Стратегическое обоснование процесса аутсорсинга. Экономическое обоснование применения аутсорсинга на ОАО «Волжский Оргсинтез Анализ факти­ческого состояния предприятия

Процесс организации перехода на ИТ-аутсорсинг требует тщательной подготовки и состоит из ряда этапов, продолжительность которых для разных предприятий может быть различной.

Основными этапами процесса перехода к ИТ- аутсорсингу являются:

1. Обоснование принятия решения об ИТ-аутсорсинге (стратегическое и экономическое).
2. Выбор одного или нескольких поставщиков услуг.
3. Проведение предконтрактных работ и заключение контракта.
4. Переходный период.
5. Управление исполнением контракта.
6. Продление или завершение контракта.

8.3.1. Обоснование принятия решения об аутсорсинге

Принятие решения о возможности ИТ-аутсорсинга опирается на возможность достижения бизнес-целей организации и решения существующих проблем в результате перехода к ИТ-аутсорсингу.

На этом этапе должна быть разрабатана стратегия сорсинга 1 Стратегиия сорсинга - планирование способов организации бизнеса, основанное на определении оптимального сочетания использования внутренних ресурсов предприятия и ресурсов внешних поставщиков. предприятия, в которой определяется, какие задачи, услуги, функции и в каком объеме следует передавать на аутсорсинг, а какие необходимо развивать внутри предприятия.

Цель стратегии сорсинга – обеспечить устойчивое предоставление бизнесу ИТ- ресурсов и ИТ- услуг, максимально соответствующих потребностям организации. Выбираемый подход может быть отражен в документе "Стратегии сорсинга" или в соответствующем разделе общей ИТ-стратегии.

Для обоснования целесообразности передачи ИТ-функций на аутсорсинг могут быть использованы различные методики.

Одним из инструментов анализа внутренних процессов служит матрица BCG (англ. Boston Consulting Group, BCG) , применяемая в различных интерпретациях. Например, компания Gartner, предлагает проводить оценку ИТ- функций в координатах матрицы "степень внутренней эффективности -важность для бизнеса" и отдавать на аутсорсинг те из них, которые неэффективно реализуются собственными силами, а важность их для бизнеса низка. На практике также применяется матрица аутсорсинга, предложенная консультантом Д. В. Хлебниковым .

ИТ-консультантами используется методика, по которой основой передачи ИТ-функций на аутсорсинг является многокритериальная экспертная оценка. При использовании этого подхода определяется набор критериев и для каждого критерия дается его описание, возможные значения критерия, способ оценки и влияние полученных оценок на передачу ИТ-функций на аутсорсинг.

Недостаточно выявить элементы, которые в стратегическом плане проигрывают с рынком, необходимо провести анализ возможности их развития внутри компании, исследовать рыночные возможности, определить собственные затраты на предоставление ИТ-услуг и поддержку ИТ-функций, и оценить экономическую целесообразность приобретения услуг у потенциального аутсорсера.

В качестве критериев оценки экономической целесообразности передачи ИТ-функций на аутсорсинг часто принимается снижение затрат на выполнение ИТ-функций или повышение качества при сохранении неизменного уровня затрат. Однако, для полноценного анализа недостаточно сопоставления собственных затрат на выполнение ИТ-функций с затратами на приобретение соответствующих услуг у аутсорсера. Необходимо также проанализировать текущие убытки от операционных рисков, возникающих при выполнении ИТ-функции собственными силами, и сравнить их с убытками, которые могут возникнуть от рисков, связанных с переходом на ИТ-аутсорсинг. При проведении стоимостной оценки рисков их следует разделить на две группы: риски, влияющие на принятие положительного решения о переходе к ИТ-аутсорсингу, и риски, влияющие на принятие отрицательного решения о переходе к ИТ-аутсорсингу. Переход к ИТ-аутсорсингу преобразует отдельные риски передаваемой функции (недостаточное качество, ошибки в услуге, непредставление услуги, уход или болезнь ИТ-сп ециалистов и др.) в стандартные риски управления провайдером услуг, что положительным образом сказывается на принятии решения о переходе к ИТ-аутсорсингу. Указанные риски полностью переносятся на аутсорсера, который при наступлении рискового события осуществляет проведение процедур по устранению последствий и выплату штрафов в соответствии условиями аусторсингового контракта. В свою очередь риски, связанные с утечкой конфиденциальной информации, потерей квалификации, возникновением зависимости от аутсорсера, ущербом имиджу, влияют на принятие решения о переходе к ИТ-аутсорсингу отрицательным образом.

Проведение оценки экономической целесообразности передачи ИТ-функций на аутсорсинг на данном этапе является предварительным, т.к. информация о фактических затратах, связанных с приобретением услуг у аутсорсера будет получена в процессе анализа коммерческих предложений потенциальных партнеров на следующем этапе.

Отметим, что проведение стратегического обоснования перехода к ИТ-аутсорсингу имеет крайне важное значение, поскольку принятие решения только на основе сокращения расходов является одной из наиболее распространенных причин досрочного прекращения аутсорсингового контракта.

Положительное решение об аутсорсинге принимается при выполнении следующих условий:

• признание бизнес-функции функции непрофильной, а ее передачи на аутсорсинг - нерискованной для компании;
• исчерпание всех возможностей по повышению эффективности этой бизнес-функции внутри компании;
• наличие конкурентного рынка аналогичных услуг;
• уверенности в том, что при использовании аутсорсинга стоимость данной функции будет дешевле, а качество выше.

Однозначного ответа на вопрос, какие функции должно осуществлять ИТ-подразделение предприятия, а какие следует передавать на аутсорсинг дать нельзя, поскольку принятие решения зависит от отраслевой специфики, сложности и уникальности бизнес-процессов предприятия, интересов собственников бизнеса, акционеров, топ-менеджеров. Для каждого предприятия необходимы тщательный анализ и детальное обоснование решения об аутсорсинге.

Как правило, на аутсорсинг передаются стандартные (типовые) услуги с точки зрения их организации и предоставления и не содержащие конфиденциальной информации.

Для выбранных к передаче задач, услуг и функций следует определить критические факторы успеха (КФУ) и критерии их оценки, способные помочь в выборе провайдера услуг. В предлагается выделять 3 категории КФУ и критериев: коммерческие, технические и организационные.

Кроме того, предприятию перед переходом к следующему этапу предприятию необходимо провести документальное описание текущего состояния ИТ, результаты которого будут использоваться для подготовки требований к провайдеру услуг, при разработке контракта и в процессе проведения переговоров с претендентами. Возможный диапазон описания включает следующие направления:

• текущее состояние ИТ (ИТ- инфраструктура, ИТ-услуги и процессы управления, фактические затраты на ИТ);
• ИТ- бюджет и планы;
• справочные материалы, документация;
• офисное оборудование;
• состояние активов;
• ИТ-персонал;
• управление ИТ-персоналом;
• состояние платежей;
• лицензии и договоры на программное обеспечение;
• другие лицензии и соглашения;
• интеллектуальная собственность;
• конфиденциальные соглашения;
• страхование;
• прочее.

8.3.2. Методика оценки экономической целесообразности использования ИТ - аутсорсинга

8.3.2.1. Экономические показатели ИТ - аутсорсинга

Экономическая целесообразность передачи непрофильных для компании функций и процессов на текущий момент уже доказана. Специфика остаётся в том, какой компании и какие функции целесообразно передать на аутсорсинг, но для аутсорсинга в сфере ИТ есть разнообразие и видов аутсорсинга. Распространенные виды услуг ИТ-аутсорсинга:

• удаленная поддержка пользователей и ИТ-инфраструктуры (с выездами на территорию заказчика)
• удаленное администрирование ИТ-систем
• аренда площади и/или оборудования (стойко-мест, стоек, серверов и т.д.)
• хостинг приложений и т.п.

