономических отношений. В связи с этим интерес российских менеджеров к совершенствованию работы с персоналом заметно возрос за последние годы. Однако до сих пор мышление многих руководителейорганизаций и даже руководителей служб управления персоналом сковано стереотипами,затрудняющими действительно инновационный подход к построению качественно новой, сильной и влиятельной службы персонала. Объект работы – служба управления персоналом. Предмет исследования – место и роль службы управления персоналом в организации. Цель данной работы – исследовать место и роль службы управления персоналом в организации. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: 1. дать общие вопросы организации службы управления персоналом; 2. исследовать необходимость и значение службы управления персоналом; 3. определить роль службы управления персоналом организации 4. проанализировать роль и место службы управления персоналом в ООО “Алко-С”. Методы , использованные в данной работе, аналитический, сравнительный, структурно-функциональный. 1. Концептуальные основы организации службы управления персоналом 1.1. Общие вопросы организации службы управления персоналом Рассмотрим ряд вопросов, касающихся механизма организации службы управления персоналом на предприятии. Исследуем проблему в организации, когда должна появиться специализированная структура, отвечающая за работу с персоналом. Дело в том, что на первых этапах развития компании руководитель может взять на себя функцию работы с персоналом, используя подручные средства (привлекая для помощи консалтинговые фирмы, биржи труда, рекрутерские агентства и т.д.). Западная теория говорит, что первый менеджер по персоналу (УП – менеджер) должен появляться, когда численность организации достигает 100 – 150 человек, а специализированное подразделение – уровня 200 – 500 человек, в зависимости от сферы деятельности предприятия. При этом рекомендуется иметь одного УП – менеджера в среднем на 100 – 300 единиц штата . В качестве примера можно привести проект “Москва - Макдоналдс”: в начальной стадии кадровая работа там входила в обязанности управляющего делами. С появлением нескольких ресторанов возникла и дирекция по управлению персоналом. Специалисты Русского кадрового центра, о котором уже говорилось, рекомендуют опустить планку численности персонала в момент появления службы УП по сравнению с западными стандартами. Кроме того, на одного УП – менеджера, по их мнению, должно приходится менее 100 человек. Эти рекомендации основаны на особенностях российской ситуации: неразвитость рыночного механизма в сфере труда, бремя социальных вопросов, стоящих у нас в стране очень остро, отсутствие корпоративных традиций, - все это требует повышенное внимание к процессу УП в организации. В случае, если руководство фирмы опаздывает с созданием специальной службы УП и продолжает действовать самостоятельно, то организация грозит “рассыпаться”, так как ее состав становится слишком пестрым, чтобы формировать какую – либо единую кадровую политику. Причина этого в том, что у нас в стране определяющим фактором при приеме на работу являются родственные или дружественные связи с руководством, таким образом, в фирму приходят разные люди со своими целями, претензиями и амбициями. В такой ситуации коллектив единомышленников превращается в аморфную группу, что не может не сказаться и на результатах деятельности компании. Несмотря на то, что само понятие “управление персоналом” до последнего времени отсутствовало в практике российского менеджмента, каждая организация имела отделы кадров (которые сейчас переименовываются на западный манер в службы управления персоналом), на которые были возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения и повышения квалификации персонала. Однако, и это хорошо известно, роль отделов кадров в делах управления фирмы была незначительна, а большую часть работы по управлению кадрами выполнял (и выполняет до сих пор, как показывают социологические исследования) непосредственно руководитель подразделения. Для того, чтобы понять, почему СУП занимают такое положение в организации, рассмотрим схему сложившейся организационной структуры компании. Как видно из схемы, отделы кадров (или СУП) структура разобщены с отделами охраны труда и техники безопасности; отделами организации труда и заработной платы; юридическим отделом и другими подразделениями, которые выполняют часть функций по управлению персоналом в организации. Эти отделы никак не подчинены руководителю службы УП, поэтому отдел кадров не является ни методическим, ни информационным, ни координационным центром кадровой политики в фирме. Отсюда вытекает самая главная проблема российских СУП: имея низкий организационный статус во внутрифирменном менеджменте, они не принимают участие в стратегическом