Первые два пункта в этом списке представлены услугами, которые оказываются, чаще всего, на территории заказчика. Последние два – на территории сервис-провайдера и на основе коммерческого центра обработки данных (ЦОД). Услуги ЦОД становятся всё более востребованными в силу экономических причин.

Степень влияния ИТ на бизнес постоянно увеличивается. Для многих компаний уже достаточно сложно отделить основной бизнес от ИТ, настолько тесно они взаимосвязаны. В такой ситуации цена сбоя в ИТ достигает заоблачных высот (иногда вплоть до потери бизнеса) и на первый план выходит надежность ИТ-услуг.

Наравне с увеличением степени влияния растет и сложность ИТ-систем. Сейчас ИТ-системы представляют собой состоящий из тысяч и десятков тысяч элементов (конфигурационных единиц) комплекс, для бесперебойной работы которого необходима не менее сложная инженерная инфраструктура. Постоянно возрастающая сложность ИТ-систем и среды их эксплуатации явилась причиной появления услуг ИТ-аутсорсинга на основе коммерческих ЦОД.

Требования высокой надежности ИТ-систем, выдвигаемые современным бизнесом, с соблюдением условий экономической целесообразности самостоятельно могут обеспечить только крупные компании.

Для эксплуатации ИТ-систем необходимы следующие условия:

• инженерная подготовка помещения
• система электроснабжения
• система кондиционирования и холодоснабжения
• система безопасности (в том числе и пожарной)
• система телекоммуникаций.

Чем выше требования к надежности ИТ-систем, тем более сложными и, соответственно, дорогими должны быть обеспечивающие системы. Затраты на организацию эксплуатационной среды, обеспечивающей высокую надежность, будут целесообразны только при определенном масштабе (т.е. при определенной полезной площади ЦОД). Такие масштабы нужны небольшому числу компаний, но условия надежности необходимы многим.

Появление на рынке ИТ-аутсорсинга коммерческих ЦОД можно назвать промышленной революцией. Услуги, которые до этого производились компаниями самостоятельно по типу натурального хозяйства (в подавляющем большинстве компаний – весьма низкого качества), стали предоставляться специализированными сервис-провайдерами, имеющими надежную инфраструктуру и высоко профессиональный персонал. Благодаря коммерческим ЦОД компании, для которых ИТ-услуги являются поддерживающими основной бизнес, могут получить услуги на основе ИТ-систем высокой надежности с гораздо меньшими затратами для себя.

Выгоды использования услуг коммерческих ЦОД являются следствием эффекта масштаба. Производство услуг в объеме, который экономически не целесообразен из-за чрезмерных затрат для одной компании, становится выгодным и прибыльным делом, когда этими услугами пользуется множество клиентов.

Для конкретной компании экономические эффекты от использования услуг коммерческих ЦОД будут иметь место только при условии, что ТСО производимых самостоятельно ИТ-услуг будет больше, чем стоимость контракта с сервис-провайдером.

По причине низкого уровня управленческого учёта экономические эффекты ИТ-аутсорсинга на базе коммерческих ЦОД для многих компаний весьма сомнительны. Многие компании не представляют истинную картину своих затрат на ИТ. Речь идет не только (и не столько) о прямых затратах, сколько о косвенных, особенно о стоимости простоев ИТ-систем для бизнеса. Далеко не все компании могут реально оценить стоимость простоев, а значит, и сформулировать адекватные требования к уровню надежности необходимых им ИТ-услуг.

Вопрос оценки стоимости простоев достаточно сложен в методическом плане. По причине невысокой степени стандартизации бизнес-процессов компаний невозможно предложить достаточно подробную (и адекватную) унифицированную методику оценки стоимости простоев. Различия в бизнес-процессах ведут к тому, что чем более универсальной будет предложенная методика, тем менее конкретными и четкими будут содержащиеся в ней методические указания.

Выходом в такой ситуации может быть либо заказ проекта по оценке ТСО в специализированной консалтинговой фирме, либо ориентация на некие усредненные оценки при учёте параметров компании.

Помимо экономии на стоимости ИТ-услуг с высоким уровнем надежности в случае использования ИТ-аутсорсинга на основе коммерческого ЦОД компания получает сложно оцениваемый в денежном выражении эффект улучшения репутации. Надежность бизнес-процессов определяет надежность компании как бизнес-партнера и/или поставщика, что в условиях высокой конкуренции весьма ценится.

При адекватной оценке требуемого уровня надежности ИТ-услуг расчёт ТСО для принятия решения о переходе к ИТ-аутсорсингу на базе коммерческого ЦОД в методическом плане значительно упрощается. Основной задачей становится оценка капитальных и эксплуатационных затрат, которые несёт (или будет нести) компания при самостоятельном производстве ИТ-услуг с соответствующим уровнем надежности.

Для построения прогнозных оценок затрат на самостоятельное производство ИТ-услуг с требуемым уровнем надежности необходима модель, отображающая связь надежности с параметрами эксплуатационной среды при учёте необходимого объёма услуг (размера полезной площади серверной комнаты).

Стандарт TIA-942 описывает требования к инженерной инфраструктуре ЦОД в соответствии с необходимым уровнем надежности и на текущий момент является стандартом "де-факто" в отрасли. Стандарт четко описывает составляющие эксплуатационной среды и необходимые параметры обеспечивающих систем. Модель связи уровня надежности с необходимыми условиями эксплуатации будет строиться на основе этого стандарта.

Сложность при построении модели оценки затрат на основе модели связи между требуемым уровнем надежности и параметрами эксплуатационной среды заключается в том, что функции стоимости обеспечения необходимых параметров являются нелинейными в силу ограничений существующих на сегодняшний день технологий (электроснабжения, холодоснабжения и т.д.). Помимо этого, добиться одних параметров эксплуатационной среды можно с помощью различных технологий и, соответственно, с разными затратами.

8.3.2.2. Формирование требований к методике оценки ТСО для коммерческого ЦОДа

В целях управления оценку ТСО необходимо производить в разрезе ИТ-услуг и ИТ-решений. Расчёт ТСО в разрезе услуг предоставит данные для управления себестоимостью и анализа рентабельности (как в целом услуги, так и отдельных клиентов, заказывающих комплекс услуг). Расчёт ТСО в разрезе ИТ-решений предоставит данные для управления инфраструктурой ЦОДа с экономической точки зрения. Основными услугами ЦОДа на текущий момент являются аренда оборудования и площади в серверной, поэтому наиболее ценными активами ЦОДа являются элементы инженерной инфраструктуры, обеспечивающей необходимые параметры вентиляции, энергоснабжения, доступа в серверную и т.д. Эти активы имеют длительный срок эксплуатации и на текущий момент отработали только некоторую часть этого срока. По этим причинам оценка ТСО в разрезе ИТ-решений имеет меньший приоритет по сравнению с оценкой ТСО в разрезе услуг ЦОДа.

Для решения задач продвижения услуг ЦОДа на рынке ИТ-аутсорсинга необходима оценка ТСО в разрезе ИТ-услуг. В целях продвижения на рынке модель ТСО услуг ЦОДа должна быть дополнена моделью затрат клиента на самостоятельную реализацию аналогичных услуг. Также необходимы методические указания, руководствуясь которыми, клиент сможет оценить свои затраты и сравнить со стоимостью услуг, предоставляемых коммерческим ЦОДом.