планировании компании и принятии других важнейших решений, и тем самым отделы кадров не выполняют целый ряд задач по УП. Поясню это положение на примере. Как уже неоднократно говорилось, основная функция отдела кадров (СУП) – подбор кандидатов на должность. Кадровики должны уметь подобрать наиболее достойных; нужно знать каким образом, это лучше сделать (процедуры), как их потом продвигать, обучать, перемещать. Но, служба УП не должна действовать автономно, нужно, чтобы все эти процедуры соответствовали целям и задачам предприятия. Пока служба УП не будет заниматься развитием организации в целом, ей придется выполнять роль агентства – рекрутера. Поэтому, считают в IBS (одна из первых российских фирм, создавшая у себя СУП) на основании собственного опыта, идеальный вариант – когда СУП обладая значительным статусом в иерархии организации, хотя и не имеет право прямо осуществлять изменения в других подразделениях, но обладает рекомендательным правом, когда речь идет о направленности таких изменений. Для упрочения авторитета СУП лучше, когда ее возглавляет кто-то из ближайших помощников руководителя, например, вица – президент: “с одной стороны его знают все в организации и доверяют ему, в том числе и сам руководитель, а с другой стороны – он знает организацию изнутри” . Рассмотрим проблему отношений между службой УП и линейными менеджерами (руководителями подразделений). И линейные менеджеры и кадровики являются руководителями того или иного уровня, уполномоченными представлять людям работу и обеспечивать ее исполнение. В этом их сходство. Различие же состоит в том, что линейным менеджерам поручается управление основными отделами (производственными, бытовыми и т.д.), а служба УП уполномочена консультировать и помогать им в достижении этих целей. Проблема состоит в том, что большинство линейных менеджеров предпочитают самостоятельно решать свои проблемы с подчиненным персоналом. Это создает серьезные трудности, так как, будучи профессионалами, в узкой сфере и не имея специальной подготовки в области человеческих отношений, каждый из линейных менеджеров решает кадровые вопросы наиболее приемлемым в сложившейся конкретной ситуации способом, что не благоприятствует проведению в жизнь единой кадровой политики фирмы. Задача руководства предприятия при этом состоит в том, чтобы “обеспечить сотрудничество управленцев среднего и низового звеньев, понимания возрастающего значения службы персонала для совместного решения данными подразделениями проблем управления человеческими ресурсами,” – такой вывод сделали участники круглого стола, посвященного проблемам УП, проведенного газетой “Деловой экспресс” . Вывод, очевидно, правильный, но как создать механизм для такой эффективной работы? Один из вариантов разделения обязанностей между СУП и линейными менеджерами был предложен Н. Маусовым в статье “Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного менеджмента”. В области занятости (туда он включил набор, отбор, наем и т.д. персонала) в обязанности линейного менеджмента входит точное определение классификации работника, необходимой для выполнения специфических обязанностей. Затем на первый план выступает служба УП, работники которой занимаются поисками претендентов, проводят отборочные собеседования с ними и тестирование. Лучшие кандидаты направляются к соответствующему линейному менеджеру, который в процессе отбора принимает решение о найме тех лиц, которые по своему потенциалу и квалификации подходят для работы на конкретных рабочих местах. В области обучения менеджер СУП отвечает за проведение научных исследований, с целью разработки всеобъемлющих планов, направлений обучения и потребностей в нем; налаживание внешних контактов; сбор и анализ соответствующей информации. Также в его обязанности входит помощь президенту фирмы в целях удовлетворения растущих потребностей компании путем разработки и координации программ обучения; консультирование по вопросам обучения подразделений фирмы, занимающихся разработкой новых идей и продуктов; определение целей, подготовка планов обучения, основанных на последних научных исследованиях в области образования. И, в конечном результате, обеспечение менеджеров итоговыми материалами по экономической эффективности системы обучения. Если УП – менеджер занят вопросами такого планирования, то линейный менеджер решает проблемы обучения на своем уровне. В обязанности линейного менеджера входят следующие функции: Выявлять и способствовать реализации потребностей в обучении лиц, работающих в подразделении; проводить консультации с менеджером по УП относительно целенаправленного обучения; Привлекать специалистов по обучению персонала к разработке программ, рассчитанных на разные категории работников персонала; Принимать решение о наиболее перспективных для подразделения направлениях обучения. Типовая схема организации структуры службы УП включает: 1.