Для оценки ТСО необходимо определить все составляющие затрат на услуги, определить совокупные затраты ЦОДа и с помощью прозрачных и адекватных механизмов разнести эти затраты на соответствующие услуги. Методика должна содержать перечень статей затрат, входящих в ТСО каждой услуги, их группировку согласно модели ТСО (прямые и косвенные с одной стороны и единовременные и текущие – с другой). Для каждой статьи должны быть обозначены источники получения данных для определения суммы затрат и алгоритм расчёта значения (включающий, если необходимо, механизм разнесения). Источниками данных для расчета могут быть внутренняя отчетность компании, данные систем мониторинга и учета и экспертные оценки сотрудников компании. В последнем варианте необходим механизм получения оценок от сотрудников, занимающих определенные должностные позиции, и механизм обработки полученных данных.

Статьи затрат должны быть привязаны к параметрам услуги, чтобы клиент понимал, как стоимость услуг ЦОДа транслируется в тот сервисный продукт, который он будет потреблять.

Для разработки моделей стоимости услуг самостоятельно производимых клиентом для собственных нужд необходимо адекватное представление всех услуг, оказываемых ЦОДом. На текущий момент каталог услуг ЦОДа неоднороден: он содержит как основные услуги, которые имеют ценность в качестве самостоятельного сервисного продукта, так и дополнительные, предоставляемые только в комплексе с основными ("Ограждение", "Дополнительная зона обслуживания" и т.п.). Дополнительные услуги необходимо представить как параметры основных и выразить их стоимость как плату за дополнительные возможности потребления основных сервисных продуктов ЦОДа.

Для оценки ТСО ЦОДа могут быть, например, рассмотрены следующие услуги ЦОД:

• Размещение стоек в ДЦ
• Поюнитное размещение Оборудования в ДЦ
• Сервисное обслуживание Оборудования в ДЦ
• Предоставление каналов связи
• Подключение оборудования Клиента к сети Интернет
• Регистрация доменных имен второго уровня
• Ограждение
• Ввод и прокладка кабеля Клиента в ДЦ
• Дополнительная зона обслуживания
• Хранилище
• Безопасная электронная почта

Самостоятельными сервисными продуктами из этого списка являются только: "Размещение стоек в ДЦ", "Поюнитное размещение Оборудования в ДЦ", "Безопасная электронная почта".

Услуги "Сервисное обслуживание Оборудования в ДЦ", "Предоставление каналов связи", "Подключение оборудования Клиента к сети Интернет", "Ограждение", "Ввод и прокладка кабеля Клиента в ДЦ", "Дополнительная зона обслуживания", "Хранилище", "Регистрация доменных имен второго уровня" могут дополнять услугу "Размещение стоек в ДЦ". Услуги "Сервисное обслуживание Оборудования в ДЦ", "Предоставление каналов связи", "Ограждение", "Ввод и прокладка кабеля Клиента в ДЦ", "Дополнительная зона обслуживания", "Регистрация доменных имен второго уровня" могут дополнять услугу "Поюнитное размещение Оборудования в ДЦ". При этом основные услуги тоже могут оказываться в комплексе (клиент может устанавливать в ЦОД часть своего оборудования, а другую часть брать в аренду).

При разработке моделей для сравнения затрат на использование услуг ЦОДа и их самостоятельную реализацию клиентом, необходимо учесть географический фактор, т.к. для различных регионов России стоимость оборудования и человеческих ресурсов может сильно варьироваться.

Далеко не во всех компаниях уровень управленческого учёта позволяет самостоятельно получить оценки статей затрат в модели ТСО, поэтому надо предоставить возможность клиенту использовать примерные оценки, на которые можно ориентироваться. Такие оценки будут не в полной мере отражать положение дел в конкретной компании, но послужат ориентиром для получения приблизительного результата. Основное требование к этим приближенным оценкам – прозрачность для клиента процесса их получения.

Стоимостные значения необходимо привести к году. Для одних статей затрат (входящих в группу единовременных) это будет приведение через разнесение по количеству лет в планируемом сроке эксплуатации, для других (из группы текущих) – вычисление среднего значения за год.

На основе полученных методик необходимо разработать калькулятор, позволяющий клиенту задать необходимые ему параметры услуг, внести значения для статей затрат на основе собственных данных и получить результат сравнения.

Передача организацией определенных процессов либо функций на обслуживание другому предприятию, или аутсорсинг, сегодня совсем не редкость. Однако у налоговых органов компания, использующая такие услуги, обязательно вызовет интерес.

Основополагающий критерий обоснованности налоговой выгоды закреплен в постановлении Пленума ВАС РФ от 12 октября 2006 г. N 53. Признаки, отличающие необоснованную налоговую выгоду от обоснованной, являются взаимоисключающими. Налоговая выгода может быть признана необоснованной, если:

Для целей налогообложения учтены операции не в соответствии с их действительным экономическим смыслом. В этой связи налоговому органу предоставлено право переквалифицировать сделку, а также статус и характер деятельности этого налогоплательщика;

Она получена налогоплательщиком вне связи с осуществлением реальной предпринимательской или иной экономической деятельности, иными словами, отсутствует реальность хозяйственных операций;

Учтены операции, не обусловленные разумными экономическими или иными причинами (целями делового характера), то есть отсутствует деловая цель.

В частности, необоснованно уменьшение базы по налогу на прибыль и применение вычетов по НДС, когда компания "рисует" фиктивные маркетинговые и консультационные услуги и приходует их от фирм-однодневок, приводит пример эксперт службы Правового консалтинга ГАРАНТ Олег Москвитин. "Если судом установлено, что главной целью, преследуемой налогоплательщиком, являлось получение дохода исключительно или преимущественно за счет налоговой выгоды в отсутствие намерения осуществлять реальную экономическую деятельность, в признании обоснованности ее получения может быть отказано", - поясняет он.

Фактор риска

В постановлении Президиума ВАС от 9 декабря 2008 г. N 9520/08 указывается, что "деловая цель в предпринимательской деятельности может быть достигнута как путем совершения одной гражданско-правовой сделки, так и в результате совершения нескольких сделок. При этом отсутствие положительного экономического результата от осуществления хозяйственной операции само по себе не свидетельствует о стремлении налогоплательщика получить необоснованную налоговую выгоду". Таким образом, обоснованность или необоснованность налоговой выгоды - понятие оценочное и подлежит установлению в каждом отдельном случае, исходя из фактических обстоятельств, уверена руководитель практики налоговых споров "ФБК-Право" Галина Акчурина.

Попробуем разобраться, при каких условиях аутсорсинг можно признать обоснованным с позиций налогового законодательства, а при каких - нет. Итак, отношения по аутсорсингу должны быть реальными и преследовать не только цель освобождения заказчика аутсорсинга от уплаты ЕСН и пенсионных взносов. "Это означает, что по общему правилу не будет обоснованной при выводе сотрудников в подконтрольную фирму либо при наборе персонала в "карманную" компанию с последующим привлечением сотрудников к работе на основном предприятии", - отмечает Олег Москвитин.

Тем не менее возможны варианты. Например, предприятие учредило аутсорсинговую фирму, которая оказывает услуги неограниченному кругу лиц. Часть сотрудников решила перейти на работу в эту фирму. В дальнейшем предприятию понадобились определенные специалисты, и их ей предоставила дочерняя фирма. Вполне жизненная ситуация, не свидетельствующая сама по себе о фиктивности отношений, хотя и имеющая шансы привлечь внимание инспекторов.

"Что касается общих принципов, то как при найме персонала у дружественных организаций, так и у абсолютно посторонних компаний нужно помнить о наличии деловой цели этой операции. Обоснованием цели следует озаботиться заранее, - советует Олег Москвитин. - Например, вы "арендуете" персонал у аутсорсера, потому что это дешевле. Партнер сам снабжает персонал средствами труда, униформой и т.д. На внешний персонал не распространяются правила ваших коллективных договоров, поэтому ему не надо оплачивать медстраховку, путевки в санатории и пионерлагеря. Наконец, услуги аутсорсера при всей своей небезвозмездности позволяют сэкономить на выплатах кадровым агентствам. А может быть все еще проще - работники этого профиля нужны вам временно или нерегулярно, иногда возникновение потребности в них просто трудно спрогнозировать. Тут аутсорсер всегда вас выручает, "сдает" столько персонала, сколько нужно и когда нужно". Такая ситуация рассмотрена в решениях арбитражного суда Санкт-Петербурга и Ленинградской области от 20 сентября 2007 г. N А56-25361/2007 и от 26 июня 2007 г. N А56-11889/2007.

В расчет принимается минимизация управленческих и организационных расходов, в том числе отсутствие необходимости ведения бухгалтерского учета по заработной плате, кадрового учета, а также защита интересов предпринимателя путем включения в договор условий полного возмещения аутсорсером возможных убытков (постановление ФАС ВСО от 14 января 2009 г. N А33-6405/2008-Ф02-6836/2008).

Под подозрением

Компанию, которая использует аутсорсинг, налоговые органы сразу же "возьмут на карандаш". "Что касается "неподозрительного" аутсорсинга, то такого нет. Само слово "аутсорсинг" в документах фирмы вызывает настороженность проверяющих. И в ряде случаев - совсем не зря", - заявляет Олег Москвитин.

Применительно к операциям аутсорсинга налоговиков чаще всего интересует "наличие деловой цели". Чтобы выяснить, какова деловая цель при заключении договора аутсорсинга, необходимо ответить на вопрос: зачем налогоплательщику был нужен аутсорсинг? "Чаще всего, на практике, компании, заключая договор аутсорсинга, хотят избавить себя от решения ежедневных кадровых вопросов, таких как: набор, адаптация и , ведение кадровой документации, ведение бухгалтерского учета в отношении расчетов с персоналом, разрешение трудовых споров, охрана труда и многое другое. Такого рода побуждения, послужившие причиной заключения договора аутсорсинга, и являются деловой целью аутсорсинга", - говорит Галина Акчурина.

Доказательствами, обосновывающими наличие деловой цели, могут послужить:

сведения об отсутствии кадровой службы в штате налогоплательщика либо сокращение количественного состава такой службы в части, приходящейся на работников по аутсорсингу;

сведения о сокращении количественного состава работников отдела бухгалтерии вследствие заключения договора аутсорсинга;

экономическое обоснование заключения договора аутсорсинга, из которого понятно, как заключение договора аутсорсинга повлияло на бизнес-процессы (сравнить полученные показатели с показателями до заключения договора аутсорсинга и т.п.).

Ряд компаний заключают договоры аутсорсинга в процессе реструктуризации бизнеса. Аутсорсинг для этих компаний является неотъемлемой частью программы реструктуризации, которая, в свою очередь, будет являться дополнительным доказательством наличия деловой цели.

Попробуй обоснуй!

В судебной практике по этому вопросу немаловажную роль сыграло постановление президиума ВАС РФ от 25 февраля 2009 г. N 12418/08. "Оно свидетельствует о последовательном формировании судом практики, направленной на недопущение уклонения от уплаты налогов посредством совершения фиктивных сделок, имеющих в качестве единственной цели - уменьшение налогообложения, - полагает Галина Акчурина. - Постановление, безусловно, вызовет повышенное внимание налоговых органов к договорам по аутсорсингу".

Однако такие сделки уже сейчас находятся в сфере повышенного контроля со стороны налоговых органов. Компаниям, которые формально создавали аутсорсинговые фирмы для экономии на ЕСН, в такой ситуации придется доплатить в бюджет сэкономленные налоги, а также пени и штрафы. Однако для тех организаций, сделки которых по аутсорсингу носили реальный характер, даже в том случае, если такие организации являются взаимозависимыми, данное постановление ВАС серьезной угрозы не содержит. "Саму по себе экономическую обоснованность и правомерность аутсорсинга никто под сомнение не ставит. Однако организации целесообразно запастись документами, свидетельствующими о наличии реальных экономических целей создания аутсорсинговой компании", - рекомендует Галина Акчурина.

Также ВАС РФ сформулировал одно правило, принципиальное для налогоплательщиков. "Недоимка заказчика аутсорсинга по ЕСН и пенсионным взносам рассчитывается с учетом уплаченных аутсорсерами пенсионных взносов. Вроде бы очевидное требование, но суды и инспекция в этом деле его не соблюли. Теперь даже изобличенные "уклонисты" не будут платить лишнего", - заявляет Олег Москвитин.

Берёза Наталья Викторовна

к.э.н, доцент кафедры «Сервис» факультет «Сервис и технологии» Институт сферы обслуживания и предпринимательства (филиал) Донской государственный технический университет г. Шахты, Россия

Аннотация: В статье ставиться задача, рассмотреть многообразие видов ИТ-услуг, которые предоставляют компании занимающиеся ИТ-аутсорсингом. Выделены самые востребованные ИТ-услуги аутсорсинга. Выявлены и описаны основные критерии, с помощью которых можно создать классификацию предоставляемых ИТ-услуги.

Ключевые слова: ИТ-аутсорсинг, классификация ИТ-аутсорсинга, виды ИТ-услуг, информационные услуги

Types of IT Outsourcing

Bugakova Anna Vitalievna

Bereza Natalia Viktorovna

Candidate of Economics, Associate Professor of Service Department faculty "Service and Technology" Institute of service and business (branch) Don State Technical University Shakhty, Russia

Mikhnova Ekaterina Georgievna

Fourth-year student faculty "Service and Technology" Institute of service and business (branch) Don State Technical University Shakhty, Russia

Abstract: The article raises the problem, consider the variety of types of IT services that provide companies engaged in IT outsourcing. Highlighted the most popular IT outsourcing services. Identified and described the main criteria by which to establish the classification of the IT services.

Keywords: IT outsourcing, IT outsourcing classification, types of IT services, information services

Под ИТ-аутсорсингом понимается способ оптимизации деятельности фирм и предприятий путем передачи информационно-технологических функций, не относящихся к профильной работе, внешним специализированным компаниям. К ИТ-услугам, предоставляемым аутсорсером, можно отнести различную деятельность - от разработки программного обеспечения и сайтов, ИТ-консалтинга и аудита до сервисной поддержки и ремонта оборудования .

Свое распространение ИТ-аутсорсинг получил в конце XX века. В ходе увеличения темпов развития компьютерных технологий, ИТ-аутсорсинг является наиболее используемым видом аутсорсинга в мире . Для большинства компаний, как крупных, так и мелких, поручить ИТ-поддержку специализированным компаниям - это экономия времени и денежных средств. Так например, по итогам одного из недавних проектов компании Softline, переход на аутсорсинговую схему поддержки ИТ-инфраструктуры предприятия приводит к экономии до 30% .