Сектор изучения кадровых проблем и планирования развития персонала. 2.Бюро оценки персонала и работы с резервом. 3.Сектор подготовки и повышение квалификации специалистов и руководителей. 4.Сектор профессионального отбора и профессиональной ориентации. 5.Сектор обучения рабочих кадров. 6.Сектор организации труда, разработка системы стимулирования производительности и контроля за условиями труда. 7.Сектор социальных программ, льгот. 8.Группа контроля за соблюдением норм трудового права; взаимодействием с представителями работников. 9.Центральная картотека. В зависимости от размеров организации состав подразделений службы управления персоналом будет меняться: в небольших организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких секторов, а в крупных, функции каждого сектора, как правило, выполняет отдельное подразделение. Таким образом, служба управления персоналом – структурное подразделение организации, которое имеет свое наполнение, функции, структуру и организационный статус. 1.2. Необходимость и значение службы управления персоналом Поиск оптимальных вариантов ориентации персонала на интенсивные трудовые усилия ставит проблему обращения к зарубежному опыту. Принимая во внимание итоговые, демонстрируемые миру показатели функционирования экономики США и Японии, правомерно заключить, что этот опыт таит в себе множество соблазнов. Полезно, однако, предварить какое бы то ни было смещение в плоскость утвердившихся в этих странах систем управления работниками их всесторонним изучением и оценкой. Сейчас в нашей стране повышение роли кадровых служб продиктовано следующими объективными обстоятельствами : 1. Сегодня существенно изменились условия, в которых кадровая служба развивается. Эти изменения связаны с переходом устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов к их избытку. Главными резервами становятся лучшее использование кадров, оптимальное их распределение по рабочим местам, возрастание нагрузки на каждого члена коллектива. Сокращение численности персонала – важнейший рычаг повышения эффективности производства на первом этапе перехода к рыночной экономике. 2. Уменьшение численности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, а значит, и более высокой квалификацией работника. В связи с этим возрастает ответственность кадровых служб в выборе направлений квалификационного роста работников, в повышении эффективности форм обучения и стимулирования их труда. 3. Реализация перестройки кадровой политики влечет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем. Ныне кадровые службы не отвечают уже новым требованиям кадровой политики. Их деятельность ограничивается в основном решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Отсутствует на предприятиях и единая система работы с кадрами, прежде всего система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами. Структура кадровых служб, качественный состав и уровень оплаты труда их работников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики. В стране практически не ведется подготовка специалистов для работы в кадровых службах. Обследование качественного состава работников кадровых служб предприятий и организаций промышленности и строительства показало, что в промышленности в этих подразделениях было занято 0,3% общего числа работников, в строительстве – 0,5%. При этом численность работников кадровых служб не всегда зависит от численности работающих на предприятиях и в организациях. В целом наименьшее число работников, занимающихся подбором и расстановкой кадров, в расчете на одно предприятие оказалось в системе бытового обслуживания населения и в агропромышленном комплексе – по 1 человеку. Рассмотрение образовательного уровня работников кадровых служб показало, что в промышленности и строительстве лишь 26% имеют высшее образование, а 28% - не имеют ни высшего, ни среднего специального образования. При этом на предприятиях агропромышленного комплекса, местной промышленности и бытового обслуживания практики составляют до 35%. Подавляющее большинство работников – практики, которые не обучаются ни в высших, ни в средних специальных учебных заведениях, среди руководителей кадровых служб и их заместителей этот показатель составляет 88%. Неблагоприятная ситуация складывается и в возрастном составе кадровых служб. Сейчас каждый пятый работник по кадрам в промышленности и четвертый – в строительстве в ближайшие пять лет вступят или уже имеют пенсионный возраст. Такое положение свидетельствует о медленном обновлении и недостаточном притоке в эти подразделения молодых работников. Перестройка деятельности кадровых служб должна осуществляться в следующих направлениях: Обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда; Широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных для предприятия и отрасли работников. Основной формой привлечения необходимых специалистов и квалифицированных рабочих для предприятий должны стать договоры с учебными заведениями. Актуальна опережающая подготовка рабочих и специалистов для освоения новой техники и технологии в отраслях народного хозяйства, что требует от кадровых служб совершенствования планирования подготовки кадров; Планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях; Активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов; Обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, что требует от работников по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций; Переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим формам оценки, подбора и расстановки, широкой гласности в кадровой работе. Кадровые службы предприятий в современных условиях становятся органами организационно-методического обеспечения выборности и конкурсности, периодической отчетности должностных лиц перед трудовыми коллективами, что потребует от работников по кадрам умения применять методы психологического тестирования, социологические методы изучения общественного мнения, оценки изучаемого кандидата на выдвижение его коллегами, подчиненными и др.; Укрепление кадровых служб квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, в связи с чем становится актуальным создание системы подготовки специалистов для кадровых служб, их переподготовки и повышения квалификации; Обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также ее материально-технической и информационной базы. Целесообразно в связи с этим определить в отраслях и регионах те научные организации и консультационные фирмы, которые будут разрабатывать кадровые проблемы оказывать практическую помощь кадровым службам. В условиях становления рыночной экономики открывается принципиально новый этап в развитии кадровых служб с качественно иными функциями и задачами. Возрастание роли кадровых служб и кардинальная перестройка их деятельности вызваны коренными изменениями экономических и социальных условий, в которых ныне действуют предприятия, переходящие к рыночным отношениям. Необходимость подобной перестройки работы кадровых служб связана и с тем, что кадровый состав, а также статус и уровень оплаты труда кадровиков не соответствует задачам реализации активной кадровой политики, о чем свидетельствуют приведенные выше данные. Усиление материально-технического и научно-методического обеспечения кадровой работы является неотложной задачей для большинства предприятий. Таким образом, резюмируя сказанное, остается добавить, насколько важна роль службы управления персоналом особенно для российских предприятий. 2. Место и роль службы управления персоналом в организации 2.1. Роль службы управления персоналом организации Роль службы управления персоналом проявляется в выполняемых ею функциях. Дадим классификацию функций службы управления персоналом в организации: 1) Подсистема условий труда: Соблюдение требований психофизиологии Соблюдение требований технической эстетики Охрана труда и техники безопасности Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимального соотношения между количеством единиц оборудования и числом персонала. 2) Подсистема трудовых отношений: Анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений Анализ и регулирование отношений руководства Управление производственными конфликтами и стрессами Социально-психологическая диагностика Соблюдение этических норм взаимоотношений Управление взаимодействием с профсоюзами. 3) Подсистема оформления и учета кадров: Оформление и учет приема, увольнений, перемещений Информационное обеспечение системы кадрового управления Профориентация Обеспечение занятости 4) Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала: Разработка стратегии управления персоналом Анализ кадрового потенциала Анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы Планирование кадров Взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию Оценка кандидатов на вакантную должность Текущая периодическая оценка кадров. 5) Подсистема развития кадров Техническое и экономическое обучение Переподготовка и повышение квалификации Работа с кадровым резервом Профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников 6) Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда: Нормирование и тарификация трудового процесса Разработка систем оплаты труда Использование средств морального поощрения Разработка форм участия в прибыле и капитале Управление трудовой мотивацией 7) Подсистема юридических услуг Решение трудовых вопросов с точки зрения юридических нормативов Согласование распорядительных документов по управлению персоналом Решение правовых вопросов хозяйственной деятельности. 