В настоящее время компании ИТ-аутсорсеры стараются предоставить заказчикам максимум возможных услуг. Трудно отыскать информационно-технические услуги, которые ИТ-компании не смогла бы предоставить. Условно они делятся на два типа. Первые – достаточно крупные организации, которым выгодно обслуживать только заказчиков с большими оборотами бизнеса и значительной географической распределенностью. Вторые – это фирмы, решающие несложные задачи по обслуживанию оборудования, заправки картриджей, администрированию, локальных сетей, установки и настройки ОС, ПО и т.п.

На примере крупного ИТ-аутсорсера компании Softline можно рассмотреть статистику основных услуг оказываемых в 68 городах России (рис. 1). Как видно из диаграммы основная доля аутсорсинговых проектов приходится на обслуживание территориально-распределенных предприятий (32%). Затем следуют экспертная техническая поддержка (24%) и собственно ИТ-аутсорсинг (19%). Малая доля отводиться на комплексные проекты (12%), аутстаффинг (9%) и прочие услуги (4%). Данная компания начинавшая свой путь с продаж ПО в последние десять лет перешла к оказанию интеграционных, аутсорсинговых и облачных услуг .

Рис. 1. Самые востребованные услуги аутсорсинга в 2013 г. Источник: Softline, 2014

Единой классификации ИТ-аутсорсинга нет, в разных источниках приводится различные разграничение предоставляемых информационных услуг.

Любую классификацию в сервисной деятельности следует начинать с характеристики по продолжительности оказания услуг. ИТ-аутсорсинг информационных технологий может оказывать как одноразовые услуги, так и долгосрочные . Например, установка нового ИТ-оборудования может быть одноразовой услугой, а сервисная поддержка и ремонт – долгосрочной услугой.

Существует деление ИТ-аутсорсинга на внутренний и внешний . Внутренний – это оказание услуг с использованием персонала и инфраструктуры поставщика, на его же территории. Ярким примером внутреннего ИТ-аутсорсинга служит фирма-заказчик, которая требует расширения своего бизнеса в регионах. Осуществлять управление и контроль удаленными офисами, с точки зрения ИТ, задача довольно трудоемкая. Сюда входит предоставление ИТ-кадров и обслуживание всего компьютерного оборудования. Данные вопросы имеет возможность решать ИТ-компания, имеющая либо широкую филиальную сеть, либо сеть субподрядчиков.

Внешний ИТ-аутсорсинг – оказание фирме-заказчику на его территории трех типов услуг:

1) Аренда приложений, размещаемых на площадке IT компании, например, офисные приложения или системы типа ERP (Планирование ресурсов предприятия), CRM (Система управления взаимоотношениями с клиентами). Актуален для средних компаний с высокой степенью востребованности информационных ресурсов и технологий;

2) Предоставление клиенту в аренду инфраструктуры с высокой степенью защиты, обеспечивающими бесперебойную работу системы, а также имеющую мощные каналы связи. Данный вид ИТ-аутсорсинга является крайне востребованным и особой популярностью пользуется среди фирм и предприятий, имеющих крупные Интернет-проекты, являющиеся основой их бизнеса (платежные системы, онлайн магазины);

3) Корпоративный ИТ-аутсорсинг, связан с размещением в ЦОД информационной системы заказчика целиком или ее значительных частей. ИТ-служба размещает у себя систему, обеспечивая при этом ее безопасность, бэкап, а рабочие места расположены у заказчика. Эта услуга вызывает интерес в основном у финансовых компаний и компаний, сильно разветвленных географически .

В некоторых источниках выделяются следующую классификацию ИТ-аутсорсинга:

- ресурсный аутсорсинг (аутсорсинг персонала). Эта форма ИТ-аутсорсинга подразумевает, что фирма-заказчик использует компанию-аутсорсера для подбора высококвалифицированного персонала. Поставщик предоставляет все необходимые ресурсы и их замену по необходимости, а заказчик сам управляет внешними ресурсами и соответственно, самостоятельно несет ответственность за результат.

- функциональный аутсорсинг. Более эффективная, но в тоже время более сложная, чем первая форма ИТ-аутсорсинга. Его суть состоит в следующем: аутсорсер полностью берет на себя все функции, заранее оговоренные и закрепленные в специальном соглашении, предоставленные заказчиком. Данная форма ИТ-аутсорсинга может повысить качество ИТ-услуг и эффективность управления своими расходами.

- стратегический аутсорсинг. Комплексная форма ИТ-аутсорсинга, подразумевающая полную передачу управления ИТ-службами компании аутсорсеру.

Подобно вышеперечисленным формам существует классификация видов аутсорсинга ИТ-услуг по степени полноты процессов, передаваемых на исполнение другой компании:

- аутсорсинг части ИТ-инфраструктуры (все ИТ-процессы и выборочные ИТ-процессы) . Классический вид аутсорсинга ИТ-услуг. В данном случае работа по внедрению и поддержке отдельных систем выполняется ИТ-компанией. ИТ-услуги, которые относятся другим системам, осуществляются собственной ИТ-службой фирмы или предприятия. Данный вид ИТ-аутсорсинга особенно распространен среди крупных и средних фирм. Фирма-заказчик может передать все ИТ-процессы в распоряжение компании-аутсорсера, либо некоторые, связанные с информационной системой. Например, установка новой системы осуществляет ИТ-компания, а ее сопровождение – фирма заказчик.

- аутсорсинг аппаратного обеспечения . Сюда входит установка и настройка, профилактика и улучшение, ремонт и замена аппаратного обеспечения (периферийного оборудования, ПК, системы хранения данных и т.д.)

- аутсорсинг отдельных процессов в рамках всей ИТ-инфраструктуры . Его отличие в том, что ИТ-компания выполняет полный цикл отдельных процессов для всей ИТ-инфраструктуры фирмы или предприятия. Применяется, как правило, в небольших фирмах, в которых фактор безопасности не является значимым и ИТ-стратегия не предусматривает расширения ИТ-отдела.

- полный аутсорсинг. Выражается в полном отсутствии ИТ-службы в фирме заказчике, поэтому, все ИТ-функции передаются компании-подрядчику. Также как и предыдущем варианте, данный ИТ-аутсорсинг применим в средних и небольших фирм, в которых не уделяется особого внимания фактору безопасности.

Данную классификацию можно рассматривать как ступени развития отношений между фирмой-заказчиком и ИТ-компанией следующим образом: фирма, решившая воспользоваться ИТ-услугами данной компании, сначала выбирает аутсорсинг части ИТ-инфраструктуры, а затем по мере развития своего бизнеса и доверия к поставщику ИТ-услуг переходит и к другим видам предоставляемых услуг. Данное развитие «отношений» применимо не всегда, некоторые фирмы сразу выбирают полный ИТ-аутсорсинг .

Существует упрощенная классификация ИТ-аутсорсинга по объему предоставляемых услуг – частичный и полный . Комплексный IT-аутсорсинг предполагает полное обслуживание информационной системы клиента. Частичный ИТ-аутсорсинг подразумевает передачу только некоторых непрофильных функций ИТ-компании. Также существует ИТ-услуга, обеспечивающая непрерывность ИТ-процессов во время отсутствия собственного системного администратора фирмы.

Существует такие виды ИТ-аутсорсинга как основной и дополнительный . При основном ИТ-аутсорсинге выполняется общий перечень услуг, заранее обговоренный в договоре на постоянной основе, например, администрирование корпоративных сервисов, сервисная поддержка оборудования, ИТ-аудит, антивирусная защита. Дополнительный ИТ-аутсорсинг предполагает выполнение вспомогательных услуг, таких как организация ИТ-переезда, монтаж и наладка ИТ-оборудования.