8) Подсистема развития социальной инфраструктуры: Организация общественного питания Управление жилищно-бытовым обслуживанием Развитие культуры и физического воспитания Обеспечение охраны здоровья и отдыха Управление социальными конфликтами и стрессами 9) Подсистема разработки оргструктуры управления Анализ сложившейся оргструктуры управления Проектирование оргструктуры управления Разработка штатного расписания Построение новой оргструктуры управления Эта классификация дает исчерпывающий перечень функций, приписываемых службе управления персоналом с точки зрения нового подхода к менеджменту УП. Однако набор тех или иных функций службы управления персоналом в разных компаниях различен, так как обычно каждый руководитель выбирает те элементы, которые, не его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации (размер фирмы, специфика ее деятельности и т. д.) и кажутся ему полезными для успешной работы организации. Но несмотря на все различия между организациями, существует стандартный набор функций службы управления персоналом, которые в сумме своей представляют кадровую политику фирмы. Рассмотрим эти функции подробнее. 1) Планирование трудовых ресурсов, - что включает в себя: Оценку наличных ресурсов (т.е. анализ содержания работ и имеющего персонального состава) Оценка будущих потребностей (прогноз внутренних и внешних предложений рабочей силы и спроса на рабочую силу) Разработка программы удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах на основе соотношения внутреннего и внешнего предложения рабочей силы со спросом и стратегией развития компании. Для правильного прогнозирования необходимо учитывать среднюю текучесть кадров, естественное выбытие (смерть, выход на пенсию и т.д.) и другие факторы . 2) Наем персонала - это создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям 3) Отбор персонала - оценка кандидатов на рабочее место и отбор лучших из резервов, созданного в ходе найма. 4) Определение заработной платы и льгот - разработка структуры заработной платы и льгот с целью привлечения и удержания работника. 5) Адаптация - введение нанятых работников в организацию и во все ее подразделения с целью осознания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку. 6) Обучение - разработка программ для обучения трудовым навыкам эффективного выполнения работ. 7) Оценка трудовой деятельности - разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда. 8) Повышение, понижение, перевод, увольнение персонала - для выполнения данной функции службы управления персоналом должны: Разработать методологию перемещения работника с должности большей или меньшей ответственностью Развивать профессиональный опыт работника путем перемещения на другие должности или участки работы (другими словами, службы управления персоналом занимаются планированием карьеры работников). Итак, на сегодняшний день нет единого строго определенного взгляда на функции службы управления персоналом в организации. Как уже упоминалось, руководители предприятий редко используют теорию в чистом виде, а, как правило, адаптируют ее к условиям функционирования конкретной организации. Однако, результаты исследования показали, что при всех межфирменных и межстрановых различиях в области управления персоналом (в двух фирмах одной отрасли одной страны вы не найдете двух похожих по форме и содержанию документа, регламентирующего деятельность службы УП), все они исповедуют общую идеологию и методологическую основу кадровой работы. Таким образом, роль службы управления персоналом состоит в том, чтобы создать такие условия для менеджеров всех уровней, когда управление персоналом стало бы действительно максимально эффективным. 2.2. Структура службы управления персоналом в организации и ее взаимодействие со структурными подразделениями в ООО «АЛКО-С» ООО “АЛКО-С”, в дальнейшем именуемое «общество», является юридическим лицом и действует на основании устава и законодательства Российской Федерации. ООО «АЛКО-С» является организациям торговли, специализирующимся на продаже алкогольных товаров. Юридический адрес Общества: Республика Коми, г. Сыктывкар, ул. Лесопарковая, 32. Ведущим направлением деятельности ООО “АЛКО-С” является торговля. Фирма предлагает алкоголь только известных марок с прочной репутацией и привлекает покупателей высоким качеством товара. Рынок постоянно развивается, требует решительного переустройства форм и методов торговли. Само время поставило ООО «АЛКО-С» перед необходимостью создания передовой и принципиально новой структуры. Принцип работы торговых фирм базируется на обеспечении возможности для покупателей быстро и выгодно приобрести широкий спектр продовольственных товаров. Это избавляет покупателя от необходимости искать товар по нескольким фирмам, тратить свое время. ООО «АЛКО-С» осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим на территории РФ законодательством. Управление персоналом ООО “АЛКО-С” осуществляется кадровой службой (один специалист по кадрам). Стратегические и оперативные функции по управлению кадрами и в целом персоналом возлагаются на директора ООО “АЛКО-С”. Кадровая служба структурно подчинена руко­водителю ООО “АЛКО-С”. Перечислим ключевые функции кадровой службы ООО “АЛКО-С”: Определение потребности в персонале, как текущей, так и на перспективу; Разработка разделов бизнес-плана «Персонал» и «Управление», их балансировка с другими разделами и обеспечение выполнения; Разработка комплексных целевых программ развития персонала, увязка их по срокам, ресурсам и исполнителям и обеспечение реализации; Организация и осуществление анализа содержания труда, аттестации рабочих мест т разработки професио- и психограмм, определяющих требования рабочего места к работнику; Разработка систем проверки профессиональных и личностных качеств претендентов на занятие вакантных рабочих мест; Анализ разделения, организации и нормирования труда, разработка предположений по их совершенствованию; Разработка документов, определяющих трудовые отношения на предприятии: коллективных договоров, положений о персонале, трудовых распорядков, положений о подразделениях, должностных инструкций, памяток и инструкций, отражающих культуру предприятия, трудовых соглашений (контрактов), обеспечение их согласования и утверждения; Организация подбора персонала на основе профессио- и психограмм, должностных инструкций, положений о подразделениях, разработанных систем профессиональных и личностных тестов и испытаний; Планирование карьеры работников, обеспечение перемещений, организация системы кадрового резерва и работы по улучшению адекватности качеств претендентов требованиям рабочего места; Организация и обеспечение работы по развитию персонала, повышению квалификации и переквалификации работников с использованием, как потенциал предприятия, так и сторонних образовательных учреждений; разработка учебных программ; Проведение исследований по выявлению мотивации работников к труду и разработка мероприятий по повышению удовлетворенности трудом; Разработка систем группового и индивидуального материального и морального стимулирования работников с учетом мотивации, исследование и внедрение современных систем оплаты труда; Проведение исследований социально-психологического климата в коллективах, качества трудовой жизни, стиля руководства и отношения работников к руководителям; Проведение мероприятий по повышению творческого уровня работников, развитию инновационного поведения; Проведение работ по повышению уровня охраны и безопасности труда; Разработка системы сквозных показателей и оценки результатов труда подразделений, руководителей и специалистов, организация проведения аттестации; Проведение исследований в целях создания эффективных рабочих команд; Организация принятия совместных решений, проведения важных деловых встреч и переговоров, в том числе по обеспечению социальной защиты работников; Анализ причин и урегулирование трудовых конфликтов; Организация учета персонала и предоставления необходимой отчетности, проведение аналитической работы по результатам управления персоналом. Поскольку в настоящее время число работников управления достигает 30% состава организации, одной из важнейших проблем, решаемых службами управленияперсонала ООО “АЛКО-С”, является формирование оптимального управленческого аппарата, определения перспективной и текущей потребности в менеджерах. Другая важная функция - контролинг персонала. Его задачами являются: изучение влияния, которое оказывает существующее распределение сотрудников по рабочим местам на результаты работы организации; анализ социальной и экономической эффективности применения тех или иных методов управления; координация планирования персонала с планированием других сфер деятельности организации, особенно в связи с кардинальными преобразованиями в ней; создание информационной базы персонала. Еще одной современной функцией службы персонала ООО “АЛКО-С” является осуществление кадрового маркетинга, основная задача которого - обеспечение организации высококвалифицированными работниками. Он представляет собой совокупность мероприятий по: изучению внутреннего и внешнего рынка труда и его сегментированию (выделению различных категорий персонала и реализации в отношении них специальных кадровых подходов); анализу ожиданий сотрудников в области служебных перемещений; распространению рамках организации информации о потребности в кадрах, возможностях повысить или изменить свою квалификацию; поиску и привлечению на работу необходимых. Служба персонала ООО “АЛКО-С” осуществляет мониторинге - постоянном специальном