Виды аутсорсинга можно классифицировать по первостепенности выполнения ИТ-услуг. Бывают критичные функции ИТ-аутсорсинга и рутинные. Критичные требуют незамедлительного выполнения, к ним относятся: ИТ-стратегия, управление информационными системами, ИТ-планирование и т.д. Рутинные функции – это повседневные, не требующие быстрого выполнения функции (служба технической поддержки, обслуживание локальных вычислительных сетей и персональных компьютеров, разработка и поддержка приложений).

На рисунке 2 представлена схема, кратко отражающая описанные выше виды ИТ-аутсорсинга.

В заключение можно сказать, что любой вид аутсорсинга вызывает опасения с точки зрения безопасности. Переход на аутсорсинг может вызывать множество вопросов со стороны заказчика. Например:

Нарушение конфиденциальности информации и неправомерный доступ к системам;

Неквалифицированный персонал организации-аутсорсера может нанести ущерб организации-нанимателю;

Недобросовестный провайдер может не выполнить обязательства;

Внешнему подрядчику может не хватить знаний о внутренней практике заказчика.

К сожалению стоит отметить, что причиной слабого развития ИТ-аутсорсинга в России в основном является недостаточная полнота законодательной базы в данной области и сложности в расследовании сетевых преступлений .

Список литературы:

1. Аутсорсинг, аутстаффинг, инсорсинг, ауттаскинг, аутплейсмент // Группа компаний РусКонсалт. / [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://goo.gl/GBrT3C (дата обращения – 08.10.2014г.).

2. Демяхина Е.В. Особенности бухгалтерского аутсорсинга в России // Вестник ТИУиЭ. – 2009 - № 2, [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://goo.gl/GBrT3C (дата обращения – 08.10.2014).

3. В чем особенность ИТ-аутсорсинга в России? // [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://source.cnews.ru/reviews/index.shtml?2014/04/11/568001 (дата обращения – 08.10.2014г.).

4. Бугакова А.В. Преимущества ИТ-аутсорсинга // Наука-RASTUDENT.RU. – 2014. – № 4(04-2014) / [Электронный ресурс] – Режим доступа..10.2014г.).

5. Инсорсинг или аутсорсинг – что лучше? // [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://goo.gl/T4wRXQ (дата обращения – 08.10.2014г.).

6. Кризис стимулирует развитие аутсорсинга. Обзор: Рынок ИТ: итоги 2013 // [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://www.cnews.ru/reviews/new/2013/articles/krizis_stimuliruet_razvitie_autsorsinga/ – (дата обращения – 08.10.2014г.).

7. Воробьев К. Ю. Классификации аутсорсинга с позиций управленческого подхода // Вестник Костромского государственного университета им. Н. А. Некрасова. Научно-методический журнал. Том 19, №4. 2013 – С.53-56

8. Алесинская Т.В. Основы логистики. Функциональные области логистического управления. (ч. 3). – Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. – 116 с.

9. Береза Н. В. Современные тенденции развития мирового и российского рынка информационных услуг // Инженерный вестник Дона. – 2012 - №2 – С.106-114

10. Н.В. Молоткова, И.С. Сахаров. Качество услуг ИТ-аутсорсинга: организационно-технологические решения: Учебное пособие Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2008. – 92 с. – 100 экз. – ISBN 978-5-8265-0727-8.

11. Аутсорсинг ИБ сокращает издержки на 25% // [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://goo.gl/vujxPq – (дата обращения – 22.10.2014г.).

2015 Бугакова А.В., Берёза Н.В., Михнова Е.Г.

Актуальность данной темы заключается в том, что при организации бухгалтерского учета на предприятии каждая компания сталкивается с выбором: организовать собственную бухгалтерскую службу, либо привлекать внешних исполнителей.
Существует несколько разновидностей сорсинга, выбор одной из моделей, зависит от того, являются ли процессы, обслуживаемые сорсинговой компанией, основными или вспомогательными.
Что же касается аутсорсинга, то он обеспечивает полностью именно дополнительные (не ключевые) функции. Все эти процессы возлагаются на внешних исполнителей.
Аутсорсинг бухгалтерских услуг предполагает вынесение функций, связанных с организацией, ведением бухгалтерского учета и составлением отчетности на предприятии за пределы компании, передачу их для исполнения аутсорсеру. «… В отличие от бухгалтерских услуг, оказываемых внешними исполнителями, бухгалтерский аутсорсинг является формой взаимодействия, при которой внешняя компания включается в рабочие бизнес-процессы компании-заказчика как целостное функциональное подразделение, оставаясь при этом организационно и юридически самостоятельным. Зарубежные эксперты в области аутсорсинга отмечают, что вместе с передачей определенных финансовых функций, выполнение которых аутсорсером происходит часто в ежедневном режиме, обычно передается также управление этими функциями и процессами….».
Однако аутсорсинг бухгалтерских услуг носит периодический характер, т.е. по мере необходимости сдачи отчетности, что же касается аутсорсинга всей бухгалтерии организации, то это может привести к необходимости перестройки бизнес-процессов внутри организации.
Существует множество мнений на сколько серьезной будет перестройка, но большинство из них считают, что настройка процессов взаимодействия и документооборота является важной составляющей успеха применения аутсорсинга на предприятии.
Также, для многих российских компаний (в основном предприятия малого бизнеса, т.к. содержание штата бухгалтерии для них слишком затратно и неэффективно) характерно привлечение внештатного бухгалтера, что не может относиться к аутсорсингу бухгалтерии. Это обусловлено, прежде всего тем, что внештатынй бухгалтер чаще всего является физическим лицом и объективно не может иметь собственной базы, необходимой для обеспечения и поддержки бизнес-процессов взаимодействия, а также лишен ряда других возможностей специализированной компании.
Целью данной работу, ставится сравнение затрат, необходимых для создания и функционирования собственного штата бухгалтеров и затрат на аутсорсинг и исходя из сравнительного анализа и на основе коэффициента рентабельности инвестиций определить и обосновать экономическую эффективность применения аутсорсинга.

Экономическое обоснование использования аутсорсинговых услуг в сфере бухгалтерского учета

Для организаций среднего или малого бизнеса с большей долей вероятности характерно применение аутсорсинговых услуг в отношении бухгалтерского учета. Это прежде всего связанно с тем, что крупные фирмы критически смотря на приминение аутсорсинга в связи с тем, что:

• Возможна утечка информации;
• Аутсорсер не будет вникать во все тонкости специфики фирмы;
• Из пункта 2 вытекает: управляющий будет ограничен в информации и в связи с этим возможность принятия решений, т.о. топ-менеджеру могут быть отчуждены от бизнес-практики
• Сложно осуществить контроль за деятельностью аутсорсера, следовательно, важные функции могут быть переданы в «чужие руки»;
• Обучение чужих специалистов.

Еще одним барьером для крупных организаций может стать их необходимость в оперативности поступаемой информации и раздельного ведения бухгалтерского и налогового учета. Также, на крупных предприятиях осуществляется ведение управленческого учета, который в свою очередь основывается на данных бухгалтерского учета и его методика может быть различной в зависимости от применяемой модели (японская «Just in time», отечественная «Нормативная» модель, американская «ABC» и другие). В связи с этим могут возникнуть сложности во взаимодействии различных служб и филиалов, поэтому передача бухгалтерского учета атсорсинговой компании будет порождать трудности в организации управления.
Однако стоит отметить, что аутсорсинг может приносить компании значительные и многочисленные преимущества:

Сосредоточение на основной деятельности;

• снижение расходов на создание и поддержку рабочих мест;
• отсутствие зависимости от болезней или увольнения работников;
• гибкая реакция на изменения на рынке и внутри компании (реорганизации, реструктуризации, слияния, поглощения);
• повышение прибыльности бизнеса, так как аутсорсинг снижает издержки обслуживания бизнес-процессов;
• эффективное использование «наилучших практик».