наблюдении за состоянием кадров, их динамикой, в том числе текучестью; балансом трудовых ресурсов; стимулированием; удовлетворенностью работой; процессами найма, обучения, повышения квалификации, продвижения; состоянием трудовой дисциплины; травматизмом и проч. За последнее время служба персонала ООО “АЛКО-С” проводит реализацию программы «Говори», которая предусматривает, что каждый сотрудник имеет право написать анонимное заявление и направить его через соответствующего координатора тому руководителю, который занимается решением соответствующей проблемы, и в течение 10 дней получить ответ. В рамках «политики открытых дверей» работники ООО “АЛКО-С” могут лично обращаться к руководителям до тех пор, пока не получат удовлетворительного ответа на свои заявления. «Собеседование через голову руководителя» предусматривает возможность беседы один раз в год с руководителем своего руководителя по его инициативе. Слаженный профессиональный коллектив - это залог процветания ООО “АЛКО-С”. ООО “АЛКО-С” заинтересована в получении прибыли, а для этого персонал должен работать эффективно. И не просто эффективно, а постоянно повышать свою профессиональную квалификацию и производительность труда. Все это напрямую зависит от высококвалифицированной работы службы по управлению персоналом ООО “АЛКО-С”. Заключение В заключение данной работы сделаем ряд выводов. Служба управления персоналом – структурное подразделение организации, выполняющее функции управления персоналом. Статус службы управления персоналом в системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя. Роль и организационный статус службы управления персоналом во многом определяются уровнем организационного и финансового состояния, возможностями потенциального развития организации, а также позицией ее руководства по отношению к кадровой службе. Сегодня в России, когда взят курс на всемирное использование человеческого фактора в обеспечении не просто единичных, изолированных, хотя иногда и сенсационных хозяйственных достижений, а стабильно высокой эффективности всех сфер общественного производства, радикальная реконструкция механизма трудовой мотивации в должна стать одной из первоочередных задач экономической стратегии. Задача эта необычайно трудна и, что самое главное, требует принципиально нового, нестандартного, комплексного подхода, который позволил бы добиться сдвига в деле подлинной, то есть не от случая к случаю, а на постоянной основе, мобилизации морального потенциала каждого отдельно взятого работника и трудового коллектива в целом. Роль службы управления персоналом проявляется в выполняемых ею функциях. Рассмотренная классификация дает исчерпывающий перечень функций, приписываемых службе управления персоналом с точки зрения нового подхода к менеджменту УП. Однако набор тех или иных функций службы управления персоналом в разных компаниях различен, так как обычно каждый руководитель выбирает те элементы, которые, не его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации (размер фирмы, специфика ее деятельности и т. д.) и кажутся ему полезными для успешной работы организации. Но несмотря на все различия между организациями, существует стандартный набор функций службы управления персоналом, которые в сумме своей представляют кадровую политику фирмы. Управление персоналом ООО “АЛКО-С” осуществляется кадровой службой (один специалист по кадрам). Стратегические и оперативные функции по управлению кадрами и в целом персоналом возлагаются на директора ООО “АЛКО-С”. Кадровая служба структурно подчинена руко­водителю ООО “АЛКО-С”. Напечатать Похожие записи: Разработка конкурентной стратегии предприятия Обоснование выбора стратегии конкуренции Курсовая работа управление собственным капиталом предприятия Формирование управление собственного капитала предприятия Презентация "Все профессии нужны, все профессии важны! Презентация на тему романтизм в истории Презентация "герои отечества" презентация к уроку (4 класс) на тему исполнении долга в Северо-Кавказском регионе Термины Бланки Работа по найму Ведение бизнеса Должности Налоги Справочник Разное Услуги Производство Торговля HoReCa Новые или популярные Устав Всероссийской общественной организации ветеранов (пенсионеров) войны, труда, Вооруженных Сил и правоохранительных органов Структура, органы управления, порядок управления деятельностью организации Должностная инструкция главного метролога Должностная инструкция главного метролога Формирование стратегии автотранспортного предприятия Как участвовать в электронных торгах Пошаговая инструкция участия на электронной площадке сбербанка Отказ в продлении срока контракта (договора, соглашения) Должностная инструкция заместителя директора школы по воспитательной работе Проект заместителя директора по воспитательной работе