Исходя из вышеперечисленных преимуществ, которые дает аутсорсинг компании, проведем анализ затрат.
Для обоснованного расчета и сравнения затрат на аутсорсинг, либо формирования собственной службы бухгалтерии, смоделируем усредненную ситуацию на российском предприятии со штатом в 250 человек (классифицируется как средний бизнес) ситуацию по принятию решения: использовать ли аутсорсинг, либо формирование собственной службы.
Таким образом, начиная расчет, необходимо рассчитать сколько в среднем требуется сотрудников для осуществления эффективного учета на предприятии, их заработную плату, страховые отчисления во внебюджетные фонды, и другие затраты, производимые каждый месяц.
Однако, необходимо произвести расчет и единовременных затрат, которые неизбежны при создании службы.
Таблица 1.1 – Расчет затрат, производимых при создании собственной бухгалтерии

Статья затрат	Количество	Стоимость за ед.	Всего (руб.)
Ежемесячные расходы
1.Штат бухгалтерии
Главный бухгалтер
Зам. главного бухгалтера
Бухгалтер
Отчисления в страховые фонды (34%)
Интернет (в месяц)
Телефония (в месяц)
3.Канцелярские товары
4.Обслуживание помещения (в т.ч. электроэнергия, уборка помещения, аренда)
Итого по статья 1,2,3,4
Расходы производимые единовременно в течение 5 лет
5.Мебель в т.ч.:
Письменный стол
Стулья
Тумба
Шкаф для документов
6.Оргтехника в т.ч.:
Компьютер
МФУ лазерный
Факс
Шредер
7.Программный продукт, в т.ч.:
.Базовые ПО компании Microsoft	8 лицензии
1С:Комплексная автоматизация 8 + клиент-сервер	Пакет на 10 лицензий
Итого по статьям 5,6,7

Таким образом, из таблицы видно, что единовременные затраты на организацию работы бухгалтерской службы равны 411 028 рублей, ежемесячно же предприятие обойдется содержание бухгалтерской службы в 218 782 рубля.
Для наглядного сравнения, постоим таблицу затрат по аутсорсинговым услугам.
Таблица 2 – Расчет затрат на аутсорсинг бухгалтерского учета

Статья затрат	Количество	Стоимость за ед.	Всего (руб.)
Ежемесячные расходы
1.Стоимость бухгалтерского сопровождения	500 операций
2.Cоставление и сдача квартальной бухгалтерской отчетности в ИФНС в электронном виде	12 (в квартал)
3.Расчет з/п сотрудников
4.Персонифицированный учет
5.Получение выписки из ЕГРЮЛ и ЕГРИП
Итого
Расходы производимые единовременно
6.Регистрация ООО
7.Изменения в ЕГРЮЛ, не связанные с внесением изменений в учредительные документы
8.Разработка учетной политики в целях бухгалтерского учета и налогообложения
9.Разработка кадровой политики предприятия (штатное расписание, должностные инструкции, трудовых договоров)
10.Разработка и составление локальных актов положений
11.Разработка и составление проектов договоров по основной деятельности предприятия
12.Разработка и составление договоров о материальной ответственности
Итого

Из таблицы видно, что проведение аутсорсинга для предприятия намного выгоднее. Единовременные затраты на организацию учета значительно ниже затрат производимых при создании бухгалтерской службы, также, затраты, производимые ежемесячно на осуществление учета тоже ниже на 97 872 рубля, что является значительной экономией, которая будет осуществляться ежемесячно.
Для еще одного обоснования проведенного анализа стоит рассчитать коэффициент ROI.
Рентабельность инвестиций (ROI) - коэффициент, который помогает измерить прибыльность компании, показывающий степень эффективности использования капитала для получения прибыли. ROI является более предпочтительным по сравнению с другими показателями рентабельности за счет простоты вычислений и интерпретации результатов. В качестве альтернативных инвестиционных проектов выбираются те, которые имеют более высокий ROI.
Формула для расчета рентабельности инвестиций заключается в следующем:
Коэффициент окупаемости инвестиций = Прибыль от инвестиций / затраты на инвестиции
Эта формула является универсальной и может быть соответствующим образом изменена исходя из цели. В нашем случае, проект по передачи бухгалтерского учета аутсорсеру окупится и в дальнейшем будет приносить прибыль.

Заключение

Фактором привлекательности аутсорсинга является то, что внешний поставщик услуг способен обеспечить экономию затрат, более высокий уровень услуг за счет специализации, более дешевой рабочей силы или эффекта масштаба. Однако, аутсорсинг финансовых функций вообще, и бухгалтерии в частности, относится к одним из самых сложных форм аутсорсинга бизнес-процессов. Причиной тому является необходимость управления несколькими бизнес-процессами одновременно, на что зачастую руководителям не хватает управленческого опыта. К тому же, аутсорсинг финансовых функций, связанных с управлением финансами, учетом и отчетностью предприятия подразумевает доступ аутсорсера к сведениям и документам, которые могут представлять коммерческую тайну.
Также, широкому распространению аутсорсинга в России препятствует и отсутствие нормативной базы. Стороны заключают договоры, руководствуясь общероссийским законодательством и общей терминологией. Далеко не всегда эти договоры составлены грамотно. Ещё реже они учитывают специфику деятельности и характер взаимоотношений клиента и поставщика услуг (аутсорсера).
Однако, выгода от применения аутсорсинга очевидна, но все распространение аутсорсинга не так широко в Росси, как за рубежом.

Приложение 1

Данные о компании для моделирования	Количество сотрудников группы	Зарплата одного сотрудника группы. Руб / мес	% Экономии рабочего времени сотрудника группы	Занятость сотрудника группы (часов в месяц)
Сотрудники 1 группы (главный бухгалтер)
Сотрудники 2 группы (зам. Главного бухгалтера)
Сотрудники 3 группы (бухгалтер)
Итого - суммарные затраты отвлечения персонала на проект по внедрению бизнес процессов		174545,45
До внедрения процессного управления
Текущий оборот в месяц
Текущий уровень накладных затрат
Текущий % операционной прибыли
Операционная прибыль в мес		15361109,4
После внедрения процессного управления
% увеличения количества обрабатываемых клиентов (контрактов)
% экономии затрат
% увеличение операционных показателей за счет улучшения качества инфраструктуры
Стоимость ПО бизнес процессов.
Стоимость проекта по внедрению ПО
Итого - стоимость ПО и внедрения
Расчеты
Промежуточные показатели				Формула расчета
Увеличение операционной прибыли за счет увеличения количества клиентов		768 055,47		C11*B14/100
Экономия на накладных затратах		35 330 551,62		B9*B15/100
Увеличение операционной прибыли за счет улучшения инфраструктуры		2 611 388,60		C11*B16/100
Итоговые показатели				Формула расчета
ROI (за один месяц после начала промышленной эксплуатации)				(C26+C27+C28)/(B20+B21+C5)
Окупаемость (мес)
Количество месяцев использования
ROI (за период использования)		2 906,44
Дополнительная прибыль за период использования		2 321 800 619,83		(B20+B21+C5)*C38-(B20+B21+C5)

This article is so unique, that we couldn"t find any services related to it!

Чаще всего, когда компании необходимо ввести в производственную деятельность какой-то процесс или когда становится видно, что некоторое подразделение не справляется со своими обязанностями, руководство начинает сравнивать возможности использования ресурсов других организаций с возможностями развития собственного производства. Предприятие пытается решить проблему производить собственными силами или покупать результат бизнес-процесса у аутсорсинговой фирмы.

Руководство компании может принять решение об использовании аутсорсинга по следующим причинам:

необходимость сокращения или реструктуризации компании под влиянием внешних негативных факторов;

стремление сосредоточить ресурсы собственной организации на основных видах деятельности;

необходимость повышения качества собственных продуктов и услуг, их наилучшего соответствия требованиям рынка;

недостаток либо отсутствие собственных специалистов в отдельных видах или направлениях деятельности;

недостаток опыта;

высокое качество продуктов и услуг, технологии и ноу-хау, которыми располагает поставщик;

привлекательность для потребителя установления партнерских отношений производителя с конкретными поставщиками услуг.

Возможные причины, которые препятствуют использованию аутсорсинга:

• · отсутствие необходимой достоверной информации о возможных поставщиках услуг аутсорсинга;
• · отсутствие надежного и экономически обоснованного механизма внедрения аутсорсинга на конкретном предприятии;
• · необходимость сохранения стратегически важных связей с другими субъектами рынка;
• · необходимость сохранения собственного производства под давлением социальных, политических или других внешних факторов.
• · субъективные причины, например, нелюбовь к переменам или личной заинтересованности в сохранении устоявшегося порядка вещей.

Но при решении "производить или покупать" прежде всего, необходимо учитывать экономическую выгоду, то есть, снизит ли аутсорсинг стоимость при улучшении качества бизнес-процесса. В каждой отдельной ситуации нужно проводить тщательный анализ потенциальных возможностей и рисков (рисунок 1.5).

Рисунок 1.5 - Риски и возможности при аутсорсинге

Риски и возможности, которые могут быть при аутсорсинге, связаны также с навыками, которые имеет компания в сфере управления проектами, так как изменение структуры бизнес-системы в результате воздействия аутсорсинга требует тщательной подготовки решений на каждом этапе его реализации. Недостаток знаний и опыта в менеджменте проектов может привести к возникновению следующих новых проблем:

в результате реализации аутсорсинг-проекта компания теряет ряд преимуществ перед конкурентами в основном виде деятельности;

постоянные издержки не снижаются в течение длительного времени;

снижается мотивация собственного персонала;

снижается качество продуктов или услуг, поставляемых конечному потребителю;

фактические затраты на аутсорсинг оказались выше, чем затраты на производство собственными силами;

нанесен ущерб деловой репутации компании.

Если снижение затрат, связанных самостоятельным выполнением отдельных функций или бизнес-процессов, является основным мотивом к применению аутсорсинга, необходимо еще раз убедиться в том, что организация использовала все внутренние резервы снижения постоянных издержек. Кроме того, в течение срока действия соглашения об аутсорсинге возможно не только устаревание технологической базы, но и политические или законодательные изменения. Эти изменения невозможно предвидеть при планировании и разработке аутсорсинг-проекта. Поэтому уже в процессе реализации соглашения об аутсорсинге могут возникнуть дополнительные затраты.

Во время действия соглашения могут возникнуть проблемы, непосредственно связанные с деятельностью возможного поставщика услуг аутсорсинга:

• поставщик услуг (аутсорсер) может стать финансово нестабильным или обанкротиться;
• другая компания может приобрести фирму -- поставщика услуг, и отношение этой компании к существующим соглашениям об аутсорсинге может быть резко отрицательным;
• уровень оперативности аутсорсера при исполнении условий соглашения может снизиться, если он заключил одновременно более выгодные и интересные с профессиональной точки зрения соглашения с другими клиентами;
• качество услуг может снизиться до недопустимого уровня вследствие внутренних проблем фирмы -- поставщика услуг.
• возможность утечки коммерческой или даже конфиденциальной информации. Это имеет огромное значение при вынесении за пределы собственной организации финансовых бизнес-процессов, обработки данных о клиентах организации, сведений о персонале. Утечка стратегически важной информации может нанести значительный вред бизнесу, даже в том случае, когда в результате судебных разбирательств удастся компенсировать материальный ущерб.

До принятия решения об аутсорсинге необходимо проанализировать, не приведут ли потери от передачи бизнес-процесса к снижению эффективности и ухудшению конкурентной позиции предприятия на рынке (рисунок. 1.6).

Рисунок 1.6 - Факторы, препятствующие успеху аутсосринг-проекта

Предварительное экономическое обоснование аутсорсинг-проекта связано с оценкой затрат на производство продукции или услуг собственными силами по сравнению с затратами на приобретение (количественная оценка решения «производить или покупать»). На практике для оценки собственных затрат все чаще используется метод расчета затрат по процессам, так как именно этот метод дает возможность провести точные расчеты фактических затрат на каждый отдельный процесс. При этом необходимо, чтобы в расчет принимались лишь те затраты, которых можно избежать при успешно проведенном аутсорсинг-проекте. Также обязательно должны рассматриваться альтернативные издержки (т.е. издержки неиспользованных возможностей), которые представляют собой затраты или производственные средства предприятия, связанные собственным производством и высвобождающиеся при аутсорсинге, еще необходимо выяснить, не возникнут ли у организации дополнительные издержки уже после передачи функций или бизнес-процессов аутсорсеру.

В расчете затрат по процессам следует учитывать исключительно те составляющие затрат, которые можно снизить в ходе аутсорсинга:

затраты на персонал;

затраты на производственные площади;

затраты на хранение запасов;

затраты на средства производства;

затраты на вспомогательные средства производства;

Если затраты на собственное производство больше, чем затраты на приобретение, то можно воспользоваться услугами аутсорсера, если наоборот, то предпочтительнее производить собственными силами, так как передача функций внешней организации не принесет сокращения затрат.

Выгода для организации-клиента от реализации аутсорсинг-проекта зависит от стоимости услуг аутсорсера и того уровня издержек, который способна поддерживать организация при выполнении работ собственными силами. Прибыль компании-аутсорсера составляет разницу между стоимостью реализуемых услуг и уровнем издержек, который способна поддерживать компания-аутсорсер (рисунок 1.7). Кроме стоимости услуг необходимо сопоставить качество услуг аутсорсера с качеством выполнения работ собственными силами.

Рисунок 1.7 - Целесообразность заключения контракта об аутсорсинге

Естественно, что такое сравнение затрат на этапе принятия решения «производить или покупать?» является предварительным, так как более полная информация о затратах может быть получена только в процессе анализа коммерческих предложений конкретных потенциальных партнеров.

Кроме того, выбор формы организации взаимодействия основывается не только на данных о возможных затратах, но и на других критериях. Так же необходимо учитывать те причины, которые побудили принять решение об использовании аутсорсинга. В отличие от обычных поставок, предоставление услуг аутсорсинга предполагает не только доступ организации к более дешевым и качественным продуктам/ услугам. Главное, что составляет привлекательность аутсорсинга для клиента, -- это возможность использования новых технологий. Использование труда специалистов высокой квалификации и применение ноу-хау, развитие которых своими силами для достижения необходимого уровня компетенций потребовало бы значительных затрат, в том числе затрат времени, составляет основную группу неценовых факторов, определяющих причины обращения к аутсорсингу.